35
последовательности: цель – структура – вознаграждение – вспомогательные
механизмы – взаимоотношения – лидерство, последовательно отвечая на
вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели
уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять
мониторинг всего «пространства» организации.
Рисунок 2.3.2- Модель «шести ячеек» М. Вайсборда.
Таблица 2.2.2 показывает, что анализ «ячеек» должен включать в себя
оценку как формального, так и неформального аспектов их влияния на
организацию.
Таблица 2.2.2-Анализ шести ячеек модели М. Вайсборда.
«Ячейки»
Формальная система
(что должно быть
сделано)
Неформальная система
(что и как реально происходит)
Цель организации
Формулировка понятных
и достижимых целей.
Соглашения относительно
целей между
заинтересованными сторонами.
Структура
Тип ОСУ (линейная,
функциональная,
матричная).
Реальное распределение
обязанностей, ответственности
и функций.
36
Продолжение таблицы 2.2.2
Вознаграждение
Что представляет собой
формальная (явная)
система
вознаграждения?
Как сотрудники оценивают
систему вознаграждения? В чем
заключается неявное,
психологическое
вознаграждение?
Вспомогательные
механизмы
Как осуществляется
планирование,
бюджетирование,
контроль, управление
информацией и т.п.?
Как используются эти
механизмы? Как они
реализуются на практике? Кто
и как нарушает работу этих
механизмов?
Взаимоотношения
Кто с кем и по каким
вопросам должен
контактировать в
организации?
Какой характер имеют
взаимоотношения между
сотрудниками в реальности?
Насколько эффективны
взаимоотношения? Способы
управления конфликтами?
Лидерство
Какие функции
выполняют (чем
управляют) менеджеры
высшего уровня?
Как работают менеджеры?
Насколько формализовано
лидерство?
На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой
поиск ответов на поставленные вопросы. В ходе «сканирования» ячейки «Цель»
аналитик пытается выяснять не только то, насколько четко и понятно
сформулированы цели организации (формальный аспект), но и то, насколько
согласовано понимание этих целей собственниками, менеджерами высшего и
среднего звена, сотрудниками (неформальный аспект). Анализ формальной
организационной структуры, прежде всего, преследует цель выяснить, что
первично в организации – распределение рабочих функций или властных
полномочий. В здоровой организации первично распределение функций,
которому подчинена структура властных полномочий; в проблемной
организации на первый выходят план властные полномочия. «Сканирование»
ячейки «Вознаграждение» позволяет осознать степень эффективности система
вознаграждения и получить ответ на вопрос, считают ли сотрудники эту
систему справедливой.
37
Анализ ячейки «Вспомогательные механизмы» позволяет выяснить, как
на самом деле реализуются принципы и методы планирования, принятия
решений, контроля, управления информационными и денежными потоками и
т.п. Ячейка «Взаимоотношения» может являться индикатором проблем,
возникающих в других ячейках. Например, неэффективные коммуникации
между менеджерами могут объясняться как нарушениями в построении
организационной структуры или неконкретностью целей, так и отсутствием у
них навыков эффективного межличностного общения. Как подчеркивают Л.
Татарченко и С. Филонович, при правильной диагностике после выявления
симптомов проблем в рассматриваемой ячейке необходимо выявить, к какой
именно ячейке модели относятся их глубинные причины.
Ячейка «Лидерство» в модели Вайсборда является центральной – ее
анализ позволяет выяснить, имеется ли в организации реальный лидер
(лидеры), кто из руководителей (или исполнителей) и какими способами
способен объединить коллектив.
Пространство внутренней среды организации подразделяется на два
класса:
а) пространство «сильных сторон» организации;
б) пространство «слабых сторон» организации.
Они, в свою очередь, делятся на:
1. Факторы прямого действия (ФПД) - продукты и услуги;
2. Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации
(маркетинговый, организационный, производственный, кадровый,
информационный, инновационный, финансовый и управленческий).
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческое обследование функциональных зон организации с целью
определения сильных и слабых сторон организации. При изучении внутренней
среды организации особое внимание уделяется организационной культуре
организации, которая относится к весьма важному потенциалу организации.
38
Организационная культура - это вырабатываемая (в процессе
самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная
система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых
предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления.
Организационная культура способствует обеспечению внешней адаптации (к
возможностям и угрозам внешней среды) и внутренней интеграции
организации. Как правило, для выявления «силы» либо «слабости»
организационной культуры необходимо определить характеристики
структурных подразделений.
Выделяют следующие факторы организационной культуры:
1.Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных
потребителей;
2.Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования
интересов);
3.Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия
решений в этой области и др.
На основании обобщенной модели появляется возможность проведения
SWOT - анализа внешней и внутренней среды.
2.4 Методика SWOT-анализа и прогнозирование.
Главной особенностью процесса принятия стратегических решений
является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг
между этапами разработки и реализации управленческого решения. Поскольку
организация находится в динамично развивающейся внешней среде, то за время
планирования и внедрения разработанных мероприятий параметры внешней
среды могут существенно измениться.
На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на
анализе фактов прошедшего времени и существующей действительности.
39
Поэтому зачастую абсолютно верное с точки зрения руководителя решение не
приносит ожидаемых результатов или приводит к негативным последствиям.
Нивелировать подобные отклонения можно посредством принятия
стратегических решений, основанных на интеграции процедур SWOT-анализа и
причинно-следственного анализа в процедуре прогнозирования и принятия
решений.
Прогнозирование заключается в получении информации относительно
тенденций развития определенных параметров интересующих нас областях
исследования, ограниченных во времени и пространстве. При этом в основе
прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие
условия и характеристики, а также вероятность наступления ожидаемых
событий.
Процедура SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы,
в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны
организации, а также возможности и угрозы внешней среды.
Это сопоставление позволяет чётко определить приоритетные проблемы,
на которые необходимо обратить внимание, и выявить комплекс мероприятий,
который может быть предпринят для дальнейшего развития организации.
При построении матрицы SWOT-анализа применена, так называемая,
дихотомическая процедура (dickotomia - (греч.) разделяю на две части).
Дихотомия используется во многих областях знаний (философия, математика,
ботаника, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют
собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг друга признаков),
что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и
системы за счет описания ситуации «крупным мазком».
40
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке 2.4.1.
СРЕДА
ВНЕШНЯЯ ВНУТРЕННЯЯ
Рисунок 2.4.1- Матрица первичного стратегического SWOT-анализа.
Методология построения матрицы первичного SWOT-анализа заключается
в том, что сначала все окружение делится на две части: внешнюю среду и
внутреннюю (саму организацию), а затем события в каждой из этих частей - на
благоприятные и неблагоприятные:
Внешняя – Внутренняя;
Сила – Слабость;
Возможности – Угрозы.
Все части матрицы объединяет в единое целое так называемый
«субъективный фактор», или философия стратегии. «Философия стратегии»
присутствует в рассуждениях, но не вносится ни в одну клетку матрицы. Она
отражает то «видение» (vision), которое привносится участниками процесса
(руководителями разного уровня, специалистами, менеджерами) при
обсуждении той или иной ситуации или миссии организации. Выбор
эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам
ВОЗМОЖНОСТИ
(благоприятный факторы
внешней среды)
СИЛА
(преимущества фирмы)
УГРОЗЫ (противодействие
внешней среды)
СЛАБОСТЬ
(недостатки фирмы)
Философия
стратегии
41
организации и его положению во внешней среде, производится путем
построения матрицы корреляционного SWOT-анализа (рис.2.4.2.).
ВНУТРЕННИЙ
СИЛА СЛАБОСТЬ
Интенсивный рост
Совместные
предприятия
Интеграция
ВНЕШНИЙ
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Интеграция
Диверсификация
Отказ от владения
Ликвидация
Рисунок 2.4.2. Матрица корреляционного SWOT-анализа.
Стратегии организации разрабатываются, исходя из сопоставления
(корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех
зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получают свои базовые стратегии.
Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии,
направленные на использование сильных сторон организации для
нейтрализации угроз внешней среды. Если организация имеет значительные
внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз, то наиболее
эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на
рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции
бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на
компенсацию слабых сторон организации за счет позитивных факторов,
предоставляемых внешней средой (возможность создания совместных
42
предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой
верхней зоны матрицы лучшей стратегией является рост организации и
увеличение продаж. Для правой нижней зоны - концентрация на узком сегменте
рынка, либо уход с рынка. Таким образом, разработка стратегии организации
основывается на анализе конкретных сегментов рынка, оценке благоприятного
внедрения в намеченные сферы, их использование для укрепления своих
позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и
всестороннего описания взаимодействия организации с внешней средой.
2.5 Построение матрицы вероятностей\воздействий.
С целью проведения количественного анализа заполняются матрицы
вероятностей/воздействий. В одной из матриц указывают факторы внешней
среды, оказывающие положительное влияние на организацию (то есть
возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное
воздействие на организацию (то есть угрозы). Такая матрица приведена в виде
таблице 4. Она позволяет получить три оценки степени значимости факторов
для организации: высокое, среднее, низкое. Рассмотрим построение матрицы
«вероятность/воздействие» на примере продвижения в регионе
фармацевтической компании.
Таблица 2.5.1.- Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования
возможностей внешней среды.
Воздействие
Вероятность
Высокая
Средняя
Слабая
Сильное
Повышение уровня
жизни населения;
Появление новых
рекламных технологий
Появление
новых
поставщиков
Поддержка малого
бизнеса;
Снижение налогов
и пошлин
43
Продолжение таблицы 2.5.1
Умеренное
Снижение
продаж,
разорение и уход
с рынка
фирмпродавцов;
Развитие
информационных
технологий
Снижение цен на
сырье и готовую
продукцию;
Совершенствование
менеджмента и
коммуникационных
технологий
Уменьшение
императивных
норм
законодательства;
Уменьшение
безработицы
Слабое
Промахи в
построении
долгосрочной
стратегии у
конкурентов;
Изменения
потребностей,
модных
пристрастий
Совершенствование
технологии
производства
Предложения о
сотрудничестве со
стороны
отечественных
предпринимателей
Для более дифференцированной оценки значимости факторов внешней
среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.
Результаты применения данного метода представлены в таблице 5. В таблице в
первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного
фактора, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени
влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в
соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 2.5.2.-Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования
угроз внешней среды.
44
Воздействие
Вероятность
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
Изменение правил
импорта и
экспорта
продукции
Сбои в поставках
продукции; Рост
темпов инфляции;
Появление
товаров-
субститутов
Увеличение
конкурентных
преимуществ со
стороны
конкурентов;
Изменения курсов
валют
Умеренное
Снижение уровня
жизни населения;
Рост налогов и
пошлин
Изменение
покупательских
предпочтений;
Ужесточение
законодательства
Появление
принципиально
нового товара;
Появление новых
концернов
Слабое
Изменение уровня
цен; Рост
безработицы
Появление новых
фирм на рынке;
Усиление
конкуренции
Национализация
бизнеса;
Ухудшение
политической
обстановки
Для получения более полного представления, необходимо полученные
данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия. Полученные
результаты представлены в таблицеТаблица 2.5.3.
Таблица 2.5.3.- Внешние возможности и угрозы.
№
п/п
Возможности
Угрозы
1
Улучшение уровня жизни населения
Изменение покупательских
предпочтений