74
Под подразделениями 1 понимаются «Собрание акционеров», «Совет
директоров» и непосредственно «генеральный директор»; под подразделениями
2 понимаются «Аналитическое управление», «Управление комплексного
анализа производственной деятельности структурных подразделений».
Под подразделениями 3 понимаются «Управление перспективного
развития», «Управление стратегических исследований и разработок», «Отдел
конъюнктуры цен на внешнем и внутреннем рынках нефти и нефтепродуктов»,
«Управление экологической безопасности и природопользования»,
«Управление внешнеэкономической деятельности», «Геологическое
управление» и др.
Под подразделениями 4 понимаются «Управления по направлениям
деятельности» и структурные подразделения ОАО «Сургутнефтегаз»,
например, отдел по контролю за разбуриванием месторождений и
планированию объемов буровых работ и отдел координации и контроля
учетных процессов переработки нефти и сбыта нефтепродуктов и др.
Под подразделениями 5 понимаются структурные подразделения
ОАО «Сургутнефтегаз» в части непосредственной реализации тактических
планов рамках достижения стратегического развития; под подразделениями 6 и
7 понимаются подразделения, наделенные полномочиями контроля и внесения
корректирующих действий в реализацию стратегии, как правило, это те,
которые разрабатывают стратегию.
Далее на рисунках 18 – 20 более подробно покажем и опишем проблемы
данного процесса. Формулировка миссии организации ОАО «Сургутнефтегаз»
(этап 1) представлена в источнике и выглядит так «…выйти в лидеры по
производству и реализации своей продукции, удовлетворять спрос
потребителей и получать большую прибыль»
1
. Считаем, что обсуждать этот
этап не представляется возможным, так как повлиять автор данной работы на
него не может.
1
Волошенко А.В. Разработка ключевых факторов успеха ОАО «Сургутнефтегаз» //
Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 3-2. –
С. 93-95; URL: http://applied-research.ru/ru/article/view?id=4851
75
Представленная на рисунке 17 схема имеет определенную
последовательность, на самом деле этот процесс цикличный и имеет обратную
связь на разных этапах.
При анализе этапа 2 (Рисунок 18), который является аналитическим и
заключается в анализе факторов окружения ОАО «Сургутнефтегаз» и
внутренних резервов и оценке результатов анализа, нами установлено, что в его
выполнении принимают участие подразделения 2: «Аналитическое
управление», «Управление комплексного анализа производственной
деятельности структурных подразделений».
Рисунок 18. Описание этапа 2 процесса стратегического
планирования ОАО «Сургутнефтегаз»
Между этими подразделениями осуществляется следующая работа по
этапу 2: прежде чем сформулировать стратегические цели, необходимо
провести анализ и оценку внешних и внутренних факторов. На этом этапе
важным является адекватность оценки этих факторов. В противном случае
компания будет иметь недооценку или переоценку своих возможностей или
этот процесс
реализуют
подразделения: 2.
этот процесс
реализуют
подразделения: 2.
оценка
результатов
внешнего
анализа
оценка
результатов
внутреннего
анализа
факторы
внешние
др.
инф.
факторы
внутренние
формирование
стратегических
целей
этот процесс
реализуют
подразделения: 2.
Проблемы данного процесса:
- сбор неполной информации о ценах на нефть или
перспективах ее добычи;
- недооценка влияния внешних факторов;
- недооценка влияния внутренних факторов;
76
угроз.
Проблемами (недостатками) процесса, описанного на этапе 2, являются:
сбор неполной информации; недооценка влияния внешних факторов;
недооценка влияния внутренних факторов, и как следствие, передача на
следующий этап неверной информации, которая «ляжет» в основу разработки
стратегических планов. Негативными последствиями наличия таких
недостатков могут стать: упущенная выгода от продажи готовой продукции
(нефти и нефтепродуктов).
При анализе этапа 3 (Рисунок 19), который заключается в определении
стратегических целей, в выборе стратегии и определении путей ее реализации
ОАО «Сургутнефтегаз», установлено, что в его выполнении принимают
участие подразделения 3 «Управление перспективного развития», «Управление
стратегических исследований и разработок», «Отдел конъюнктуры цен на
внешнем и внутреннем рынках нефти и нефтепродуктов», «Управление
экологической безопасности и природопользования», «Управление
внешнеэкономической деятельности», «Геологическое управление».
Рисунок 19. Описание этапа 3 процесса стратегического
планирования ОАО «Сургутнефтегаз»
этот процесс
реализуют
подразделения: 3.
этот процесс
реализуют
подразделения: 3.
выбор
стратегии
утвержде
ние
стратегии
цель 1
др.
инф.
цель 2
определение
путей
реализации
выбранной
стратегии
этот процесс
реализуют
подразделения: 3.
Проблемы данного процесса:
- разногласия участников процесса, вплоть до
разнонаправленности интересов;
- определение путей реализации стратегии в
зависимости от ее выбора;
77
Как видно, здесь задействовано гораздо большее количество
подразделений разной направленности, и между этими подразделениями
осуществляется следующая работа по этапу 3: состыковка интересов каждого
участника, и при этом надо достичь главного – выбрать и утвердить стратегию,
и дальше определить пути ее реализации.
Проблемами (недостатками) процесса, описанного на этапе 3, являются:
разногласия участников процесса, вплоть до разнонаправленности целей
(интересов); определение путей реализации стратегии в зависимости от выбора
ее направления и содержания.
Негативными последствиями наличия таких недостатков могут стать:
затягивание процесса, как формирования стратегии, так и начала ее реализации.
А также некорректное формулирование путей реализации стратегии, которое
может привести к завышению совокупных затрат.
При анализе этапа 4 (Рисунок 20), который является разработочным и
заключается в разработке как стратегического плана развития
ОАО «Сургутнефтегаз», так и тактических планов по структурным
подразделениям ОАО «Сургутнефтегаз», нами установлено, что при его
выполнении принимают участие подразделения 4 «Управления по
направлениям деятельности», например, «Управление по бурению»,
«Управление по разработке месторождений», «Управление капитального
строительства производственных объектов», «Нефтегазодобывающие
управления» и другие структурные подразделения более низшего уровня.
Между этими подразделениями, и подразделениями, задействованными в
предыдущем этапе, осуществляется следующая работа по этапу 4: при
разработке стратегического плана участвуют эшелоны верхнего уровня
управления (см. подразделения 3), а при разработке тактических планов по
структурным подразделениям участвуют уже сами непосредственно
структурные подразделения, например, отдел по контролю за разбуриванием
месторождений и планированию объемов буровых работ.
78
Рисунок 20. Описание этапа 4 процесса стратегического
планирования ОАО «Сургутнефтегаз»
Проблемами (недостатками) процесса, описанного на этапе 4, являются:
не полная состыковка интересов стратегического плана с возможностями
структурных подразделений; разработка тактических решений не в полной
взаимоувязке со стратегической целью; невозможность или не полная
возможность реализации принципа пропорциональности производственной
деятельности.
Негативными последствиями наличия таких недостатков могут стать:
рост совокупных затрат и снижение прибыли, снижение эффективности
производства, незапланированные простои оборудования (участков бурения),
ущемление интересов каких-либо структурных подразделений, необоснованное
завышение бюджета одних структурных подразделений по сравнению с
другими и т.д.
При анализе этапа 5 (Рисунок 17) нами установлено, что при его
выполнении принимают участие подразделения 5 - это структурные
этот процесс
реализуют
подразделения: 4.
этот процесс
реализуют
подразделения: 4.
разработ
ка
стратегич
еского
плана
разработк
а
тактическ
их планов
информа
ция из
этапа 1
др.
инф.
информа
ция из
этапа 2
комплекс планов
разного уровня
развития ОАО
«Сургутнефтегаз»
этот процесс
реализуют
подразделения: 4.
Проблемы данного процесса:
- не полная состыковка интересов стратегического плана с
возможностями структурных подразделений;
- разработка тактических решений не в полной взаимоувязке
со стратегической целью;
- невозможность реализации принципа пропорциональности;
79
подразделения ОАО «Сургутнефтегаз».
Этапы 6 и 7 мы рассматриваем как единый процесс, так как ни какой
контроль не имеет смысла без внесения корректирующих действий, а сами
корректирующие действия невозможны без контроля процесса реализации.
Связующим звеном, которое обеспечивает многие процессы в нашей
организации, является «Управление информационных технологий».
Таким образом, проанализировав процесс стратегического планирования
ОАО «Сургутнефтегаз», мы пришли к следующим выводам:
— процесс стратегического планирования ОАО «Сургутнефтегаз» имеет
итеративный характер, является многоэтапным (Рисунок 17);
— каждый этап имеет свои проблемы и недостатки, которые нами и
описаны и представлены на рисунках 18 – 20;
— на вопросы, обозначенные нами в начале параграфа должны отвечать
соответствующие участники процесса;
— любой процесс в организации, в том числе и такой важный как процесс
стратегического планирования осуществляется людьми, которые наделены
определенными компетенциями в той или иной степени, и поэтому важно,
постоянно отслеживать уровень квалификации исполнителей и соответствие
действующей структуры организации выбранной стратегии;
— для успешной реализации стратегического плана необходимо
перестраивать (переформатировать) действующую структуру в процессе
планирования и в процессе корректировки реализации плана;
— чтобы данный процесс носил объективный характер рекомендуется
использовать стандартизированные критерии (Глава 1).
Выводы по главе 2
Подводя итоги анализа основных финансово-экономических
показателей деятельности нашего объекта исследования
ОАО «Сургутнефтегаз» за период с 2015 по 2017 года мы можем отметить
следующие моменты:
80
— за исследуемый период у предприятия наблюдался скачкообразное
изменение показателя чистой прибыли (убытков) из положительных величин
891,7 млрд. руб. до размера убытков -104,8 млрд. руб.;
— такая динамика показателя чистой прибыли (убытков) связана с
курсовыми убытками по валютным банковским депозитам из-за падения курса
доллара;
— в 2017 году предприятие выправило ситуацию и получило чистую
прибыль в размере почти 150 млрд. рублей.
— по показателям эффективности использования по основным и
оборотным активам организация имеет колебательные тренды по этим
показателям. Такое изменение объясняется не пропорциональным изменением
величины основных и оборотных фондов по отношению к росту выручки;
— достаточно уверены в своем росте показатели производительности и
фондовооруженности труда ОАО «Сургутнефтегаз»;
— достаточно оптимистична величина показателя рентабельности
продаж, исчисленные по показателю прибыли от продаж, колеблется в
пределах 20-23%.
Подводя итоги проведенного анализа внутренней среды предприятия
ОАО «Сургутнефтегаз», то есть сильных и слабых сторон этой организации мы
пришли к следующим выводам:
— рассмотрев влияние факторов внешней и внутренней среды
ОАО «Сургутнефтегаз», необходимо отметить, что организация обладает
достаточным уровнем конкурентоспособности, обусловленным выявленными
сильными сторонами и возможностями;
— были выявлены также слабые стороны и угрозы, которые могут
тормозить дальнейшее развитие предприятия. Динамика рынка нефти и газа,
возможное ужесточение конкурентной борьбы требуют предложения и
реализации мер по укреплению конкурентных позиций организации, внедрения
общей стратегии, стратегии развития персонала и расширения сферы
деятельности;
81
— выявлены такие слабые стороны как:
1. Неудовлетворительная система мотивации;
2. Слабая корпоративная культура;
3. Нехватка рабочих специальностей и специалистов.
Наиболее важными факторами, влияющими на успех
ОАО «Сургутнефтегаз» являются: функции управления и структура системы
управления ОАО «Сургутнефтегаз», а также расстановка и подбор кадров.
Проанализировав процесс стратегического планирования
ОАО «Сургутнефтегаз», мы пришли к следующим выводам:
— процесс стратегического планирования ОАО «Сургутнефтегаз» имеет
итеративный характер, является многоэтапным (Рисунок 17);
— каждый этап имеет свои проблемы и недостатки, которые нами
описаны и представлены на рисунках 18 – 20;
— на вопросы, обозначенные нами в начале параграфа должны отвечать
соответствующие участники процесса;
— любой процесс в организации, в том числе и такой важный как процесс
стратегического планирования осуществляется людьми, которые наделены
определенными компетенциями в той или иной степени, и поэтому важно,
постоянно отслеживать уровень квалификации исполнителей и соответствие
действующей структуры организации выбранной стратегии;
— для успешной реализации стратегического плана необходимо
перестраивать (переформатировать) действующую структуру в процессе
планирования и в процессе корректировки реализации плана;
— чтобы данный процесс носил объективный характер рекомендуется
использовать стандартизированные критерии (Глава 1).
С цель улучшения процесса стратегического планирования
ОАО «Сургутнефтегаз» мы хотим предложить некоторые мероприятия.
Основная мысль наших предложений по улучшению процесса стратегического
планирования будет заключаться в том, чтобы при реализации процесса
стратегического планирования включить в стратегический план (параграф 1.3.)
82
дополнительно мероприятия в два раздела:
— мероприятия, направленные на проведение постоянного мониторинга
состояния изыскательских работ месторождений «сланцевой» нефти, в раздел
«Стратегический анализ»;
— мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных слабых
сторон, а именно касающиеся вопросов кадровой стратегии, в раздел
«Стратегический организационный план».
83
Глава 3. Совершенствование стратегического планирования на
основе анализа сильных и слабых сторон ОАО «Сургутнефтегаз»
3.1. Предложения по улучшению стратегического планирования
В результате проведенного во второй главе анализа внутренней среды
предприятия ОАО «Сургутнефтегаз», то есть сильных и слабых сторон этой
организации, были выявлены следующие слабые стороны и угрозы, которые
необходимо ослабить или, по возможности, устранить:
— отрицательная динамика рынка нефти и газа в случае открытия новых
месторождений «сланцевой» нефти, которая, как известно дешевле,
— возможное ужесточение конкурентной борьбы;
— слабые стороны в кадровой работе: неудовлетворительная система
мотивации; слабая корпоративная культура; нехватка рабочих специальностей
и специалистов.
Требуют внедрения предложения и реализации мер по укреплению
конкурентных позиций организации, внедрения общей стратегии, стратегии
развития персонала и расширения сферы деятельности;
Основная мысль наших предложений будет заключаться в том, чтобы
включить в стратегический план дополнительно мероприятия по двум
разделам:
— в раздел «Стратегический анализ», мероприятия, направленные на
проведение постоянного мониторинга состояния изыскательских работ
месторождений «сланцевой» нефти;
— в раздел «Стратегический организационный план» мероприятия,
направленные на ликвидацию выявленных слабых сторон, а именно
касающиеся вопросов кадровой стратегии. Опираясь на рекомендации,
изложенные в параграфе 1.3. по улучшению структуры стратегического плана,
предлагаем придерживаться следующей редакции стратегического плана
(Рисунок 21).