64
Продолжение таблицы 19
7
Эффективность
системы реализации
продукта
75
У предприятия хорошо развита система реализации и оптом
через товарные биржи и в розницу через АЗС, имеются все
необходимые программы, налажены все контакты с
потребителями, на предприятии развита рекламная деятельность.
8
Способность к
лидерству в целом, в
том числе:
80
Способность к лидерству в целом, сильная позиция предприятия
8.1
способность к
лидерству 1 - го лица
90
Генеральный директор ОАО «Сургутнефтегаз» имеет активную
жизненную позицию, сильная личность, с опытом работы и
связями.
8.2
способность к
лидерству всего
персонала
75
Персонал организации попадает в возрастную группу 35-45 лет,
нововведения для него являются приемлемыми и сотрудники
Компании быстро адаптируются к происходящим изменениям
9
Уровень производства,
в том числе:
60
Наблюдается дефицит в рабочем персонале и специалистах
9.1
качество материальной
базы
80
Техника и используемые технологии: новые и современные в
рамках нефтегазодобывающей отрасли.
9.2
профессионализм
ключевых
специалистов
70
Ведущие специалисты имеют высокую квалификацию. Для
повышения квалификации и профессионального уровня
сотрудников проводится дополнительное обучение,
разрабатываются должностные и нормативные документы
9.3
профессионализм
персонала основной
сферы деятельности
45
Большинство сотрудников имеют средне специальное
образование. При подборе персонала сотрудники проходят
испытательный срок от 1 до 3 месяцев. На предприятии
применяется вахтовый метод для рабочих специальностей, по
окончанию сезона работник увольняется. Нехватка рабочих
специальностей и специалистов.
10
Уровень маркетинга
80
В компании внедрена система оперативного и качественного
обслуживания клиентов
11
Уровень менеджмента
90
Высокий, работают топ-менеджеры высокого уровня. Менеджеры
имеют высшее экономическое образование. На предприятии
хорошо развита система мотивации топ-менеджеров
65
Продолжение таблицы 19
12
Качество персонала (в
целом)
65
Персонал имеет высокий уровень подготовки к данной работе.
Кроме того, имеется многолетний опыт в сфере
нефтегазодобывающей промышленности у большей части
сотрудников
13
Репутация на рынке
80
ОАО «Сургутнефтегаз» зарекомендовало себя с лучшей стороны
на рынке, предприятие существует с 1993 года, имеет большую
известность в России и за рубежом
14
Репутация как
работодателя
50
Текучесть кадров высокая, наблюдается отток и нехватка
специалистов.
Не эффективная система материального и нематериального
стимулирования рабочего персонала.
Отсутствует система управления корпоративной культурой,
деятельность в рамках корпоративной культуры ведется
спонтанно.
15
Отношения с органами
власти
60
Отношения с органами власти можно охарактеризовать как
нейтральное.
66
В ходе анализа были выявлены сильные стороны предприятия, это
наличие бизнес стратегии, стабильное финансовое положение, высокая
конкурентоспособность продукции на рынке, высокое качество материальной и
производственной базы, высокий уровень маркетинга и менеджмента,
репутация на рынке.
В ходе анализа объекта наблюдения выявлено, что в организации
неудовлетворительная система мотивации, слабая корпоративная культура,
нехватка рабочих специальностей и специалистов. Представим данные анализа
в виде SPIDER-диаграммы (Приложение 5).
Далее проведем анализ среды (SWOT анализ) важный для выработки
стратегии организации и это очень сложный процесс, требующий
внимательного отслеживания происходящих в среде изменений, оценки
факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми
сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней
среде. Этот анализ позволит оценить состояние текущих дел и поможет
определить направления развития бизнеса на перспективу (Таблица 20).
Таблица 20
SWOT - анализ ОАО «Сургутнефтегаз»
Возможности внешней
среды:
1. Созданный
предприятием запас
прочности.
2. Государственная
поддержка развития
нефтегазодобывающей
промышленности
3. Оптимизация
разведочных работ.
4. Развитие
энергетической и
транспортной
инфраструктуры для
освоения территорий.
5. Поиск новых рынков и
возможность сбыта нефти и
газа в страны Ближнего
Востока.
Угрозы внешней
среды:
1. Падение цен на
мировом рынке и
сокращение спроса на
экспорт нефти и газа;
2. Рост цен на услуги,
оборудование,
материалы,
используемые в
производстве.
3. Ужесточение
конкурентной борьбы
за приобретение
активов, за доступ к
высокопремиальным
рынкам сбыта и
транспортным
мощностям.
67
Продолжение таблицы 20
6. Повышение образования
и приток специалистов.
7. Сотрудничество с
профильными
образовательными
учреждениями.
8. Появление современных
технологий производства и
высокоэффективного
оборудования.
9. Внедрение программ
информатизации и
развития экономической
деятельности на основе
интернет-технологий и
иных современных
информационных
технологий, системы
электронной коммерции.
10. Внедрение трудо- и
капиталосберегающих
технологий.
11. Управление отходами,
минимизация вреда,
рекультивация и
природоохранные
инициативы Компании.
4. Усугубление
экономической и
политической ситуации
в стране, а значит, как
следствие возможно и
на предприятии
(санкции ЕС и
Америки).
5. Ужесточение
требований
технологических норм
и ужесточение
налогообложения.
6. Дефицит
квалифицированных
специалистов
нефтегазовой отрасли
в результате
усложнения методов
добычи и применения
современной техники и
технологий,
расширения
деятельности
Компании;
7. Отсутствие системы
непрерывной
производственной
подготовки повышения
квалификации кадров
для предприятий
нефтегазодобывающего
комплекса.
8. Снижение
заработной платы.
9. Усложнение
процессов
эффективного
применения новых
технологий
(увеличение затрат на
внедрение)
10. Усложнение
процессов добычи и
переработки нефти и
газа.
11. Ужесточение
требований к
стандартам
экологической среды
68
Продолжение таблицы 20
Сильные стороны:
1. Широкая география
расположения
месторождений.
2. Устойчивое
финансовое положение
предприятия.
3. Высокая
конкурентоспособность
продукции на рынке.
4. Высокое качество
материальной и
производственной базы.
5. Высокий уровень
маркетинга и
менеджмента.
6. Удобное
месторасположение
нефтеперерабатывающего
завода.
1. Инновационная
стратегия: организация на
месторождениях
современного
производства.
2. Линейное расширение
за счет построения
вертикально
интегрированной компании,
расширение сырьевой базы
и производственных
мощностей.
3. Диверсификация
продаж.
4. Рост производства за
счет повышения
квалификации персонала.
5. Поиск новых
поставщиков.
6. Поиск новых рынков
сбыта.
7. Увеличение доли
постоянных клиентов.
8. Снижение цен (за счет
экономии на издержках)
привлечет новых
потребителей и поможет
удержать имеющихся.
9. Увеличение доли на
рынке за счет привлечения
клиентов конкурентов и за
счет цены.
10. Достаточная
известность будет
способствовать
стабильности на рынке.
11. Выход на новые рынки
возможен вследствие роста
оборотных средств и
наличия
высококвалифицированного
персонала.
12. Квалификация
персонала, неудачное
поведение конкурентов и
развитие рекламных
технологий дадут
возможность успеть за
ростом рынка.
1.Ценовая стратегия:
настроить
индивидуальный
подход для каждого
клиента: гибкие
условия
сотрудничества,
дополнительные
скидки.
2. Возможность
осознать
перепроизводство и
прекратить
наращение
мощностей.
3. Укрепление
положительного
имиджа предприятия.
4. Провести
концентрацию
финансовых ресурсов.
5. Снизить издержки
производства.
6. Сокращение
логистических
издержек за счёт
удобного
месторасположения
производства
7. Разработка
инновационных
программ в области
переподготовки
специалистов и
совместителей.
69
Продолжение таблицы 20
Слабые стороны:
1.Неудовлетворительная
система мотивации
2. Слабая
корпоративная культура
3. Нехватка рабочих
специальностей и
специалистов.
1. Изменение
требований к подбору и
подготовке специалистов
2. Внесение изменений
в кадровую политику
организации
3. Обучение и развитие
персонала.
4. Стимулирование
персонала в улучшении
качества работы и
повышению объема
продаж.
5. Повышение
квалификации персонала
улучшит качество
обслуживания и качество
продукции.
6. Повышение
эффективности работы с
клиентами.
7. Инвестирование
средств в развитие
технической базы.
8. Разработка стратегии
увеличения доли на
рынке.
9. Повышение спроса на
продукцию повлияет на
расширение и
модернизацию
производства, и штата
сотрудников.
10. Слабая
маркетинговая политика
создаст затруднения при
выходе на новые рынки.
11. Зависимость от
основного поставщика
приведет к упущению
выгодных предложений
со стороны новых
поставщиков.
12. Текучесть персонала
может помешать выходу
на новые рынки.
1. Разработка и
реализация программ по
профессиональному
обучению и
переподготовке
персонала.
2. Повышение
эффективности
маркетинга.
3. Разработка
эффективной кадровой
политики.
4. Разработка мер
поощрения работников.
5. Совершенствование
системы
нематериального
стимулирования
персонала
Проведенный SWOT-анализ показывает, что ОАО «Сургутнефтегаз», с
одной стороны, имеет достаточно большое количество возможностей и
сильных сторон, которые нужно развивать и использовать в нужных
70
направлениях для получения положительных результатов и увеличения
прибыли. Но при этом выявлены такие слабые стороны, как:
1. Неудовлетворительная система мотивации.
2. Слабая корпоративная культура.
3. Нехватка рабочих специальностей и специалистов.
Наиболее важными факторами, влияющими на успех
ОАО «Сургутнефтегаз», являются:
— функции управления в ОАО «Сургутнефтегаз»;
— структура системы управления ОАО «Сургутнефтегаз». Правильно
составленная структура системы управления упрощает и освобождает
руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть
квалифицированные специалисты;
— расстановка и подбор кадров. Для успеха в ОАО «Сургутнефтегаз»
очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет
персонал, будет зависеть дальнейшая работа, так как потребность
горнодобывающей промышленности в высококвалифицированных кадрах
очень высока.
Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины
касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это
указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом
ОАО «Сургутнефтегаз» недостаточную эффективность работы службы
управления персоналом в области подбора персонала.
Подводя итоги проведенного анализа внутренней среды предприятия
ОАО «Сургутнефтегаз», то есть сильных и слабых сторон этой организации мы
пришли к следующим выводам:
— рассмотрев влияние факторов внешней и внутренней среды
ОАО «Сургутнефтегаз» необходимо отметить, что организация обладает
достаточным уровнем конкурентоспособности, обусловленным выявленными
сильными сторонами и возможностями;
— были выявлены также слабые стороны и угрозы, которые могут
71
тормозить дальнейшее развитие предприятия. Динамика рынка нефти и газа,
возможное ужесточение конкурентной борьбы требуют предложения и
реализации мер по укреплению конкурентных позиций организации, внедрения
общей стратегии, стратегии развития персонала и расширения сферы
деятельности;
— наиболее важными факторами, влияющими на успех
ОАО «Сургутнефтегаз», являются: функции управления и структура системы
управления ОАО «Сургутнефтегаз», а также расстановка и подбор кадров.
Почти все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции
службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в
системе управлении персоналом ОАО «Сургутнефтегаз» — недостаточную
эффективность работы службы управления персоналом в области подбора
персонала.
На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды
организации ОАО «Сургутнефтегаз» рекомендована стратегия усиления
позиций на рынке, для ее реализации требуется разработка новой кадровой
стратегии. Осуществление стратегии предполагает реализацию первоочередных
мер, способствующих удержанию персонала и повышению заинтересованности
в качественном труде (Таблица 21).
Таблица 21
Дерево целей ОАО «Сургутнефтегаз»
Направления
Содержание
Перестройка
управления
- разработка новой кадровой стратегии;
- привлечение и закрепление кадров;
- стабилизация персонала;
- процесс перемещения персонала, его переобучение;
- индексирование заработной платы;
- усиление социальных гарантий;
- принятие мер по сплочению коллектива;
- совершенствование системы обучения персонала;
- стимулирование персонала к качественному труду.
При планомерном выполнении всех действий, Компания сможет перейти
на новый уровень развития.
72
2.3 Оценка стратегического планирования в организации
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на
пять вопросов:
1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов
предприятия?
В первой главе (п. 1.1 и рисунок 2) нами были рассмотрены категории,
экономические и управленческие смыслы инструментов стратегического
планирования, а также содержание этапов и разделов стратегического плана.
Опираясь на схему процесса стратегического планирования (Рисунок 11) мы
проанализируем состояние стратегического планирования объекта
исследования, т.е. в нашей организации ОАО «Сургутнефтегаз» и дадим оценку
этому процессу.
Представление процесса стратегического планирования любой
действующей организации будет носить наиболее наглядный вид, если
представить его в виде процессной модели, и более полное описание этапов
планирования мы обеспечим за счет указания участников процесса. То есть мы
в итоге будем иметь «картину» не просто этапов планирования, а с указанием
конкретных участников нашей организации.
Такое представление процесса дает возможность увидеть и показать
«пробелы» процесса, «слабые» места или «несостыковки» и т.д. Это
необходимо для того, чтобы в следующем параграфе сформулировать
предложения по ликвидации или уменьшению выявленных недостатков.
На рисунке 17 представлена процессная модель стратегического
планирования ОАО «Сургутнефтегаз». Как видно из рисунка 17 мы объединили
некоторые этапы (в отличие от рисунка 11) и добавили исполнителей процесса.
73
Рисунок 17. Процессная модель стратегического планирования ОАО «Сургутнефтегаз»
Этап 1 -
Формулирова
ние миссии
организации
ОАО
«Сургутнефт
егаз»
Этап 2 -
аналитическ
ий - анализ
факторов
окружения
ОАО
«Сургутнефт
егаз»и
внутренних
резервов и
оценка
результатов
анализа
Этап 3 -
определение
страт. целей,
выбора
стратегии и
определение
путей
реализации
Этап 5 -
реализации
планов
развития
ОАО
«Сургутнефт
егаз»
Этап 4 -
разработочн
ый - и
стратегическ
ого плана
развития
ОАО
«Сургутнефт
егаз» и
тактических
планов по
струтурным
подразделен
иям
Этап 6 -
контроля
процесса
реализац
ии страт.
плана
(т.е.
этапа 5)
Корректиру
ющие
действия:
изменение
страт.
целей ОАО
«Сургутнеф
тегаз» (т.е.
этапов 3 и
4) и хода
реализации
(т.е. этапа
5)
Подразде
ления 1
Подразде
ления 2
Подразде
ления 3
Подразде
ления 4
Подразде
ления 5
Подразделе
ния 6
Подразделе
ния 7