15
компания достигла своего предела на существующем рынке с конкретным
продуктом в рамках данной отрасли.
II. Стратегии развития в зависимости от этапа жизненного цикла
компании:
— Стратегия ускоренного роста. Главная цель данной стратегии — это
максимальное использование внутренних и внешних ресурсов. Этот этап цикла
роста обязан производиться как можно дольше, потому что именно на нем
происходит максимальное использование всех имеющихся возможностей, рост
доходов превосходит рост продаж, доля рынка приближается к целевой. Так же
на этом этапе возникают и накапливаются негативные тенденции в
деятельности предприятия, которые необходимо как можно раньше выявить и
разрешить.
— Стратегия ограниченного роста — альтернативная стратегия, при
которой характерны цели установленные на уровне прошлых результатов,
учитывая инфляцию. Применяется в компаниях, которые удовлетворены своим
положением, чаще всего в отраслях промышленности с немобильным
технологическим процессом.
III. Стратегии по направлению развития экономического потенциала:
— Стратегия органического роста представляет собой традиционный вид
увеличения размеров компании, основанный на поэтапном росте численности
сотрудников организации и расширения объема выполняемых заказов.
Главным же источником роста являются внутренние ресурсы.
Выделяется агрессивный вид данной стратегии, когда происходит
расширение перечня новых предоставляемых услуг путем переманивания
наиболее ценных сотрудников из других компаний. На глобальном уровне
организации, которые используют стратегию внутреннего роста, расширяются
путем перераспределения специалистов из подразделений одного региона в
другой, плюс нанимают работников на местном рынке.
Предприятия, использующие данную стратегию, должны понимать, что,
сохраняя финансовую независимость, они, тем не менее, жертвуют скоростью
16
возможного роста. Так же стратегия наталкивается на серьезные ограничения в
случае дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.
Еще одним немаловажным фактором является то, что фирма, которая
планирует постепенное медленное развитие, рискует потерять часть своих
сотрудников, которые могут заинтересоваться вакансиями в более крупных
фирмах с лучшими условиями труда.
Наиболее престижные американские фирмы, такие как Watchell, Lipton, а
также Simpson Thacher и Sullivan & Cromwell пошли по пути органического
роста, избегая рискованных стратегий слияний и ориентируясь на сохранение
высоких уровней рентабельности, присущих этим фирмам.
Большинство российских компаний предпочитает стратегию
органического роста, постепенно развивая функционирующие направления, а
также, добавляя новые, путем переобучения действующих сотрудников или
приглашая новых специалистов.
Стратегия интеграции. Интеграция подразумевает рост компании путем
увеличения количества новых структур. В этом случае меняются три
составляющие: продукт, рынок, положение компании в отрасли. Фирма
осуществляет интегрированный рост через приобретение собственности или же
за счет расширения изнутри. В любом случае меняется положение компании в
отрасли.
Стратегия экономического развития как одна из основных базовых
стратегий предприятия представляет собой стратегию, предполагающую
стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и
экономической устойчивости.
1.2. Мероприятия стратегического развития предприятия
Компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются
совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние
успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить,
рассмотрим основные этапы развития жизни компании и пути их
17
усовершенствования.
Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения
работы коммерческих и государственных организаций путем проведения
изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно
сопровождают большинство попыток организационных изменений.
Он является основателем и президентом Института Адизеса,
преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента
Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным
руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования
АНХ при Правительстве РФ.
За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие
организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую
методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом
продаж от 2 млн до 2 млрд долларов, таких как "Кока-кола", "Банк Америки",
Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную
теорию менеджмента. За это он даже получил прозвище "корпоративный
экзорцист".
Его не устраивает американский стиль управления, "потому что он
основан на философии, что человек человеку – волк и что все в системе
должны противостоять друг другу". Однако и отсутствие конфликта Адизес
считает неправильным, потому что проблема – это возможность меняться.
Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее
часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное
представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они
позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических
ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим
образом.
Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри
организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и
отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных
18
проблем.
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать
проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы,
самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения
результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Основываясь на работах Грейнера, Ицхак Адизес делает предположение,
что динамика организационного развития имеет цикличную природу, так же
как и большинство социальных и биологических систем. Именно эта идея
послужила основой теории жизненных циклов организации. В своей модели,
описывающей жизнедеятельность компании, Ицхак Адизес выделяет десять
последовательных этапов (Рисунок 2).
Рисунок 2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Что такое PAEI? PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре
основные потребности любой организации и соответствующие основные виды
управленческой деятельности:
1. Producing — производство результатов, обеспечивающее
19
результативность организации.
2. Administrating — администрирование, обеспечивающее
эффективность организации.
3. Entrepreneuring — предпринимательство, требующееся для
осуществления изменений.
4. Integrating — интеграция людей в организацию ради ее
жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.
Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается
результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе. Рассмотрим основные мероприятия стратегического развития на
каждом этапе жизненного цикла организации:
1. «Рождение идеи» — самый первый этап создания организации. У
основателя появляется бизнес-идея, которая ему кажется очень удачной и
имеющая большие шансы на успех. Эта идея овладевает разумом основателя, и
полный энтузиазма и веры в себя он стремится реализовать ее, ожидая что все
вокруг с той же решимостью будут помогать ему.
Находясь во власти этой новой, сулящей огромные перспективы идеи,
основатель может загубить дело в самом начале, недостаточно оценив риски и
не проанализировав реальное положение дел на рынке.
Говоря об организационной ответственности очень важны внутренние
обязательства основателя, а именно готовность взять на себя ответственность за
возможные риски. Чем больше степень обязательств, которые организация
возлагает на себя при основании, тем выше вероятность успеха. Огромную роль
играет и сам лидер – человек, который благодаря своим личным качествам
готов полностью посвятить себя созданию нового бизнеса, способный
объединить вместе идею, рынок, инвестиции и повести за собой.
На этапе Рождения идеи главная мотивация основателя заключается в
удовлетворении потребностей рынка, в создании продукта, который будет
иметь определенную ценность и полезность для общества и рынка. В идеале
основатель испытывает сильный энтузиазм по поводу своего товара или услуги,
20
и в случае возникновения критики должен аргументированно защищать
отличительные качества своего продукта.
В сознании основателей компании есть четкое представление — как они
видят свою организацию лет, например, через пять. Это обязательно успешное
предприятие, которое год от года повышает свой уровень обслуживания
клиентов — то есть все полнее и эффективнее удовлетворяет их потребности.
Если же говорить только о прибыли на инвестиции (ROI), то их
приверженность подвергнется серьезным сомнениям в случае появления
проблем в компании.
2. "Младенчество". Наиболее неформальный этап развития организации
и служебных отношений, когда команда единомышленников, без определения
четкой иерархии спонтанно справляется с возникающими трудностями.
На этом этапе только зародившаяся компания борется за выживание,
преодолевая путь от одного риска к другому. И каждый совместно
преодоленный кризис является для единомышленников общей победой, каждая
ошибка – стимул взглянуть на свои действия со стороны и решить возникшую
проблему. Отсутствует система анализа выполненной работы.
На этом этапе одна из первоочередных задач руководителя обеспечить
приток необходимых денежных средств. Залогом не только успешного
развития, но даже выживания компании является приверженность основателя
идее создания устойчивой организации. Проще говоря должна преобладать
ответственность перед реализацией идеи прямо «здесь и сейчас», именно с этой
командой и сотрудниками, а не эфемерное воплощение идеи в жизнь при
благоприятных условиях.
3. "Стадия интенсивной деятельности" ("Давай-давай!"). Данная стадия
характеризуется достаточной финансовой стабильностью и постепенным
ростом продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации.
Несмотря на кажущуюся успешность, ситуация может поменяться в любой
момент. Опасность заключается в том, что по сути дела выживание
представляется как процветание, хотя на самом деле до этой стадии еще очень
21
далеко. Слепая вера в установку «Нам все по плечу!», таит в себе риск гибели
всей фирмы.
Именно по этой причине И.Адизес выделяет главную организационную
задачу этого типа «от обратного»: четкое определение фирмы и чем она
занимается. Неконтролируемое желание объять необъятное в конечном итоге
может уничтожить всю организацию и пособниками в этом могут оказаться
рядовые сотрудники неправильно определившие или не до конца понявшие
свои задачи.
В компании на этом этапе отсутствует внутренняя структура:
конкретные возникающие вопросы решают конкретные люди, а не должности.
По Адизесу сама роль основателя-руководителя выглядит достаточно
противоречиво. С одной стороны, он стремится передать свои руководящие
полномочия и ответственность соответствующим сотрудникам организации,
что должно благотворно и целесообразно отразиться на всем производственном
процессе.
С другой же стороны, по факту, без руководителя компании ничего не
решается. Страх потерять контроль над ситуацией заставляет его держать под
наблюдением практически все решения внутри компании.
На стадии быстрого роста, взаимодействие между компанией и рынком,
в большинстве случаев имеет ущербный характер. Организация реагирует на те
возможности, которые предлагает внешняя среда, а не предвидит и не
планирует их. В этом и заключается главный риск, находясь во власти
благоприятных (как представляется) обстоятельств, на самом деле организация
все больше действует методом проб и ошибок, и чем больше представляется
успешность компании, тем больше опасность.
Основная роль руководителя на этом этапе определить момент перехода
от интуитивного управления к профессиональному администрированию.
4. "Зрелость или Юность". Так называемое второе рождения компании
процесс достаточно длительный и болезненный, в течение которого происходит
децентрализация и делегирование полномочий, это меры, которые необходимы
22
для дальнейшего развития.
Этот этап характеризуется появлением профессионального управленца,
будь то вице-президент или исполнительный директор. Выбор кандидатуры
происходит с большим трудом, помимо того, что данный менеджер должен
эффективно выполнять функции, ранее отсутствовавшие или распределенные
по группе лиц, так еще он должен соответствовать внутренним представлениям
основателя и его компаньонов о том, что он станет человеком «нашей»
команды.
«Зрелость» — время конфликтов. Люди обращают внимание на себя,
просыпаются амбиции. И если раньше все усилия были направлены на
выживание всей организации, а значит и каждого его сотрудника в
отдельности, то теперь многие заинтересованы в упрочнении своих личных
позиций внутри компании. Все находятся в состоянии локального конфликта:
основатель и менеджер, менеджер и ветераны, ветераны и новички.
Несмотря на ввод фигуры высокопоставленного менеджера, статистика
говорит о том, что 90% происходящих процессов продолжают происходить в
неформальном характере. Поэтому для руководителей очень важны
выстраиваемые «неформальные культурные сети».
На стадии «зрелости» появляется конфликт между финансовыми
потребностями отдельных сотрудников и потребностями всей компании в
целом.
Для дальнейшего успешного развития компании на стадии зрелости,
нужно принять непростое решение и ограничить гибкость, которая на
предыдущих этапах так ценилась и поощрялась. Так же следует уделить
отдельное внимание улучшению внутренних процессов управления компании.
Необходимо разработать четкие процедуры и распределить жизненно
важные функции (маркетинг, продажи, разработка продукта, финансы) между
отдельными подразделениями. Каждое подразделение должно иметь
определенный перечень функций и обязанностей.
После того как построена прочная структура важно получить доверие к
23
ней со стороны сотрудников, которые войдут в нее и смогут эффективно
работать. Именно в этот момент огромную роль начинают играть миссия и
ценности компания, которые основатель имел в виду еще на этапе рождения.
Создание новой управленческой структуры внутри компании сопряжено
с рисками финансовых потерь, потому что провал в работе хотя бы одного
отдела сказывается на финансовом благополучии всей организации. Как и
любая вновь созданная структура, в которой заложены многочисленные
процессы по взаимодействию внутри и с внешней средой, она требует время
для отладки процессов.
И в тот момент, когда эта преобразованная структура вновь способна
обеспечивать стабильный финансовый рост, компания переходит на
следующий этап своего развития — расцвет.
На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации
процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.
Если организация пережила конфликтную "зрелость", в том числе и
привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап
"расцвета".
5. "Расцвет" — это стадия включает гармоничное сочетание контроля и
гибкости организации, это накопленные и реализуемые знания, правильное
соотношение целей, ресурсов и результата. В теории «расцвет» может
продолжаться бесконечно при наличии количественного и качественного
развития компании — за счет притока новых сил и идей, создания
подконтрольных дочерних компаний, а самое главное при сохранении духа
предпринимательства.
На этой стадии такое сложно осознаваемое понятие как самостимуляции
играет ключевую роль, то ощущение в понимании природы любого
общественно полезного и важного дела. Именно в этом заключается
ответственность руководителей и работников в этот период. В противном
случае постепенно наступает очень рискованная стадия «стабильность».
Период «расцвета» подразумевает непрерывное развитие, улучшение и
24
привлечение инвестиций. На данном этапе успешная организация развивает
новые структурные подразделения, бизнес-проекты, экспериментирует в новых
отраслях, которые в дальнейшем так же будут проходить стадии младенчества,
юности, зрелости.
Как только организация начинает «пробуксовывать» и прекращает
прилагать усилия к поиску новых источников роста, это означает старение. В
самом начале периода старения руководство компании может не замечать
упадок, так как процесс происходит постепенно и достаточно продолжительно
по времени. Доходы компании еще долгое время остаются положительными, но
темпы развития замедляются, а, следовательно, прекращается и рост,
постепенно скатываясь в стагнацию.
6. "Стабильность". Данной стадии присуще уверенное ощущение
чувства безопасности. Признанная стабильность присутствия фирмы на рынке
способствует тому, что ресурсы, вместо того чтобы тратить на исследования,
перенаправляются на долгосрочное развитие. Компания все больше и больше
берет за основу свое прошлое. Именно это ознаменовывает начало старения.
Значение финансистов в компании становится весомее, чем
специалистов по маркетингу. Внутренним личным отношениям в фирме
уделяется гораздо больше внимания, чем вопросам инновационных
рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей банально
сводится к тому, чтобы поддержать существующее положение и уровень
компании.
7. "Старение или Аристократизм". Переход к данному этапу происходит
практически незаметно и является верным признаком не роста, а стагнации. Все
больше ресурсов выделяется не на исследования и инновации, а на
страхование, контроль и комфорт.
Приоритетное положение получает гарантия стабильного результата,
которая полностью вытесняет все возможные варианты, связанные с риском.
Имидж компании становится все более закостенелым, что особенно
проявляется в общении, поведении, одежде. Интерьеры офисов становятся