25
олицетворением внушительности и постоянства.
Любые эмоциональные всплески работников воспринимаются не как
сигнал к возможным ошибкам в системе, а как нарушение приличий. И если на
этом этапе единицы еще пытаются обозначить возникающие проблемы
жизнеспособности компании, то совершенно не получают поддержку
руководства и коллег, обвиненные в паникерстве и непрофессионализме.
Объявляется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров и услуг.
Цены повышаются, а вот качество может снижаться.
Внутренняя ответственность организации подвержена формализму, а
внешняя не получает необходимого импульса. Просматривается сходство с
первоначальными этапами жизненного цикла, обозначенного в схеме И.
Адизеса. Организация подверженная старению, как мы видим, снова
возвращается к младенческой безответственности.
Раньше, на заре становления — потому что по сути компании еще не
было, теперь — потому что присутствует стойкое ощущение, что она была и
будет всегда. Ощущение ложного спокойствия и незыблемости завтрашнего
дня.
В один момент истинное положение дел — на грани катастрофы —
выясняется внезапно. Начинается работа за выживание, но не компании в
целом, а каждого сотрудника в отдельности. Каждый учитывает свои личные
интересы и борется сам за себя. Такая ситуация неизбежно приводит к
следующей стадии существования компании — этапу «ранней бюрократии или
склоки».
8. «Склоки». Для данного этапа типично, по словам И.Адизеса,
«управленческая паранойя». Начинается поиск виноватых, тех кто причастен к
проблеме. И благодаря этому на второй план уходит работа с рынком и
непосредственным потребителем. «Виновных» убирают. Результат:
предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Подавляющее
большинство сотрудников заняты выяснением ответственности и виновности
друг друга.
26
В плане ответственности мы видим следующую картину: она
делегирована тем, кто на самом деле пытался продлить жизнь компании, но
был обвинен в деструктивных покушениях на нее и в конечном итоге уволен.
9 . "Бюрократизм". Данной стадии развития организации присуще
практически полная изоляция от внешнего окружения. Остается лишь
небольшой канал для взаимодействия: одно окно для клиентов, один
контактный адрес электронной почты и т.д. Используется все большее и
большее количество правил, инструкций и процедур, которые наслаиваются
друг на друга, зачастую противоречат и многие даже не имеют практического
значения.
Бюрократическая организация представлена множеством систем со
слабой функциональной ориентацией. В фирме царит "культ письменного
слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый
сотрудник владеет лишь частью информации и вынужден собирать ее из
разных источников. Такая картина характерна не только для внутреннего, но и
для внешнего клиента тоже.
Замкнутая, закрытая организация, находящаяся на этапе «развитой
бюрократии» внешне представляется этаким монстром, с нагромождением
структурных подразделений, огромным количеством руководящих установок и
правил, но достаточно небольших изменений во внешней среде, и она рухнет.
10. «Смерть». На этой стадии прекращается всякая результативность,
отсутствуют навыки управления, предпринимательства, командной работы.
Компания прекращает свою деятельность.
Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий
жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры,
поведения, управления и т.п. Модель И. Адизеса позволяет анализировать
проблемы и проводить определенные мероприятия для обеспечения развития
организации
1
.
1
Адизес И. Управление жизненным циклом / Адизес И. // «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)»
2004. – С.42-45
27
Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: "Неужели любая
организация обречена на исчезновение в результате старения?" Действительно,
практика существования целого ряда организаций на первый взгляд
противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения
экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой "смерти".
История знает немало примеров, когда не только крупные социальные
институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие
компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя
признаков "смертельно опасной бюрократизации" и распада в результате
ошибочных действий менеджмента.
По материалам РБК рейтинг десяти компаний-долгожителей,
составленный британским журналом Family Business имеет следующий вид:
Таблица 1
Рейтинг старейших компаний мира
1
Справедливости ради следует заметить, что компания Kongo Gumi
являлась старейшей промышленной компанией в мире и непрерывно
1
Старейшие компании мира /www.finam.ru/ сайт – URL:
https://www.finam.ru/analysis/newsitem/stareiyshie-kompanii-mira-naxodyatsya-v-yaponii-avstrii-
i-germanii-20200220-120737/ (дата обращения: 15.03.2020)
28
функционировала в Японии под управлением семейного клана с 578 по 2006 г.
Однако в 2006 г. она была поглощена корпорацией Takamatsu и в 2007 г.
обанкротилась.
В чем же секрет долгожительства этих и других подобных им
организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предначертанные
учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного
существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ
от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной
из причин сохранения эффективности организаций является способность
вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.).
Иными словами, условием долговременного успеха организации является
не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь
удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя
создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в
новых условиях в новом облике (Рисунок 3).
Рисунок 3. Создание новой ветви жизненного цикла организации
29
При создании новой ветви жизненного цикла организации предстоит
огромная работа по изучению преимуществ конкурентов, проведению работ по
устранению высоких издержек фирмы, таких как смена поставщиков,
объединение с другими организациями и т.д.
1.3. Процесс разработки стратегии развития предприятия
Разработка стратегии — это сложный и многогранный процесс, который
предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор
рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения
товаров.
Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:
— каким должен быть результат в конечном итоге?
— какие методы анализа необходимо применить при разработке
стратегии?
— что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде,
но и внутри компании?
— какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут
наиболее понятными и полезными для исполнителей?
— из каких разделов должен состоять стратегический план?
— насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического
плана?
— кто будет ответственен за разработку того или иного раздела
стратегического плана?
«Планирование разработки стратегии» — это не просто благие
пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как
сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки
стратегии развития и её эффективной реализации.
Разработка стратегии развития состоит из следующих этапов:
1. Определение функциональных областей.
Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим
30
планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь
целей организации. Для достижения целей деятельности организации
необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним
можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность,
коммерческую деятельность и др.
Оценка состояния и эффективности функционирования действующей
системы коммуникации должно происходить с учётом осуществления
операционной деятельности и программ инвестиционного развития.
2. Определение целей.
Следующим шагом является определение целей, ведь, как правило, если
стратегия ранее не формировалась соответственно SMART-цели не
определены. Соответственно, если цели уже определены, на данном этапе
можно сэкономить и время, и финансы. Практикующие агентства все равно при
разработке стратегии рекомендуют прорабатывать заново цели предприятия,
так как показатели и плановые значения со временем претерпевают
значительных изменений.
Так в процессе целеполагания, могут одновременно быть определены
целевые клиентские и продуктовые сегменты, а значит алгоритмы расчёта
целевых показателей, происходит конкретизация целевых показателей через
систему основных показателей хозяйственной деятельности.
Также стоит учитывать стратегические альтернативы, которые
вырабатываются одними их прикладных методов маркетинговых исследования,
наибольшую известность получил метод SWOT-анализы. На основании
данного метода анализируются сильные и слабые стороны компании, а также
соответствующие возможности и угрозы внешней среды. Подробней данные
пункты рассмотрим далее.
3. Диагностика.
В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон
предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками
предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно
31
разрабатывает стратегию.
4. Исследование внешней среды.
Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список
факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на
отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в
процессе разработки стратегии. Эти данные можно собрать и более дешёвым
путём, опросив наиболее опытных сотрудников компании.
Конечно, достоверность собранных таким образом исходных данных
можно поставить под сомнение, но такой вариант выполнения этапа имеет
право на жизнь, значит, может быть рассмотрен в ходе обсуждения плана
проекта по разработке стратегии.
5. SWOT-анализ.
SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию
информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества
соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается
вывод об оценке стратегических альтернатив. Выделение расходов на
стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития
предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности).
6. Реализация стратегии.
После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм
ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не
будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную
процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации
должны быть прописаны в стратегии.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации
является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением,
которую, как правило, несут маркетинговые службы.
Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают
возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с
участием привлечения внешнего консультанта.
32
Схематично изобразить процесс разработки стратегии развития
предприятия можно следующем образом (Рисунок 4). На предварительном
этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего
состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые
стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий,
направленных на достижение поставленных целей.
Далее проводится анализ внешней среды, оцениваются политические,
социальные, культурные факторы и т.д. с целью выявления рыночных
возможностей и угроз компании.
Рисунок 4. Схема процесса разработки стратегии развития
предприятия
Проводятся отбор и оценка всех альтернатив развития компании и
конечном итоге определяется одно или несколько наилучших решений из всех
33
возможных для развития организации с минимальными рисками.
Существуют конкретные методы для выбора верного направления
стратегического развития. Чаще всего используется применение формальных
методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию
предприятия под влиянием внутренней и внешней среды, или же в их
совокупности.
Матрицы можно представить следующими видами:
1) Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий в
условиях растущего рынка. Она отображает возможные расхождения на
предприятии между развитием реальным и планируемым (Рисунок 5).
Рисунок 5. Стратегия наращивания предложения.
Матрица И. Ансоффа
Суть этого инструмента заключается в том, что есть продукты
существующие и новые (по оси Х), а есть существующие и новые клиенты (по
оси y). Соответственно, у компании есть только 4 возможные стратегии
наращивания предложения:
— Проникновение. Компания может продавать существующие
продукты существующим клиентам. Реализуются дополнительные детали,
аксессуары к существующим продуктам, запускаются программы лояльности и
акции, стимулирующие к новым покупкам.
34
— Разработка рынка. Продажа существующих продуктов новым
клиентам. Это выход на новые географические рынки, либо легкая
модификация продукта и захват сегментов рынка конкурентов и товаров-
заменителей.
— Развитие продукта. Создание нового продукта и продажа
существующим клиентам.
— Диверсификация. Создание нового продукта и выход на новые рынки.
2) Модель М. Портера используется при установлении связей между
доходностью предприятия и долей рынка (Рисунок 6).
Рисунок 6. Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить
интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую
позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния
конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера
заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше
возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И
наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни