14
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-
профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет
следующие функции: управление мотивацией трудового поведения,
нормирование и тарификация трудового процесса в прибылях и капитале,
разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно
– методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет:
организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов
питания и товаров народного потребления, организацию социального
страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления
выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры
управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного
расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и
реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом
содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных документов по управлению
персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,
проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления
персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики
15
персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом,
обеспечение персонала научно – технической информацией, организация
работы органов массовой информации организации, проведение патентно-
лицензионной деятельности.
Подсистема технического обеспечения системы управления
персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление,
преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с
помощью технических средств и средств оргтехники.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и
тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению
условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на
основе регулирования отношений между организацией и работниками в
рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая
кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка
штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших
кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и
переподготовка и др.
Таким образом, управление персоналом является сложной целостной
системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не
обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только
комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является
залогом достижения стратегических целей организации.
5
Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, задачей
которой является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и
в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями
работников и требованиями организации.
6
В процессе планирования потребностей персонала можно выделить
три основных этапа:
5
Макарова И.К. Управление персоналом Учебник 2014 г-65с.
6
Базаров Т.Ю.,Беков Х.А., Аксенова Е.А. Управление персоналом. М.:Юнити, 2014г. -22с
16
1 этап – анализ внутреннего трудового потенциала организации
(структура и динамика персонала по категориям);
2 этап – анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на
планируемый период;
3 этап – разработка мероприятий по удовлетворению потребностей
организации в персонале (из внутренних или внешних источников).
Оценка потребности организации в персонале - это достаточно
сложный вид прогноза, так как он требует учитывать цели и задачи
предприятия, уровень корпоративной культуры, уровень образования,
профессиональные навыки и умения новых работников, финансовое
состояние организации, уровень оплаты труда, динамику рынка труда.
В кадровом планировании применяются следующие методы:
1.Экстраполяция – перенос существующей в организации ситуации на
будущий (планируемый) период с учетом изменений в соотношении многих
факторов, например, изменения на рынке труда, инфляции и т. п. Данный
метод подходит для стабильных организаций в краткосрочном периоде.
2.Метод экспертных оценок основан на мнении экспертов –
руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и
интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.
3.Метод компьютерного моделирования строят работники кадровых
служб на основании информации, предоставляемой линейными
менеджерами.
В современном кадровом менеджменте различаются следующие типы
потребности в персонале:
1.Нормативная – общее количество рабочих мест (с указанием
степени и характера их загрузки – на полный рабочий день, на неполный
рабочий день, по мере необходимости и т. п.) в условиях работы
организации на полную мощность.
2.Чистая (на планируемый период) – количество заполненных
рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение
17
какого – либо периода (обычно - месяца, квартала, года).
3.Валовая (на период)- количество работников (штатных и
нештатных), требующихся организации для обеспечения его работы в
течение периода при планируемой загрузке.
Для обеспечения производственного процесса организации
персоналом необходимого количества и качества и в целях эффективной
организации работы кадровой службы как в краткосрочном (комплектовании
персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала), аспектах
используются следующие виды планирования потребности в человеческих
ресурсах:
1.Проектное – определение нормативной потребности в персонале
(при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении
организационных изменений (сокращение, расширение, полное или
частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т. п.).
2.Текущее – определение чистой потребности в персонале на период
(месяц, квартал, год – не более) как отклонение от нормативной потребности
за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия,
фактическая квалификация персонала и т. п.
3.Перспективное – определение валовой потребности в наиболее
важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу (два и
более года) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних
источников.
В практике управления персоналом планирование потребности в
персонале осуществляется следующим образом:
1.Оценивается потребность в персонале.
Виды оценки:
1.Количественная: анализ количества заполненных вакансий;
2.Качественная – потребность по категориям, профессиям, специальностям,
уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя
из организационной структуры управления; требований к должностным и
18
рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях
рабочих мест; профессионально – квалификационного деления работ,
зафиксированных в производственно – технологической документации.
3. Временная
1) анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания
производства).
2) прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом
прогноза изменения технологии).
2.Разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.
Этапы разработки:
1) разработка программы мероприятий по привлечению персонала
2) разработка методов оценки
3) оценка финансовых затрат на привлечение и оценку
4) оценка кандидатов
5) разработка программы мероприятий по подготовке персонала
6) оценка затрат на подготовку
3.Рассчитывается количество персонала.
Определив свои будущие потребности, руководство должно
разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а
программа- средство ее достижения. Программа должна включать
конкретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы
оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых
сотрудников.
7
Успешное функционирование любой организации в значительной
степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников.
Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей
работы менеджера по персоналу.
7
И.К.Макарова Управление персоналом Учебник Москва 2014г. -65с.
19
Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами,
необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Источники найма персонала – пути и направления, по которым
кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в
процессе найма на работу.
8
Источники набора персонала подразделяются на внешние и
внутренние.
Внешний набор- это набор специалистов, ранее не связанных
трудовыми отношениями с организацией.
Внешние источники набора персонала:
объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;
прямые обращения кандидатов в организацию;
взаимодействие с организациями занимающимися трудоустройством
(государственные и негосударственные бюро по трудоустройству);
взаимодействие с кадровыми агентами;
контакты с другими смежными по профилю деятельности
организациями;
прямой поиск (через сотрудников, работающих в компании);
сотрудничество с вузами, колледжами, бизнес – школами и т.д.;
лизинг персонала.
Внутренний набор- это набор из сотрудников организации, то есть
людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной
организацией.
Методы набора из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом
всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и
знакомых.
8
Е.А.Татарников Управление персоналом Учебное пособие Москва 2015г.-15с.
20
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно
находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как
перемещение руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением
(уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышения уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста
зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению
кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете,
сопровождаются должностным ростом работников организации.
Основная задача этапа привлечения кандидатов – создание
достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для
последующего отбора. Подбор кандидатов является основой для следующего
этапа – отбора будущих сотрудников организации.
Отбор персонала является очень ответственным этапом. Каждая
организация подходит к его проведению исходя из своих целей и
возможностей.
Отбор персонала – это серия мероприятий и действий,
осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка
21
заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного
места работы.
9
Решение при отборе обычно принимается после прохождения
нескольких ступеней.
1.Предварительный отбор, беседа.
2.Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
3.Беседа по найму, собеседование.
4.Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие окончательного решения.
Предварительный отбор начинается с анализа списка кандидатов с
точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему
сотруднику. Основная цель предварительного отбора состоит в отсеивании
кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик,
необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и
относительной важности данной должности для организации. На заводе
применяется метод анкетных данных. При использовании этого метода отдел
кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных
кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной
моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность
отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения
сотрудника.
На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное
собеседование с отобранными кандидатами. Собеседование всегда было, есть
и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его –
активный обмен информацией между представителем организации и
кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка
9
Е.А. Татарников Управление персоналом Москва 2015г. -43с.
22
профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. Какую бы
форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные
задачи:
1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия
решения о трудоустройстве;
2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;
3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного
выбора.
Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен
представить максимально объективную и полную информацию о
предприятии. Результаты собеседования должны быть зафиксированы
документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение –
продолжать или прекращать работу с ним. Заключение проводившего
собеседование сотрудника передается руководителю подразделения,
располагающему вакансией, который и решает дальнейшую судьбу данного
кандидата.
Распространена практика приема на работу с испытательным сроком,
дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте
без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. При
отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание
должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих
работнику как личности.
Психологические исследования личностных характеристик привели к
достаточно широкому распространению в управленческой практике
тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.
При приеме на работу чаще всего используют три типа тестов:
тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты).
Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков. Многие
организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет
23
обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а
также учесть специфические особенности данной организации и
должности;
тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей.
Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
тесты на наличие и степень проявления определенных личностных
качеств.
После приема на работу нового сотрудника организация заинтересована в
достижении им необходимой производительности и качества труда в
наиболее короткий срок. Поэтому одним из главных направлений системы
управления персоналом является организация адаптации новых работников.
Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и
предприятия, которое основывается на вхождении сотрудника в круг новых
профессиональных и социально – экономических условий труда.
10
Среди основных целей адаптации выделим:
уменьшение первоначальных издержек;
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым
работником;
сокращение текучести кадров;
экономия рабочего времени непосредственного руководителя и
коллег;
развитие у нового работника позитивного отношения к работе,
коллективу, организации в целом.
Выделяют два направления профадаптации.
Первичная профадаптация-это введение в организацию молодых
кадров, не имеющих опыта работы (выпускники институтов, школ,
профтехучилищ).
Вторичная профадаптация - приспособление работников, имеющих
опыт работы в других организациях.
10
Попов С.Г. Управление персоналом Учебное пособие 2012г. -87с.