24
В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов
адаптации:
психофизиологический - приспособление к новым физическим и
психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
социально – психологический – приспособление к относительно новому
социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей
(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков
сотрудничества и т. п.);
организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего
места и подразделения в общей организационной структуре, а также
понимание особенностей организационного и экономического механизма
управления фирмой.
Важным фактом, влияющим на эффективность процесса трудовой
адаптации вновь принятых сотрудников, является разработка и реализация
программы их профессиональной ориентации и вхождения в должность.
Существуют программы общей, специализированной и профессиональной
адаптации.
При составлении программы важно учитывать, что объем информации
о фирме не должен быть слишком большим, иначе новый работник не
сможет усвоить нужные для него сведения.
Период профессиональной адаптации заканчивается с момента
достижения работником соответствующих стандартов квалификации.
1.2 Развитие и оценка персонала
Развитие персонала является важнейшим условием успешного
функционирования любой организации. Это особенно справедливо в
современных условиях, когда ускорение научно – технического прогресса
значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и
навыков. Несоответствие квалификации персонала
25
потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее
деятельности.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию
новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по
профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу
для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим
агентом, изучение английского языка инженером-механиком и т. д.
Организации создают специальные методы и системы управления
профессиональным развитием – управление профессиональным обучением,
подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Важнейшим средством профессионального развития персонала
является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи
новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению
новой компьютерной программы для секретарей – референтов, программа по
обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего
управленческого аппарата компании.
В современных организациях профессиональное обучение
представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя
несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения
начинается с определения потребностей, которые формируются на основе
потребностей развития персонала организации, а также необходимости
выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных
обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных
обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений
и самих работников, путем проведения опросов руководителей и
специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования
сотрудников.
Профессиональное обучение связано со значительными
26
материальными издержками, поэтому формирование и контроль за
исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления
профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета –
потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее
руководство определяет, сколько может быть потрачено на
профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя
размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в
профессиональном обучении.
На основании анализа выявленных потребностей нужно
сформулировать цели каждой программы обучения. Цели
профессионального обучения должны быть:
- конкретными и специфическими;
- ориентирующими на получение практических навыков;
- поддающимися оценке.
Оценка эффективности программ обучения является важнейшим
моментом управления профессиональным обучением в современной
компании. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно
сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на
конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае
эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед
программой целей.
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением
результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до
обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих
процессом профессионального обучения в организации. После завершения
обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу
персонала, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а
также используются при дальнейшем планировании профессионального
обучения.
27
Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое
распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи
знакомым, с различными методами обучения, отдел профессиональной
подготовки организации может приступить к подготовке самих программ.
Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор
методов профессионального обучения. Специалисты в области обучения
давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения –
каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство
современных программ профессионального обучения представляет собой
сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов,
деловых игр, моделирования и т.д. Программы могут быть разработаны и
реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи
внешних консультантов.
Существует огромное количество методов развития профессиональных
знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две группы: обучение
непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж,
ротация ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов
работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как
сотрудником, давно выполнявшим данные функции, так и специально
подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является
недорогим и эффективным средством развития простых технических
навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях
современных организаций.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при
котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью
приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация
оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает
преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными
28
функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним
серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании
профессионального обучения, - высокими издержками, связанными с
потерей производительности при перемещении работника с одной должности
на другую.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами
профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая
рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко
распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии,
управлении.
Методами обучения вне рабочего места являются: лекция,
рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное
обучение.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов
профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством
изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет
развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать,
необходимы акценты. Ограниченность лекций как средства
профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются
пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает
практических действий со стороны обучающихся.
Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной мере
преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и
групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций. В основе
рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое
обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор
направляет и контролирует их работу.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий
29
к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество
деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они
одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл
и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным
результатам приведут их решения и действия. Деловые игры достаточно
полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и
поведенческих навыков. Они менее эффективны для усвоения теоретических
знаний и овладения новыми профессиями.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом
обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение,
ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему
удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения
при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных
вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников,
обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его
индивидуальный характер. Обучающийся может определять тем обучения,
число повторений, продолжительность занятия, т. е. контролировать важные
параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.
В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение
одного из важнейших условий эффективности – обратной связи:
обучающийся предоставлен самому себе.
Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению
различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с
определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни
человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая
последовательность должностей называется карьерой.
30
Карьера- это результат осознанной позиции и поведения человека в
области трудовой деятельности, связанный с должностным или
профессиональным ростом.
12
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения
человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным
типам карьеры.
1.Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков.
2.Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения
человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры – должностной рост;
горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации,
например, работа в разных подразделениях одного уровня
иерархии;
центростремительная карьеры – продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение
в процессы принятия решений.
Планирование карьеры состоит в определении целей
профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их
достижению.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает
сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от
организации определенных дополнительных усилий, но в то же время
предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и
организации, в которой он работает.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры
является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три
стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки.
Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год, в ходе
12
И.К. Макарова Управление персоналом Учебник 2014г -65с.
31
встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом
профессионального развития. Результатом обсуждения становится
скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим
значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого
процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем
сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает
неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также
ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные
должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание
системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс
организации в длительной перспективе.
В последнее время большинство фирм особое внимание уделяют
планирования карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование
внутреннего потенциала становится более выгодным, чем привлечение
персонала извне, - это связано с необходимостью как включения нового
сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной до подготовки
сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение
приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной
внутрифирменной технологии.
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для
занятия ключевых должностей - руководителей. В современных
организациях создается специальная система работы с резервом. От того,
насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей
организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов
высшего руководства.
Подготовка преемников представляет собой сложный
многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны
руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки
руководителей подразделений. Первым этапом в работе с резервом является
32
определение ключевых должностей, т. е. должностей, оказывающих особое
влияние на деятельность компании, и как их список будет выглядеть через
год, два, пять лет. Далее надо подготовить план освобождения ключевых
должностей. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой
преемников. Исключительно важную роль во всем процессе подготовки
резерва играет этап определения требований к руководителям. Без
понимания того, какими качествами должны обладать занимающие
ключевые должности руководители, организация не может эффективно
осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их
развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим
руководством организации совместно с отделом профессиональной
подготовки в обстановке конфиденциальности.
Подготовка преемников является особым видом профессионального
развития, поскольку носит целевой характер, но в то же время может
включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений.
Оценка является одной их важнейших функций управления
персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том,
что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие
решения. От того, насколько эта информация будет качественной и
надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.
Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все
элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно
осуществить управление персоналом ни по одному направлению
(планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда,
развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению
коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку
соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств
работников.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
33
работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется
тремя способами:
оценка потенциала работника (профессиональные знания и
умения, производственный опыт, деловые и нравственные
качества, психология личности, здоровье и работоспособность,
уровень общей культуры);
оценка индивидуального вклада (качество, сложность и
результативность труда конкретного сотрудника, и его
соответствие занимаемой должности);
аттестация кадров – комплексная оценка работника,
учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в
конечный результат.
Исходными данными для оценки персонала являются:
модели рабочих мест персонала;
положение об аттестации кадров;
методика рейтинговой оценки кадров;
философия организации;
правила внутреннего трудового распорядка;
штатное расписание;
личные дела сотрудников;
приказы по кадрам;
социологические анкеты;
психологические тесты.
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
результаты тестирования профессиональных знаний и умений;
социально – психологический портрет личности;
медицинское заключение о работоспособности;
оценка деловых и моральных качеств;
анализ вредных привычек и увлечений;