51
объективным ухудшением спроса или, наоборот, перевыполнением плана.
Внесение изменений в бюджеты и нормы потребления непременно должны
сопровождаться и пересчетом потребностей.
Кроме расчетной потребности в материально-производственных
ресурсах непосредственно для производства нужно иметь некий запас на
складах или в производственных помещениях. Иногда хранение ресурсов
представляется дорогостоящим или неудобным с точки зрения размещения,
но, как правило, грамотно рассчитанные резервы приносят положительные
плоды.
В задачи финансистов входит поиск оптимального баланса.
Нерациональное уменьшение (экономия) затрат на материально-
производственные запасы может привести к сбоям в цикличности и
ритмичности производства, а необоснованное увеличение – к излишней трате
финансовых средства без позитивных результатов.
Необходимый объем резервного запаса зависит от стабильности и
бесперебойности в цепи поставок и особенностей материально-
производственных ресурсов. Если стабильность и регулярность хорошая, то
достаточный объем материалов, которого будет хватать для резерва, равно
произведению среднедневной потребности в материалах и срока
возобновления запаса.
Если же в практике работы с контрагентами бывают сбои (задержки в
поставке, длительная обработка заказа и т.д.), то к расчетному запасу
материально-производственных ресурсов необходимо прибавить еще
некоторое количество в качестве резерва – не более объема запасов,
необходимых для производства. Однако на некоторых предприятиях, чья
бесперебойная работа стратегически важна для страны или города
(например, электростанции) такие резервы могут превышать обычные
текущие запасы.
52
Технически прогнозирование потребности в запасах основывается на
двух подходах: качественном и количественном.
Качественный подход строится на экспертном мнении профессионалов
области. Могут быть использованы такие способы получения выводов, как
опрос общественного мнения, анкетирование потребителей, голосование
посредников, маркетинговые исследования и т.д.
Количественный – опирается на накопленную за прошедшие периоды
статистику потребления или на динамику изменений фактической величины
спроса. Этот вид подхода разветвляется на два класса [31, с. 89]:
прогнозирование по временным рядам (наблюдениям, упорядоченным по
времени) и по индикаторам. Оба класса основываются на данных об
отгрузках прошлых периодов: товарообороте, продажах, потребностях и
проч.
Первый класс – прогнозирование по временным рядам – опирается на
статистику в привязке к прошедшим временным периодам. Здесь выделяют
несколько методов прогнозирования:
- наивный прогноз – методика, основывающаяся на допущении, что
потребление в предстоящем периоде будет равно предшествующему. Для
него не требуется ни статистика за несколько периодов, ни затраты, ни
специальные знания, однако метод имеет серьезный недостаток: малая
точность.
- прогнозирование по средним значениям возможно, если имеется
достаточная статистика. Тогда ее можно анализировать в разрезах с
периодичностью и в день, и в неделю, и в месяц и т.д.
- метод экспоненциального сглаживания – более сложный и точный
метод: каждый новый прогноз учитывает статистику предыдущих прогнозов
накопительным итогом и результаты сравнения с фактическими
показателями.
53
Второй класс – прогнозирование потребности по индикаторам –
применяется в случаях, когда предыдущий принцип не дает достаточной
точности, или если требуется дополнительный угол зрения. Его суть такова,
что за основу берется теория, что некий фактор оказывает на отгрузки
материально-производственных ресурсов существенное влияние. Например,
спрос на мороженное увеличивается при росте температуры воздуха, а
продажи спортивной атрибутики с маркировкой «2016» наоборот падают
после проведения Олимпиады соответствующего года.
Количество индикаторов не ограничено. В пример можно привести
следующие: кредитные ставки, потребительские цены, сезонность, мода на
определенные товары, материалы и проч. Чтобы критерий мог
использоваться как индикатор, он должен соответствовать трем требованиям:
- логически обоснованная связь критерия и прогнозируемой
потребности;
- для использования прогноза период между изменением критерия и
потребности должен быть большим;
- четкая взаимозависимость между критерием и уровнем потребности.
Выбор и анализ индикаторов позволяет составить прогноз будущего
потребления материально-производственных ресурсов. А в случае если в
компании накоплена статистика, то применение количественных методов
прогнозирования вкупе с качественными дает прогноз с хорошей точностью.
Чтобы понять, какие показатели нужно анализировать, необходимо
учитывать стратегию и цели организации. После этого определяются
коэффициенты и устанавливаются их нормативные значения. Чем чаще
проводится финансовый анализ, тем корректнее будут его результаты, но это
зависит в том числе и от технических, временных и человеческих ресурсов.
Т.к. в России, как правило, управленческий учет основан на бухгалтерском,
то оптимально проводить актуализацию данных ежеквартально. Если в
компании есть серьезная информационная поддержка и штат бизнес-
54
аналитиков, то финансовые показатели полезно анализировать ежемесячно и
даже чаще.
Вообще доступных показателей финансовой деятельности
организации много, по некоторым данным их количество может доходить до
200 [30, с. 395], однако из них выбирается гораздо меньшее число – те,
которые на усмотрение аналитиков дают лучший эффект.
Создаются и специальные программы. Например, в последнее время
становится очень популярна система скоринга в банках и других
организациях финансового сектора для оценки кредитоспособности. Суть
состоит в том, что на основании заполненной клиентом анкеты программа
трансформирует данные в коэффициенты (или баллы) и выдает результат,
позволяющий банку решить: выдать кредит или отказать в выдаче. Такими
методами оценки начинают интересоваться многие компании при
заключении крупных сделок с новыми партнерами.
Есть показатели, которые обрабатываются на постоянной основе, есть
те, которые анализируются в связи с конкретной необходимостью, например,
для развития запущенного проекта. Встречаются также критерии, которые в
определенных позициях нельзя учитывать в расчете, т.к. они могут привести
к неверной трактовке результатов исследования.
Таким образом, финансовый анализ является самым главным
инструментом обнаружения слабых звеньев в бизнес-цепи, дающим
возможность реагировать руководству на ситуацию. Обязательному
контролю и анализу подвергаются проверка выполнения плановых
показателей, соответствие затрат материально-производственных ресурсов
установленным нормам, уровень производственного брака, расчеты с
контрагентами и т.д.
55
Глава 3. Анализ мероприятий по оптимизации материально-
технических ресурсов
3.1. Мероприятия, проводимые на предприятии для оптимизации
материально-технических ресурсов
В процессе производства материально-технические ресурсы имеют
самое важное значение. Понимание роли эффективного управления ими –
главное условие обеспечения бесперебойного и результативного бизнес-
процесса и, как следствие, ускорение оборачиваемости вложенного в него
капитала и большая прибыль. Для достижения этой цели и удержания
желаемого результата на предприятиях проводятся различные мероприятия
по оптимизации материально-технических ресурсов.
С финансовой точки зрения материально-технические ресурсы – это
объекты, представляющие собой один из факторов, которые определяют
политику организации, т.к. требуют крупных капиталовложений. Изменения
объема запасов в существенной мере зависят от превалирующего в данное
время отношения к ним предпринимателей, что обязательно диктуется
конъюнктурой рынка [29, с. 212]. Это означает, что если предприниматель
ожидает положительный экономический рост, то он расширяет свои
операции и больше инвестирует в запасы. Остается лишь принять
максимально выверенное и взвешенное решение относительно деталей.
Серьезным подспорьем в принятии тактических и стратегических
решений, в сборе и обработке статистической информации является работа
финансистов, экономистов, аналитиков. В их зону ответственности входит
прогнозирование, разработка проектов планирования и бюджетирования.
Прогнозирование – тоже своего рода творческий инструмент
управления материально-производственными запасами. Профессионалы
56
своего направления на основании опыта определяют наиболее вероятный ход
событий, исследуя процесс с нескольких сторон.
Обязательно проводится анализ деятельности организации и ситуации
на рынке в прошлых периодах. Такая статистика схематично показывает
динамику развития компании с временной точки зрения.
Воздействие внешних критериев также важно проанализировать. В
разные периоды на развитие коммерческой сферы влияют разные внешние
факторы: политическая обстановка в мире, экономическая ситуация в стране,
курс валют и т.д. Также необходим анализ наличия ресурсов и развитие их с
точки зрения маркетинга, современных технологий и т.д.
Одной из главных задач бизнеса, как мы уже отмечали, является
опережение конкурентов. Следовательно, если появляются разработки,
помогающие сократить затраты на производство, или при обычных затратах
создавать большее количество продукции, маркетологи помогают найти эти
разработки и внедрить их в собственное производство.
Для прогнозирования типичны следующие характерные черты [30, с.
214]:
- они могут разрабатываться и в денежной, и в неденежной форме;
- отсутствие дисциплинарной и иной ответственности за результат;
- планы не требуют утверждения, согласования и прочих
формальностей;
- прогнозы не имеют никакой периодичности или привязки к периодам
ни в процессе подготовки, ни в процессе корректировки: прогнозирование
можно назвать реакцией на появление новой информации.
Планирование – основополагающая функция управления
деятельностью компании. Здесь нужны финансовые, бухгалтерские и другие
обширные знания, практический многолетний опыт, аналитическое
мышление, навыки работы с MS Excel и другими современными
помощниками и обязательно творческий подход, т.к. даже самые «умные»
57
программы не всегда могут учесть все тонкости жизнедеятельности
компании в условиях рынка.
Текущее (краткосрочное) планирование позволяет оперативно
реагировать на происходящее. Это обычно квартальные или годовые
бюджеты.
Административное (среднесрочное) – тактические планы развития
организации на один-три года вперед, пересматриваемые ежегодно.
Перспективное или стратегическое планирование связано с более
длительной перспективой на срок более трех лет без периодического
пересмотра, часто называется генеральным планом развития.
Для успешного планирования необходим контроль и аналитика
исполнения бюджетов прошлых периодов (бюджетирование – то же
финансовое планирование, но обычно на более короткий срок).
Бюджет – это план, имеющий денежное выражение, утверждаемый
перед началом нового периода (обычно года с подразделением на более
мелкие части) и определяющий ожидаемые доходы, затраты и связанное с
ними финансирование [30, с. 215]. Бюджет может пересматриваться, но в
исключительных случаях, например, в сторону уменьшения, когда по
объективным причинам становится недоступным привычный канал продаж
или рынок сбыта производимой продукции. На основании бюджета в
обязательном порядке проводится контроль исполнения и анализ отклонений
фактических показателей от запланированного уровня.
Цель такого планирования – непрерывное повышение качественного
уровня управления и принятия оптимальных решений на основе
скрупулезного анализа основных показателей, факторов и критериев. Важно
заметить, что планирование – это двусторонний поток информации: сначала
консолидируется информация «снизу», и затем с ее учетом готовится
сводный бюджет и утверждается «сверху» как руководство к действию [30, с.
216].
58
Задачи бюджета (или сметы) во многом перекликаются с
мероприятиями по оптимизации материально-технических ресурсов.
Во-первых, подготовка к утверждению плановых показателей на новый
период. Сбор и аналитика статистических данных по расходованию запасов в
обязательном порядке учитывается при разработке бюджета.
Во-вторых, координация интересов всех структурных подразделений
организации, согласование их деятельности для получения наилучшего
результата.
В-третьих, контроль исполнения плановых показателей и других
критериев, по которым оценивается деятельность отделов, цехов, филиалов и
прочих структурных единиц организации.
В-четвертых, мотивация руководителей низших и средних уровней к
максимальным показателям вверенных им центров ответственности, что, в
конечном счете, приведет к достижению целей компании в целом.
В-пятых, обучение руководителей начального звена. Приобретая
дополнительный опыт, практикуясь и расширяя деловой кругозор,
ответственный за свой участок менеджер будет приносить больше пользы
своей компании.
В своей деятельности компании подвергаются различным рискам, что
чревато отрицательным влиянием на их стоимость. В связи с этим многие
годы проводятся исследования, призванные научить управленцев
предугадывать, минимизировать эти риски или, иными словами,
элиминировать их. С этой целью разрабатываются стратегии управления
рисками, основанные на особых методах и инструментах.
Риск-менеджмент (англ. risk management) позволяет оперативно
проанализировать влияние рисков, при необходимости перераспределять
ресурсы (материальные, административные и прочие) и составлять
программу элиминирования рисков, соразмерную специфике и масштабам
риска, направленную на превентивное и последующее влияние на ситуацию.
59
Риск-менеджмент в современном мире занимает серьезные позиции в
бизнес-исследованиях, однако свести риски к нулю невозможно: абсолютная
безопасность недостижима. Поэтому целью стратегии управления рисками
является сведение негативных последствий от непредвиденных
происшествий к минимальным, приемлемым величинам.
Многие организации к подобным исследованиям относятся серьезно и
издают локальные документы, призванные структурировать риски и способы
борьбы с их последствиями. Так, например, коммерческий банк «Финсервис»
утвердил в 2015 году «Стратегию управления рисками АО «Банк
Финсервис», которая подробно рассматривает валютные, правовые,
репутационные, региональные и прочие риски [39].
Оценка рисков проводится обычно с помощью современных расчетных
методов и финансовых инструментов, используемых в таких науках, как
микро- и макроэкономика, математическая статистика, маркетинг и др.
Мониторинг рисков согласно проработанной классификации осуществляется
регулярно: ежеквартально или ежемесячно – в зависимости от возможностей
аналитиков. Если есть предпосылки для возможного наступления риска,
мониторинг проводится чаще, инструменты реагирования подготавливаются
к использованию и обязательно оповещаются руководство и подразделения,
деятельность которых может оказаться под угрозой.
Ученые-экономисты выделают несколько основных видов управления
рисками, позволяющими минимизировать их последствия [30, с. 278].
Поглощение риска – предполагает допущение действий с известным
уровнем риска без попытки его уменьшения. Обычно готовность к подобным
операциям основана на том, что у управленцев достаточно резервов для
покрытия негативных последствий, то есть сумма потенциальных потерь
достаточно низка.
60
Предотвращение – это категоричный отказ от совершения действий,
которые могут навредить бизнес-процессам, или введение мероприятий,
снижающих степень риска.
Передача риска – допущение действий с определенным уровнем риска
при условии, что его последствия будет нести другая сторона. Это сложный
метод в том числе с юридической точки зрения. оценить надежность данного
способа обработки.
Страхование – это заблаговременное резервирование ресурсов на
случай возмещения ущерба от возможного риска (порча товарно-
материальных ценностей, утрата недвижимого имущества, хищение и т.д.).
Любопытно также, что являясь частным случаем передачи риска (от
страхователя к страховщику), далее риск поглощается за счет страховых
фондов или снова передается (от страховщика к перестраховщику –
страховщику второго порядка).
Диверсификация – своеобразное «размножение» одной рискованной
операции на несколько, не зависимых между собой.
Хеджирование - заключение сделок на одном рынке для защиты от
рисков на другом рынке. Однако нужно учесть, что это не универсальный
способ минимизации рисков, а доступный лишь для валютных, биржевых и
некоторых других финансовых рынках.
Лимитирование – еще один вид управления рисками. Заключается он в
установлении определенных ограничений на осуществляемые процессы
(продажи, бухгалтерские операции и проч.).
Формирование резервных фондов для покрытия потерь. Данный
инструмент позволяет обезопасить организацию от возможных потерь от
наступления рисков. Как правило, формирование резервов закладывается в
бюджет компании, разрабатываемый перед началом нового календарного
года.