34
При отсутствии в организации комплексной системы управления
персоналом успех рекрутинговых мероприятий имеет весьма сомнительный
характер.
Качественный состав рабочей силы, представленной на рынке, также
находится вне зоны влияния кадровиков. Единственный способ воздействия
на него заключается в целенаправленной подготовке будущих работников
путем заключения ученических договоров, взаимодействия с учебными
заведениями. Но эти усилия также относятся к системному способу
повышения эффективности найма.
Таким образом, можно говорить о том, что усилия организаций в
области совершенствования инструментов формирования кадрового состава,
повышения качества подготовки рекрутеров не приведут к достижению
желаемого результата, если они не будут подкреплены системной реализацией
всего комплекса кадровых технологий.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
основные теоретические аспекты рекрутинга. Проведенное исследование
позволило сделать следующие выводы.
Рекрутинг – это бизнес-процесс кадрового менеджмента предприятия,
состоящий из совокупности организационных мероприятий по поиску, отбору
и найму кандидатов.
Данный процесс зависит от ряда внешних и внутренних факторов,
таких как размер организации, общая стратегия ее развития, сфера
деятельности организации, квалификация специалистов по управлению
персоналом, состояние рынка труда и многое другое.
Основным компонентом экономической эффективности рекрутинга
является соотношение результатов работы с затратами в сфере подбора,
отбора и найма персонала.
35
В зависимости от того, какие результаты будут получены после
проведения оценки эффективности, следует разработать рекомендации,
направленные на улучшение процесса рекрутинга.
36
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ РЕКРУТИНГА В «ASTER
AUTO»
2.1 Организационно-экономическая характеристика «Aster Auto»
Товарищество с ограниченной ответственностью «Aster Auto» (ТОО
«Aster Auto») было основано 3 февраля 2010 года и начало свою работу с
открытия дилерского центра Nissan в Алматы. На протяжении 3-х лет
компания активно развивалась как официальный дилер Nissan и открыла еще
6 автосалонов в крупных городах Республики Казахстан: Шымкент, Актау,
Кокшетау, Кызылорда, Усть-Каменогорск и второй дилерский центр в
Алматы.
В 2014 году компания «Aster Auto» вышла на международный уровень с
открытием дилерского центра «Nissan» в г. Серпухов (Московская область),
портфель брендов «Aster Auto» пополнился марками «Renault», «Mercedes», и
«Subaru», а дилерская сеть в Казахстане расширилась представительствами в
городах Талдыкорган, Семей и Атырау.
В 2016 году компания «Aster Auto» расширяет дилерскую сеть
официальных представительств «Renault» в Шымкенте и Таразе, а также
«Mercedes-Benz» в г. Астана. По итогам работы компания «Aster Auto»
становится лучшим импортером «Renault» в мире, что отмечается на
международной конференции импортеров «Renault» в Париже.
На сегодняшний день компания является официальным дилером марок
автомобилей «Nissan», «Renault» и «Mersedes-Benz», занимается покупкой,
обменом и продажей автомобилей, предоставлением услуг по сервисному
обслуживанию и страхованию авто. Компания находится по адресу:
Алматинская область, Талгарский район, село Бесагаш, ул. Райымбек Батыра
165. Компания помимо головного офиса в городе Алматы имеет 3 филиала в
городах: Шымкент, Нур-Султан и Новосибирск.
37
Миссия компании – сделать жизнь людей счастливее, предоставив им
легкий и прозрачный способ обменять свой автомобиль на другой - лучше или
новее.
Ценности компании представлены ниже:
– лидерство (компания направляет свои усилия на завоевание и
удержание лидирующих позиций на рынке по показателям: объем продаж,
знание бренда, лояльность к бренду);
– честность (компания берет на себя ответственность за достоверность и
корректность предоставленной информации о товарах и услугах и
предоставление этих услуг в соответствии с правовыми нормами);
– стандарты (компания ставит в приоритет стандарты и процедуры для
повышения качества предоставления услуг в целом);
– люди (работает команда профессионалов, каждый из которых ценит
друг друга и клиентов).
Организационная структура управления ТОО “Aster Auto” относится к
линейно-функциональному типу. Линейно-функциональной организационной
структурой является ступенчатая иерархическая структура. Ее также
называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших ступеней управления. Данный тип
структур эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при
сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством
жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и
организации в целом. В то же время необходимо выделить и существенные
недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
– невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-
технического и технологического прогресса;
38
– закостенелость системы отношений между звеньями и работниками
аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
– медленную передачу и переработку информации из-за множества
согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
– замедление процесса управленческих решений.
Рисунок 6. Организационная структура ТОО «Aster Auto»
В организационной структуре ТОО “Aster Auto” пять департаментов:
департамент продаж и маркетинга, финансовый департамент, департамент по
работе с персоналом, департамент внутреннего контроля и департамент
послепродажного обслуживания автомобилей.
Основной целью деятельности компании «Aster Auto» является
получение прибыли в результате осуществления финансово-хозяйственной
деятельности. Основные виды деятельности компании: обмен, покупка,
продажа автомашин и автозапчастей, предоставление сервисных услуг по
ремонту и обслуживанию автомобилей, страхование и кредитование.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности компании “Aster Auto” и
их динамика за 2017-2018 год представлены в таблице 5.
Департамент
послепродажного
обсуживания
Департамент
внутренного
контроля
Департамент
по работе с
персоналом
Финансовый
департамент
Департамент
продаж и
маркетинга
Генеральный
директор
39
Таблица 5
Финансово-хозяйственные показатели ТОО “Aster Auto” за 2017-
2018 года
Показатели
2017
2018
Изменение
(+/-)
%
Выручка от продажи,
тыс. тенге
458214
564781
106567
+23%
Полная себестоимость
товаров, услуг, тыс.
тенге
389568
482546
92978
+24%
Прибыль от продаж,
тыс. тенге
68646
82235
13589
+20%
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
97
101
4
+4%
Среднегодовая
стоимость основных
фондов, тыс.тенге
9500
12035
2535
+27%
Среднегодовая
стоимость оборотных
средств, тыс.тенге
225420
230150
4730
+2%
Фонд заработной платы,
тыс.тенге
252200
282800
30600
+12%
Среднегодовая
заработная плата,
тыс.тенге
2600
2800
200
+8%
Производительность
труда, тыс.тенге
4723
5592
869
+18%
Фондоотдача, тенге
48,23
46,92
-1,31
-3%
Коэффициент
оборачиваемости
2,03
2,45
0,42
+21%
Рентабельность продаж
14,98
14,56
-0,42
-3%
На основании данных, приведенных в таблице 4, можно утверждать что
выручка от продажи ТОО “Aster Auto” в 2018 году увеличилась на 106567 тыс.
тенге или на 23 % по сравнению с 2017 годом. В 2018 году также увеличилась
себестоимость товаров и услуг на 92978 тыс. тенге или на 24 % по сравнению
с 2017 годом. Наблюдается рост прибыли от продаж на 13589 тыс. тенге в
2018 году. Рост данных показателей в исследуемом периоде свидетельствует
об улучшении финансовых показателей компании в данный период.
В исследуемый период также произошел рост фонда заработной платы:
в 2018 году фонд увеличился на 30 600 тыс. тенге или на 12 % по сравнению с
2017 годом. Среднесписочная численность персонала в 2018 году увеличилась
40
на 4 человека, а среднегодовая заработная плата выросла на 200 тыс.тенге или
на 8 %.
Далее в таблице 6 приведен SWOT анализ компании «Aster Auto».
SWOT-анализ это метод определения сильных и слабых сторон организации, а
также возможности и угроз ее внешней среды
34
.
Таблица 6
SWOT анализ компании «Aster Auto»
S - Сильные стороны
O - Возможности
Отличный уровень сервиса
Применение передовых технологий в
продажах
Высокий уровень технического
оснащения и наличие современного
оборудования
Широкий спектр услуг
Высокая квалификация персонала
Возможный рост потребительского
кредитования
Улучшение имиджа
Дальнейшее расширение продукции
Расширение сети филиалов и выход на
международный уровень
W - Слабые стороны
T - Угрозы
Маленькая сеть филиалов
Недостаточная реклама деятельности и
продукции компании
Замедление экономического роста
Увеличение требований к
потребительскому кредитованию
Новые конкуренты в сфере
автобизнеса
Проведенный SWOT анализ свидетельствует о благоприятных условиях
функционирования компании: сильные стороны компенсируют слабые
стороны, а угрозы имеют по сравнению с возможностями компании имеют
слабое влияние. Компания обладает большим количеством сильных сторон,
что является основанием для дальнейшего расширения компании, для
увеличения ассортимента предоставляемых услуг и продукции и для
улучшения имиджа компании. Применение передовых технологии и высокое
качество предоставляемого сервиса помогут избежать потенциальные угрозы
в виде новых конкурентов на рынке. Угрозы включают: финансовые затраты,
связанные с предупреждением их и устранением. Компания должна
внимательно изучать риски и не должна допускать наступление угроз.
34
Тихонов А. И. Эффективный метод подбора персонала: рекомендательный рекрутмент //Дискуссия. – 2019.
– №. 3 (94).
41
Компания так же должна обратить внимание на применение рекламы и
маркетинга для продвижения свое продукции на рынке.
Таким образом, в данном подразделе мы предоставили общую
организационно-экономическую характеристику на компанию “Aster Auto”.
Была изучена деятельность компании и ее основные финансово-
хозяйственные показатели. Также был составлен SWOT-анализ компании на
выявление сильных и слабых сторон, на проведение оценки возможностей и
угроз из внешней среды.
2.2. Анализ качественных и количественных характеристик персонала
«Aster Auto»
Персонал является одним из ключевых факторов успеха предприятия.
Состояние кадров и их эффективное использование прямо влияют на
финансовые результаты предприятия. Необходимость анализа персонала
могут быть вызваны разными причинами такие как исследование состава
кадров с целью повышения эффективности, выяснение причин текучести
35
.
Анализ кадрового состава – это целенаправленный процесс изучения
персонала по следующим социально-демографическим характеристикам: пол,
возраст, образование, квалификация, стаж работы. Анализ так же
предусматривает определение количественного и качественного состава
персонала с высшим и средне-специальным образованием, также
распределение работников по уровню должностей
36
.
Количественные характеристики персонала включают такие показатели
как: численность персонала, состав (пол, возраст, и т.д. ) персонала, структура
35
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Зарубежный опыт рекрутмента //Экономика и бизнес: теория и практика. –
2018. – №. 5-1.
36
Роздольская И. В., Болотова И. С., Черкасова Д. Н. Использование технологий кадрового скоринга для
решения проблемы подбора персонала в компании //Инновационная наука. – 2017. – №. 4-1.
42
персонала в соответствии с классификатором должностей, соотношение
категорий и групп, количество рабочего времени возможного к отработке
37
.
Качественные характеристики включают такие показатели как: оценка
физического и психологического потенциала работников, наличие общих и
специальных знаний, трудовых умении и навыков, уровень образования,
профессионально-квалификационные характеристики
38
.
Далее представляем анализ качественного и количественного состава
персонала ТОО “Aster Auto”.
Анализ динамики численности и состава персонала за 2017-2018 года
представлены в Таблице 7.
Таблица 7
Динамика численности персонала «Aster Auto»
Показатели
2017 г.
2018 г.
Изменение
чел.
%
Среднесписочная
численность
персонала,
- всего, чел.
в том числе:
97
101
4
4,1
руководители
15
15
0
0
специалисты
45
46
1
2,2
рабочие
37
40
3
8,1
Анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод о том, что
среднесписочная численность персонала изменилась незначительно за 2018
год, а именно увеличилась на 4,1 процента чем за 2017 год. Самый большой
удельный вес по категории должностей принадлежит специалистам. В 2017
году количество специалистов было 45 человек. В 2018 году данная категория
возросла на 1 человек или на 2,2 %. Количество руководителей - 15 человек.
Данная категория не изменилось на 2018 год. Количество рабочих возросло на
3 человека или на 8,1 % в 2018 году.
37
Гайфуллина М. М., Ибрагимова Н. В. Управление персоналом и интеллектуальной собственностью в
инновационном малом и среднем бизнесе: учеб.-метод. комплекс //Уфа: Изд-во УГНТУ. – 2010.
38
Фролов В. Е., Гайфуллина М. М. Анализ качественных и количественных характеристик персонала
нефтегазовых компаний //Экономика и социум. – 2016. – №. 4-2. – С. 1055-1062.
43
Далее необходимо проанализировать изменение структуры персонала за
2017-2018 года (Таблица 8).
Таблица 8
Динамика структуры персонала
Показатели
2017 г.
2018 г.
Изменение
уд. веса (+/-)
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
Среднесписочная
численность
персонала,
- всего, чел.
в том числе:
97
100
101
100
-
руководители
15
15,5
15
14,9
-0,6
специалисты
45
46,4
46
45,6
-0,8
рабочие
37
38,1
40
39,5
+1,4
По данным таблицы 7 можно сделать следующие выводы:
– доля руководителей уменьшилось незначительно на 0,6 % в 2018 году
по сравнению с 2017 годом;
– удельный вес специалистов уменьшился на 0,8 % в 2018 году по
сравнению с 2017 годом;
– удельный вес рабочих увеличился на 1,4 % в 2018 году по сравнению с
2017 годом.
Рост удельного веса рабочего персонала компании объясняется
расширением ее деятельностью по представлению услуг по ремонту и
обслуживанию автомобилей. Наглядно динамика структуры персонала
представлена на рисунке 7.