44
Рисунок 8. Недостатки подбора персонала в салоне красоты
«Чародеи»
Рисунок 9. Недостатки отбора персонала в салоне красоты
«Чародеи»
Рисунок 10. Недостатки приема на работу персонала в салоне
красоты «Чародеи»
45
Появление этих проблем приводит к снижению эффективности и
прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что технология набора и отбора
персонала не является оптимальной и требует улучшения. Ряд методов
эффективной технологии подбора и отбора персоналом не реализуется.
В результате анализа найма и отбора персонала был выявлен ряд
проблем, чтобы предотвратить их, рекомендуется улучшить существующую
технологию управления персоналом в салоне по трем основным
направлениям: подбора, отбор и прием персонала.
С этой целью директор салона должен предпринять следующие
действия:
- перед началом поиска персонала директор салона должен четко
определить, какой специалист нужен. Для этого необходимо
проанализировать работу на определенном рабочем месте;
- составляют требования к работнику. Для этого необходимо создавать
профессиограмму для каждой категории работников;
- найти кандидатов на вакантную должность. Для этого необходимо
улучшить и расширить существующие методы поиска.
- определить список кандидатов. Для этого необходимо ввести
обязательное предварительное заполнение анкеты (см. Приложение выберите
наиболее профессиональных кандидатов, используя ряд методов. Для этого
необходимо проводить многоуровневые интервью с использованием
психологического тестирования, практических навыков тестирования с
использованием игровых методов (ситуаций) и изучения портфеля.
Также для интервью директор должен представить использование форм
опроса и оценочных листов;
- основываясь на результатах оценки, набирайте лучшего кандидата.
Для этого директор должен юридически грамотно формализовать
трудовые отношения путем установления и эффективного использования
испытательного срока в 3 месяца. После прохождения испытательного срока
46
кандидата, должна быть назначена сертификационная комиссия. Чтобы
предотвратить нарушения трудовой дисциплины и сохранить имидж в
салоне, необходимо создать корпоративный договор об этике, регулирующий
степень ответственности за нарушение корпоративной культуры.
Повысить мотивацию сотрудников путем заключения коллективного
договора и включения в него специальных статей о пособиях и компенсации.
Более подробно рассмотрим данные рекомендации в последнем
разделе по трем основным направлениям: подбор, отбор и прием персонала.
В целях изучения применяемой в «Чародеи» систем мотивации было
проведено тестирование шести сотрудников, что достаточно для обеспечения
репрезентативности выборочной совокупности. Респондируемым
сотрудникам было предложено провести оценку по 9балльной шкале ряда
характеристик организации. Полученные результаты приведены в таблице
13.
Таблица 13
Удовлетворенность работников характеристиками организации
1
2
3
4
5
6
ЬР
W
E
Характеристики
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Удовлетворенность
стимулами,
применяемыми в
организации
3
4
4
2
3
4
3,3
5
16,5
Удовлетворенность
способами их
использования
4
2
3
1
3
4
2,8
5
14,0
Отношение
сотрудника к
стимулам
2
2
4
3
2
3
2,7
9
24,3
Степень
взаимодействия
сотрудников друг с
другом
3
4
3
5
3
4
3,7
4
14,8
Уровень
сознательности
сотрудников
8
7
7
7
8
7
7,3
7
51,1
Удовлетворенность
персонала своей
работой
4
5
5
4
4
4
4,3
9
38,7
Информированность
персонала о
положении дел на
фирме
5
4
5
5
5
4
4,7
4
18,8
Взаимодействие
персонала на
предприятии
5
4
3
6
5
4
4,5
7
31,5
47
Мера влияния
каждого работника
на цели предприятия
5
6
4
8
8
5
6,0
8
48,0
Удовлетворенность
работников
уровне
м
принятия решений
6
5
6
8
7
6
6,3
7
44,1
Удовлетворенность
персонала
методам
и
контроля,
применяемыми на
предприятии
6
6
5
7
7
6
6,2
7
43,4
Уровень
децентрализации
управления на
предприятии
5
2
3
8
7
6
5,2
5
26,0
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Уровень участия
сотрудников в
процессе принятия
решений
4
3
5
4
4
6
4,3
9
38,7
а1
2-4
2-3
3-4
1-4
2-4
3-4
-
-
-
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
а2
5-6
4-5
5-6
5-6
5-6
5-6
-
-
-
аз
7-8
6-7
7-8
7-8
7-8
7-8
-
-
-
Сумма
-
-
-
-
-
-
61,3
86
409,9
По таблице 13 можно сделать вывод о том, что в наиболее
удовлетворительной степени сотрудники относятся к уровню сознательности
работников предприятия, к мере влияния каждого работника на цели
организации, к методам контроля, используемым в организации и к
удовлетворенности сотрудников уровнем принятия решений. В меньшей
степени сотрудники удовлетворены стимулами, используемыми в
организации, удовлетворенностью способами их использования и
отношением сотрудников к ним. Удовлетворенность ниже среднего уровня
также наблюдается по таким характеристикам, как: удовлетворенность
сотрудников своей работой, степень взаимодействия сотрудников, уровень
участия персонала в принятии решений.
Уровень общей удовлетворенности персонала составляет примерно
4,77, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 — низкий, от 3 до 6 —
средний, от 6 до 9 — высокий уровень).
Затем полученные данные проанализируют, учитывая субъективные
данные анкетируемых: для каждого респондента выделяются интервалы
высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик с
48
присвоением каждому интервалу определенного балла (см. табл. 1): низший
— 1, средний — 2, высший — 3. Суммируя баллы, выставленные
характеристикам, определяют более точно уровень удовлетворенности
каждой из характеристик (табл. 2). Как видно, что учитывая субъективное
мнение, самый высокий уровень удовлетворенности персонала «Чародеи»
вызывают характеристики организации с номерами 5, 9,10,11,12, а самый
низкий —1,2,3,4.
Таблица 14
Удовлетворенность работников характеристиками
организации с учетом уровня их субъективизма
Анкетируемые
1
2
3
4
5
6
7
Характеристики
1. Удовлетворенность стимулами,
применяемыми в организации
1
2
2
1
1
2
9
2. Удовлетворенность способом их
использования
2
1
1
1
1
2
8
3. Отношение персонала к стимулам
1
1
2
1
1
1
7
4. Степень взаимодействия работников
друг с другом
1
2
1
2
1
2
9
5.Уровень сознательности персонала
3
3
3
3
3
3
18
6. Удовлетворенность работников работой
2
2
2
2
2
2
12
7.Информированность персонала о
положении дел на фирме, перспективах
развития и т. п.
2
2
2
2
2
2
12
8. Взаимодействие сотрудников на
предприятии
2
2
1
2
2
2
11
9. Мера влияния каждого из работников
на цели фирмы
2
2
2
3
3
2
14
10.Удовлетворенность работников
уровнем
принятия решений
2
2
2
3
3
2
14
11.Удовлетворенность персонала
методами
контроля, используемыми на фирме
2
2
2
3
3
2
14
12. Уровень децентрализации в
организации
2
1
1
3
3
2
12
13. Уровень участия персонала в
принятии решений
2
1
2
2
2
2
11
На основании проведенного нами исследования можно сказать, что
для усиления и воздействия мотивационных факторов необходимо внедрить
ряд изменений.
Для улучшения морального климата в качестве желательного
необходим рост информированности персонала о состоянии дел в
организации, перспективах его развития и степень децентрализации. Все это
позволяет прийти к выводу, что основной из проблем является плохо
49
организованная система коммуникаций, например, путей, идущих «сверху
вниз», т. е. от руководства к подчиненным, и коллективное взаимодействие.
Для этого необходимо внедрить в организацию практику ведения
общих собраний, что, ввиду сравнительно небольших размеров нашего
предприятия, не представляет из себя сложности. Проводить такие собрания
стоит в конце недели, месяца и обсуждать на них подведение итогов работы
предприятия, перспективы дальнейшего развития.
В «Чародеи» практикуется оплата труда по принципу:
ставка+%+бонусы от неликвида скользящие.
Возьмем в качестве примера заработную плату администратора.
Заработная плата работников аптеки установлена в размере 20000 руб.
Данная сумма состоит из следующих частей:
1) 5000 руб. платится за выполнение обязанностей продавца:
выкладка товаров, чистота на витринах, достоверность ценников,
консультирование клиентов;
2) 5000 руб. платится за выполнение плана продаж медикаментов;
3) 5000 руб. - за успешность прохождения обучения в виде
тестирования;
4) плюс 5% от валовой прибыли индивидуальных продаж.
Ряду сотрудников установлены должностные оклады (например,
сотрудники бухгалтерии, администратор).
Как видно, начисление заработной платы и выплата премий носят в
организации достаточно субъективный характер, поскольку их размер
устанавливает руководитель, непосредственно делающий умозаключения об
эффективности деятельности каждого сотрудника за прошедший месяц,
базируясь практически лишь на личном мнении. Это приводит к появлению
ошибок при распределении премий и может привести к недовольству
сотрудников. Помимо этого, добросовестно работающий сотрудник не
должен быть лишен премии при отсутствии прибыли. Однако при отсутствии
прибыли выплатить премию, скорее всего, будет невозможно. Во избежание
50
этого необходимо создать резервный фонд для формирования ежемесячных
отчислений от прибыли.
Элементом корпоративной культуры, применяемым в организации,
является проведение корпоративных обедов.
Одним из основных постулатов также провозглашается работа в
команде.
Главной целью «Чародеи» является удовлетворение потребностей
покупателя. Благодаря филиалам изучаются потребности потребителей
товаров организации, улучшается ассортимент медицинских услуг и
охватывается больший сегмент потребителей.
Анализируя систему управления персоналом, следует сказать о таком
ее элементе, как обучение персонала. Для специалистов-медиков проводятся
обучающие семинары и тренинги, от заводов производителей проводятся
онлайн-тестирование нового медицинского оборудования, которые
специалисты «Чародеи» проходят с высшим баллом.
Помимо этого фирмы-поставщики медицинского оборудования и
новых модификаций медикаментов проводят платные или бесплатные
семинары для работников фирм, пользующихся их продукцией. После
прохождение подобных семинаров выдается сертификат, подтверждающий
прохождение обучения. Подобные семинары проводятся за счет фирм-
поставщиков медицинской продукции.
Однако недостатком данного элемента системы управления кадрами
следует назвать то, что по распоряжению директора проводится
внутриорганизационное обучение. Обучение без отрыва от момента оказания
медицинской услуги ухудшает качество медицинского облуживания и
чревато получением ошибок, что недопустимо в организациях медицинского
профиля.
Наличие недостатков в работе сигнализирует о том, что система
управления персоналом анализируемой нами организации несовершенна и
подлежит совершенствованию.
51
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию практики
управления персоналом в салоне красоты «Чародеи»
3.1. Предложения по совершенствованию методов управления
персоналом в салоне красоты «Чародеи»
Для повышения эффективности процедуры найма необходимо решить
такие задачи, как разработка проекта для улучшения процесса найма
кандидата, снижение текучести кадров и повышение удовлетворенности
работой. При успешной реализации следующих мер следует ожидать
повышения эффективности всего предприятия в целом, а также
эффективности каждого нового сотрудника.
Во втором разделе, в результате анализа найма персонала, был выявлен
ряд проблем для их предотвращения, рекомендуется улучшить
существующую технологию управления персоналом в салоне и выполнить
следующие рекомендации по трем направлениям набор, отбор и прием на
работу, алгоритм показан на рисунке 12
Рисунок 12. Алгоритм системы найма после анализа проблем
в салоне красоты «Чародеи»
На основе выводов предыдущего раздела предлагаются следующие
рекомендации, по совершенствованию системы найма:
- необходимо проанализировать работу на определенном рабочем месте;
52
- создать профессиограмму (см. Приложение А) для каждой категории
сотрудников;
- необходимо совершенствовать и расширять существующие методы
поиска;
- ввести обязательное предварительное заполнение анкеты (см.
Приложение Б);
- обновить систему интервью;
- разработать форму оценки кандидата на эту должность;
- установление и эффективное использование испытательного срока в 3
месяца;
- необходимо создать корпоративное соглашение по этике,
регулирующее уровень ответственности за нарушение корпоративной
культуры.
Рассмотрев более подробно рекомендации по разработке мер по
улучшению набора персонала в салон красоты «Чародеи»
Проведение анализа работы на рабочем месте поможет определить
следующие критерии:
- навыки, опыт и возможности персонала, работающего в салоне;
- возраст сотрудников;
- график работы.
Изучив должностные обязанности, существующие в салоне, можно
составить профессиональные профили с точки зрения профессиональных
навыков, знаний, требований к нему и обязательно психологического
портрета будущего сотрудника.
Таким образом, профессиограмма поможет нам проанализировать
позицию и, исходя из нее, следующий этап сформирует требования к
кандидатам на эту должность. В будущем директор салона должен
использовать эту информацию для выбора кандидатов. Составить таблицу 13,
в которой будут указаны данные об идеальном кандидате, а также о
кандидате, который может допускаться для конкретной должности.
53
В требования содержатся основные критерии для должности, которые
оцениваются по 5-бальной шкале. 5 баллов ставится, когда показатель важен,
4, 3, 2, 1 если показатель не в приоритете и не может двигаться ниже
поставленного у допустимого кандидата.
Таблица 15
Общие требования кандидата на должность
Критерий
отбора
Идеальный
кандидат
Балл
Допустимый
кандидат
Балл
Приор
итет
возраст
27-37 лет
5
20-45
3
-
пол
Ж
5
Ж
5
-
образование
высшее
5
Сред. проф.
5
-
опыт работы на
должности
От 3 лет
5
От 1 года
4
-
ответственность
5
5
+
дисциплинирова
нность
5
5
+
стрессоустойчив
ость
5
5
+
профессионализ
м
5
5
+
работоспособно
сть
5
5
+
коммуникабель
ность
5
5
+
знание ПК, MS
Office
5
4
для
админи
стратор
а
Имеет влияние
на персонал
5
4
для
админ
истрат
ора
Внешний вид
Аккуратный
и
располагаю
щая
внешность
5
5
+
Уровень
мотивации
Четкая,
грамотная
речь
5
Грамотная
речь
4
+
проживание
Постоянно в
СПб
5
Постоянно в
СПб и ЛО
4
+
Гражданство
РФ
5
РФ
4
-