25
тинговая компания
Продолжение табл. 2.1
2. Расширение оказы-
ваемых услуг поможет
увеличить производи-
тельность труда
3. Увеличение дове-
рия со стороны кли-
ентов поможет скор-
ректировать негатив-
ное влияние отсут-
ствие специалиста по
кадрам
4. Проведение широ-
ких рекламных акций
позволит устранить
неэффективность их
проведения
5. Расширение рынка
сбыта приведет к уве-
личению прибыли,
что повлечет увели-
чение расходов на
персонал и организа-
цию процесса управ-
ления персоналом
2. Падение доверия со сто-
роны клиентов можно
уменьшить путем организа-
ции процессов управления
персоналом, мотивируя со-
трудников на повышение ка-
чества услуг
3. Угроза экономического
спада можно уменьшить с
помощью увеличения выруч-
ки
4. Отсутствие спроса на
услуги можно повысить с по-
мощью
Повышения производитель-
ности труда
В результате проведенного комплексного SWOT – анализа можно сде-
лать вывод о том, что руководству следует уделять внимание не только на
внешние факторы, но и на внутренние факторы, оказывающие влияние на дея-
тельность предприятия для предупреждения возникновения угроз и усиления
конкурентов.
В результате проведенного SWOT-анализа деятельности предприятия
были выявлены ряд проблем, характерных для предприятия «FIT SERVICE»,
которые могут привести к тяжелым последствиям для организации.
Так, основными проблемами являются:
- снижение выручки;
- не организован процесс управления персоналом;
- снижение производительности труда;
- неэффективная маркетинговая кампания.
26
Главной проблемой, способной нанести предприятию наибольший
ущерб, является отсутствие системы управления персоналом. Это объясняется
тем, что в результате проведенного SWOT-анализа отсутствие системы управ-
ления персоналом способно снизить качество оказываемых услуг, прибыль,
привести к усилению конкуренции. В случае наступления данных негативных
последствий для предприятия могут наступить тяжелые времена, вплоть до за-
крытия.
Следовательно, для предотвращения негативного варианта событий
необходимо разработать рекомендации по устранению выявленных проблем.
2.2 Анализ использования персонала
От обеспеченности предприятия трудовыми человеческими ресурсами и
эффективностью их использования зависят:
- объем и своевременность и, что не маловажно,
- качество выполнения всех работ, реализуемых на предприятии.
Степень использования промышленного оборудования, задействование
и грамотная степень эксплуатации всех рабочих машин, находящихся в цехах
рабочих механизмов и, как следствие, - объем производства продукции, ее се-
бестоимость, прибыль и ряд других важных экономических показателей, кото-
рые имеют место быть в организации.
Обеспеченность предприятия «Fit Service» трудовыми человеческими
ресурсами представлена в Таблице 2.2.
Таблица 2.2
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категория
работников
Численность
Процент
обеспеченности
2017
2018
Производственный
персонал
30
26
86,7
Непроизводственный
персонал
15
11
73,3
АУП
5
5
100
Всего
50
42
27
Анализируя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, можно
отметить, что на предприятии наблюдается высокая обеспеченность трудовыми
ресурсами, что заслуживает положительной оценки.
Анализ состава рабочих по уровню квалификации представлен в табли-
це 2.3.
Таблица 2.3
Состав рабочих по уровню квалификации
Разряд рабочих
Тарифные
коэффициенты
Численность рабочих на конец года,
чел.
2017
2018
I
1,15
12
13
II
1,3
22
23
III
1,45
10
6
Итого
44
42
Средний тарифный
разряд рабочих
1,95
1,83
Средний тарифный
коэффициент
1,29
1,28
Вывод: анализируя состав рабочих по уровню квалификации можно от-
метить, что средний тарифный разряд рабочих на предприятии – второй, сред-
ний тарифный коэффициент 1,29 в 2017 г. и 1,28 в 2018 году.
Можно отметить снижение данных показателей уровня квалификации в
динамике, что заслуживает отрицательной оценки, т.к. характеризует снижение
эффективности организации процессов управления персоналом.
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по различным
критериям представлен в таблицах 2.4-2.6.
Таблица 2.4
Группы рабочих по возрасту, лет
Показатель
Численность рабочих
на
конец года, чел
Удельный вес, %
2017
2018
2017
2018
- до 20 лет
11
5
22
10,2
- от 20 до 30 лет
15
16
30
32,65
- от 30 до 40 лет
9
15
18
30,61
- от 40 лет и старше
9
6
18
12,24
Итого:
44
42
88
85,71
28
Группы рабочих по уровню образования можно увидеть в Таблице 2.5.
Таблица 2.5
Группы рабочих по уровню образования
Показатель
Численность рабочих
на
конец года, чел
Удельный вес, %
2017
2018
2017
2018
-незаконченное среднее
3
5
- средне-специальное
18
22
36
44,9
-неоконченное высшее
21
12
42
24,49
-высшее
2
3
4
6,12
Итого:
44
42
88
85,71
Численность рабочих по трудовому стажу представлена в Таблице 2.6.
Таблица 2.6
Группы рабочих по трудовому стажу, лет
Показатель
Численность рабочих на
конец года, чел
Удельный вес, %
2017
2018
2017
2018
- до 5 лет
30
32
60
65,31
- от 5 до 10 лет
14
10
28
20,41
- от 10 до 15 лет
0
0
- свыше 15 лет
0
0
Итого:
44
42
88
85,71
Анализируя качественный состав персонала можно отметить, что по
возрасту наибольшее количество приходится на средний возраст от 20 до 30 лет
и от 30 до 40 лет. Это объясняется тем, что в профессию, связанную с авторе-
монтом приходят либо состоявшиеся специалисты, либо студенты как подра-
ботка, либо молодые люди, желающие связать себя с данной отраслью.
Динамика численности персонала предприятия по возрасту представле-
на на рисунке 2.1.
29
Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала по возрасту
По образованию наибольшее количество сотрудников имеет средне –
специальное образование, т.к. специалистов данной отрасли, как правило гото-
вят средне-специальные учебные заведения, что видно на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала по уровню
образования
Учитывая, что предприятие является достаточно молодым, то большая
часть сотрудников имеет стаж менее 5 лет. При этом происходит сокращение
30
сотрудников, имеющий трудовой стаж более 5 лет, что характеризуется с отри-
цательной стороны и свидетельствует о проблемах в организации процессов
управления персоналом. Динамика численности персонала по стажу работы на
предприятии отражена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Динамика численности персонала по стажу работы на
предприятии
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализи-
руют динамику показателей, представленных в Таблице 2.7.
Таблица 2.7
Показатели движения рабочей силы
Показатель
2017
2018
коэффициент оборота
по приему
0,18
0,29
коэффициент оборота
по выбытию
0,14
0,33
коэффициент текучести
0,14
0,31
коэффициент
постоянства кадров
0,68
0,38
Анализируя показатели движения рабочей силы, отмечается ухудшение
всех показателей за анализируемый период. Так, в 2018 году увеличилась теку-
честь кадров, вырос оборот по приему, а также произошло снижение коэффи-
циента постоянства кадров, что свидетельствует о том, что на предприятии
31
имеются проблемы с организацией процессов управления персоналом. Данные
для анализа производительности труда представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Данные для анализа производительности труда
Показатели
2017
2018
Отклонение
Темп
роста
Объем выполненных ра-
бот, тыс. руб.
52 801,00
40 550,00
-12251
76,80
Численность, чел.
44
42
-2
95,45
Выработка, тыс.
руб./чел.
1200,02
965,48
-234,55
80,45
Анализ производительности труда свидетельствует о том, что в 2018 го-
ду произошло снижение эффективности использования трудовых ресурсов, что
сказалось на снижении выручки. Динамика выработки персонала, тыс. рублей
на человека видна на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Динамика выработки персонала, тыс. рублей/чел
Так, в 2018 году при снижении выработки на 1 работника на 19,55 тыс.
рублей, произошло снижение выручки на 13,2%.
Данное обстоятельство объясняется снижением численности персонала
в результате несбалансированной системы управления персоналом, т.к. руко-
32
водством предприятия не достигается плановый уровень обеспеченности пред-
приятия трудовыми ресурсами, в результате чего предприятие терпит убытки.
2.3 Анализ процесса управления персоналом в «Fit Service »
Как и любая система управления, система управления персоналом в
данной организации имеет свои цели. Главная цель системы управления персо-
налом в «Fit Service» это обеспечение организации кадрами, их эффективное
использование, профессиональное и социальное развитие.
Основные задачи управления персоналом в организации:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами
- создание необходимых условий для эффективного использования зна-
ний и опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
- управление внутренним перемещением и карьерой работников;
- предоставление работников возможностей для повышения квалифика-
ции [18, с. 45].
Процесс управления персоналом на предприятии «Fit Service » состоит
из нескольких этапов:
- наѐм и отбор персонала;
- адаптация персонала;
- стимулирование персонала;
- оценка работы персонала.
В «Fit Service » процессом управления персоналом занимается менеджер
по персоналу. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
В «Fit Service » наѐм осуществляется двумя источниками - внутренним,
то есть из самой организации, и внешними, из людей, не имеющих отношения к
организации. И у внутренних и у внешних источников имеются недостатки и
преимущества, приведенные в таблице 2.9.
33
Таблица 2.9
Преимущества и недостатки внутренних и внешних
источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. По-
вышение степени привязанности к организации.
Низкие затраты на привлечение кадров. Пре-
тендентов на должность хорошо знают в орга-
низации. Претендент на должность знает дан-
ную организацию. Сохранение уровня оплаты
труда, сложившейся в организации. Освобож-
дение занимаемой должности для роста моло-
дых кадров данной организации. Быстрое за-
полнение освободившейся штатной должности,
без длительной адаптации. Высокая степень
управляемости сложившейся кадровой ситуа-
ции. Возможность целенаправленного повыше-
ния квалификации персонала. Рост производи-
тельности труда. Решается проблема занятости
собственных кадров. Повышение мотивации,
степени удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности для выбора
кадров. Возможны напряженность или
соперничество в коллективе в случае
появления нескольких претендентов на
должность руководителя. Нежелание
отказать в чем-либо сотруднику, имею-
щему больший саж работы в данной ор-
ганизации. Снижение активности рядо-
вого работника, претендующего на
должность руководителя, так как авто-
матически преемником является заме-
ститель руководителя. Количество пе-
реводов на новую должность не удовле-
творяет потребность в кадрах. Удовле-
творяется потребность только каче-
ственная, но через переподготовку или
повышение квалификации, что связано
с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появле-
ние новых импульсов для развития организа-
ции. Новый человек, как правило, легко до-
бивается признания. Прием на работу покры-
вает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри
организации.
Более высокие затраты на привлечение
кадров. Высокий удельный вес работ-
ников, принимаемых со стороны, спо-
собствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический
климат в организации среди давно ра-
ботающих. Высокая степень риска при
прохождении испытательного срока.
Плохое знание организации. Длитель-
ный период адаптации. Блокирование
возможностей служебного роста работ-
ников организации. Нового работника
плохо знают в организации.
В «Fit Service » в основном происходит привлечение персонала из внеш-
них источников, поскольку компании нужны молодые активные люди, и ком-
пания имеет возможность и ресурсы для обучения и развития персонала. По
внутренним источникам привлечение персонала также производится на основе
конкурса среди претендентов. В основном, выбирают сотрудников с высоким
стажем работы и хорошими показателями трудовой деятельности в данной ор-
ганизации.
При привлечении персонала из внешних источников компания часто
сталкивается с такими проблемами как не прохождение претендента испыта-
34
тельного срока, длительная адаптация, большие затраты на обучение, текучесть
кадров. При привлечении персонала из внутренних источников проблемы тако-
вы - соперничество среди претендентов, большие затраты на переподготовку и
повышение квалификации, ограничение выбора.
Привлечение персонала происходит с помощью размещения вакансий.
После найма начинается отбор персонала на вакантные должности. При
отборе кандидатов используют специальные методы и оценки отбора, приве-
денные в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Методы и оценки отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств
Анализ анкетных данных
Психологическое
тестирование
Оценочные деловые игры
Квалифицированное
тестирование
Проверка отзывов
собеседование
Интеллект
++
++
+
Эрудиция
+
++
+
Профессиональные знания и навыки
+
+
++
+
+
Организаторские способности и навыки
+
++
+
+
+
Коммуникативные способности и навыки
+
++
++
Личностные способности
(психологический портрет)
++
+
+
++
Здоровье и работоспособность
+
+
+
+
Внешний вид и манеры
+
++
Мотивация (готовность и заинтересованность
выполнять предлагаемую работу в данной
организации)
+
Условные обозначения:
++ (наиболее эффективный метод)
+ (часто применяемый метод)
В функции менеджера по управлению персонала входят:
- выбор критериев отбора;