46
Рисунок 7. Профиль организационной культуры ГБУК «Веселая
планета»
Таким образом, исходя из полученного профиля, можно сказать, что
существующую организационную культуру сотрудники оценивают, как
преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе
организационной культуры (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений
в организации) преобладают ценности клановой культуры. Как следует
учитывать в практической деятельности руководителя эти данные? Очевидно,
надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа
организационной культуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как
заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В
клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности
и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности,
готовности включать его в общую систему совместного решения
производственных проблем и т.д.
Таким образом, по данным диагностики персонала ГБУК «Веселая
планета» выявлены следующие проблемы:
1. маленький коллектив подразумевает риски возникновения
«незаменимых сотрудников»;
47
2. в маленьком коллективе у директора могут появляться любимчики, что
значительно ухудшает моральный климат коллектива.
Проведем исследование мотивации персонала с помощью теста «Motype»
В.И.Герчикова, который диагностирует 5 базовых типов трудовой мотивации —
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ, ПАТРИОТИЧЕСКИЙ,
ХОЗЯЙСКИЙ, ЛЮМПЕНИЗИРОВАННЫЙ и позволяет определить
мотивационную структуру (соотношение указанных типов) у отдельного
работника и группы персонала.
Пример опросного листа приведен в Приложении 2.
Анализ результатов диагностики показал, что мотивационные типы
сотрудников учреждения распределены таким образом, как представлено на
рисунке 8.
Таким образом, видно, что в учреждении преобладает профессиональный
тип мотивации.
Профессиональный тип относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не
платили;
интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
48
Рисунок 8. Результаты теста Motype
Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в
профессиональном отношении.
Кроме того, людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина,
просто функционирование в процессе — не их стихия.
Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи
все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и
целесообразности решения этих задач.
Данные сотрудники, таким образом, удовлетворяют свою потребность в
собственном развитии. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать
больше за честно выполненную работу.
Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут
признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает, как лучших из
лучших. Ценят свободу в оперативной деятельности.
Таким образом, проанализированы особенности мотивации персонала в
учреждении. Для мотивации такого типа сотрудников необходимо применять
денежную, моральную мотивацию и мотивацию возможностью управления
организацией.
49
Проведем оценку лояльности по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой
(на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна).
Описание используемой методики приведено в Приложении 3.
Анализ результатов проведенной оценки представлен на рисунке 9.
Рисунок 9. Результаты оценки лояльности по методике Л.Г.
Почебут и О.Е. Королевой
Таким образом, на основе данных рисунка 9, можно утверждать, что в
исследуемой организации преобладает низкий уровень лояльности, что связано,
прежде всего, с низкой заработной платой.
Таким образом, был проведен анализ лояльности персонала к организации.
Следует отметить, что на основе проведенной диагностики можно утверждать,
что в организации низкий уровень лояльности персонала.
Выделим проблемы, выявленные в ходе анализа учреждения:
1. маленький коллектив подразумевает риски возникновения
«незаменимых сотрудников»;
2. громоздкая схема отбора персонала, которая занимает много времени у
специалистов по кадрам;
28%
29%
43%
Высокая
Средняя
Низкая
50
3. неэффективный поиск персонала, который состоит в привлечении
широкого круга соискателей, не соответствующих требованиям конкретной
вакансии;
4. система отбора персонала не позволяет определить психологическую
составляющую личности кандидата;
5. прием персонала на основании собеседования, что не дает возможности
четко определить соответствие соискателя вакантной должности.
Для устранения указанных проблем, разработаем мероприятия по
совершенствованию управления персоналом.
51
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ГБУК «ВЕСЕЛАЯ ПЛАНЕТА»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом
Для совершенствования управления персоналом в ГБУК «Веселая
планета» предлагается комплекс мероприятий. Предложенный комплекс
мероприятий представлен на рисунке 10.
Рисунок 10. Мероприятия для совершенствования управления
персоналом в ГБУК «Веселая планета»
Для повышения культуры общения в театре, рекомендуется внедрить
Кодекс деловой этики (Приложение 1).
Разработку кодекса деловой этики ГБУК «Веселая планета» предлагается
поручить руководителю отдела кадров.
Кодекс деловой этики - один из инструментов создания такого
учреждения, в котором все работники являются членами команды
профессионалов.
Введение Кодекса деловой этики в ГБУК «Веселая планета» позволит
решить следующие задачи:
- четкое описание корпоративных норм и ценностей, принятых в
Мероприятия для совершенствования найма ГБУК «Веселая планета»
Рзработка Кодекса деловой этики
Разработка системы компетенций
Методика формирования адресного подхода
при работе с кадрами
52
организации, что способствует однозначному пониманию «законов
организации» всеми сотрудниками;
- достижение доступности правил деятельности сотрудников учреждения;
- исключение ситуации, когда учреждение пропагандирует одни
принципы, а на деле проводит совсем другую политику;
- экономия времени при адаптации нового сотрудника;
- экономия времени при решении спорных вопросов.
В ГБУК «Веселая планета» работают люди с разным уровнем образования,
профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей. Кодекс
деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное
уважение этих людей. Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую
атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность
за результаты деятельности и репутацию ГБУК «Веселая планета» и при этом
рассчитывать на внимание учреждения к своей личности при выполнении
трудовых обязанностей.
Следует отметить, что все работники ГБУК «Веселая планета», независимо
от профессии, занимаемой должности места работы, должны будут разделять и
соблюдать положения Кодекса деловой этики.
Разработка проекта подразумевает использование информационного
материала различного уровня сложности, который в общем виде возможно
структурировать как информационный материал о внутренней среде компании
(для анализа его потенциала) и как информацию о внешней среде (учреждения
для выявления угроз и возможностей).
Для разработки проекта был использован материал проведенного
исследования аналитической части работы:
ресурсный потенциал учреждения, отражающий трудовые условия
работы организации;
производственный потенциал организации, который тесно связан с
техническими и организационными возможностями учреждения.
53
Далее необходимо разработать систему компетенций, необходимых для
проведения эффективного найма в учреждении.
В нашем исследовании речь идет о специальной или предметной
компетенции, что включает:
• глубокие знания, квалификацию и опыт практической деятельности в
области предмета;
• знание способов решения технических, творческих задач;
• гармонизация научно-предметных и мировоззренчески-
методологических, дидактических, психологических знаний;
• овладение современным инструментарием изучения личности клиента;
• использование приемов коммуникационного менеджмента;
• умение организовывать субъект-субъектный процесс оперативной
деятельности, направленный на всестороннее выявление потребностей клиента.
Кроме того, по нашему мнению, специальную компетентность следует
расширить за счет дескрипторов - знание методической, юридической
составляющей компетенций, знаний по использованию инноваций, способность
к совместной работе для достижения цели и эффективной коммуникации.
Таким образом, по нашему мнению, предлагаемый перечень компетенций
является актуальным, но не исчерпывающим и должен быть учтен в процессе
подготовки соискателей и направлен на создание условий для приобретения
будущими сотрудниками профессиональных компетенций для работы в
учреждении.
Таким образом, учитывая специфику компетентностного подхода в
подготовке сотрудников, нами была определена необходимость дальнейшей
разработки ее составляющих.
Для решения проблем отбора при приеме сотрудников ГБУК «Веселая
планета», была разработана новая схема оценок работников по компетенциям.
Раздел «Запланированные вопросы поведенческого характера».
Компетенция «Планирование и самоорганизация» - выработка плана
действий (четкое определение подцелей) для самого себя или сотрудников с
54
целью достижения конкретной (глобальной) задачи; умелое планирование
работы; эффективное использование рабочего времени и своевременное
выполнение обязанностей.
Основные действия:
определение целей работы и ее этапов;
расстановка приоритетов;
бюджетирование времени;
выполнение задач в определенный срок;
распределение нагрузки;
использование подручных средств (например: календарь, папки,
диаграммы).
Вопрос к компетенции "Планирование и самоорганизация":
1) Расскажите о своем расписании на вчерашний день.
2) Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов вам
пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
3) Опишите самый типичный день своей работы, типичную неделю.
Компетенция «Ориентация на клиентов» - умение слушать клиента,
понимать, что ему выгодно, уделять основное внимание удовлетворению
потребностей клиента.
Основные действия
1) демонстрация клиенту, что он не безразличен;
2) выяснение интересов / потребностей клиента;
3) умение выслушивать клиента до конца;
4) удовлетворение спроса клиента;
5) умение отвечать за свои действия.
Вопрос к компетенции «Ориентация на клиента»:
1) Опишите ситуацию, когда Вам приходилось общаться с очень
чувствительным человеком?
2) Какие клиенты Вас раздражают? Почему? Приведите, пожалуйста,
пример, когда такое произошло.
55
3) Опишите ситуацию, когда Вам не удалось решить трудную ситуацию с
клиентом. Кого Вы привлекли для решения этой проблемы?
Компетенция «Стрессоустойчивость» - способность справляться с
горестями и / или отказами без снижения эффективности работы.
Основные действия:
нахождение путей снижения стресса на работе;
поддержка духа в критических ситуациях;
умение переключаться; юмор, положительное отношение к тому, что
происходит.
Вопрос к компетенции «Стрессоустойчивость»:
1) Опишите случай, когда Вы были вынуждены действовать быстро из-за
чрезвычайной ограниченности во времени?
2) Расскажите о ситуации, когда Вас поставили в тупик вопросы
клиентов? Какие были Ваши действия?
Компетенция «Навыки управления проектами» – умения организовывать
проектные совещания для удачной реализации проекта.
Основные действия:
анализ информационных потребностей участников проекта;
организация взаимодействия в рамках проектной группы;
умения делегировать проектные задания.
Вопрос к компетенции « Навыки управления проектами»:
1) Опишите пример ситуации, когда во время беседы с участниками
проектов Вы не смогли распознать его искренних потребностей.
2) Пожалуйста, приведите пример, когда Вам пришлось говорить с кем-
то с целью получения детальной информации по вопросу, который вас
заинтересовал.
Компетенция «Лидерство» - умение влиять на других, обладание
авторитетом, навыки работы в группах, умение управлять и быть уверенным
себе.
Основные действия: