54
Как показывает анализ движения кадров, предприятие с 2015 по 2017 гг.
значительно увеличило прием работников (коэффициент оборота по приему
вырос почти в 2 раза).
Наоборот, значительно уменьшился коэффициент оборота по
увольнению (с 26,67% до 10,88%). Что касается коэффициента текучести, то он
так же сократился на 61,05%.
Таблица 12
Анализ движения рабочей силы ООО «Гермес-Телеком»
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсл.
Откл.
2017/
2015
%
Выпол.
2017/
2015
Состояло работников
на начало периода,
чел.
140
141
129
—12
91,49
Принято всего, чел.
в т.ч.
— переведено из
других организаций;
— принято
предприятием
самостоятельно;
— прочие
24
2
23
0
25
2
23
0
52
3
49
0
27
1
26
0
208
150
213,04
0
Выбыло всего, чел.
в т.ч.
— переведено на
другие предприятия;
— по собственному
желанию;
— за прогулы;
— в связи с
окончанием срока
трудового контракта
— прочие причины
36
0
30
3
3
0
36
0
30
3
3
0
16
1
12
2
1
0
—20
1
—18
—1
—2
0
44,44
0
40
66,67
33,33
0
Состояло работников
на конец периода,
чел.
129
129
165
36
127,91
Среднесписочная
численность, чел.
135
135
147
12
108,89
Коэффициент
оборота по приему,
%
18,52
18,52
35,32
16,85
190,98
Коэффициент
оборота по
увольнению, %
26,67
26,67
10,88
—15,79
40,79
Коэффициент
текучести, %
24,44
24,44
9,52
—14,92
38,95
55
Анализ рабочего времени, степень использования которого существенно
влияет на выполнение объема оказанных услуг основан на оценке
использования рабочего времени в человеко-часах и человеко-днях. На
основании построенных балансов определяют такие показатели, как среднее
число выходов на одного рабочего, процент неявок, процент вынужденного
простоя, средняя продолжительность рабочего дня, доля фактически
отработанного времени в максимально возможном фонде рабочего времени.
Анализ использования рабочего времени завершается обобщением всех потерь
рабочего времени и расчетом влияния этих потерь на изменение выполняемого
объема работ. Анализ представлен в таблице 13.
Таблица 13
Анализ использования рабочего времени
№
п/п
Показатели
Ед. изм.
2015
2016 г.
2017 г.
1
Число отработанных дней
дн.
248
248
243
2
Число отработанных
человеко—дней
чел.—дн.
33345
33345
35721
3
Число неявок на работу,
в т.ч.
чел.—дн.
3893
3893
3795
очередные отпуска
чел.—дн.
3192
3192
3200
отпуска по учебе
чел.—дн.
40
40
32
с разрешения администрации
чел.—дн.
0
0
1
отпуска по беременности и
родам
чел.—дн.
455
455
400
по болезни
чел.—дн.
200
200
160
Прогулы
чел.—дн.
6
6
3
4
Продолжительность рабочей
смены
часов
8,2
8,2
8,2
5
Среднесписочная
численность
чел.
135
135
147
6
Плановая выработка
тыс.руб./че
л.
1608,04
1608,04
1035,8
ПО = (Q
пл
*Ч
ф
* ПР) / (Ч
пл
* Д
пл
) = (В
пл
* Ч
ф
* ПР) / Д
пл
,
Q
пл
— объем работ плановый, тыс. руб.;
Ч
ф
— среднесписочная численность фактическая, чел.;
ПР — потери рабочего времени фактические на одного рабочего в год,
час;
56
Ч
пл
— плановая среднесписочная численность, чел.;
Д
пл
— плановый бюджет рабочего времени (365 — праздничные,
выходные), дней;
В
вл
— выработка плановая, тыс. руб./чел.
Результаты расчетов потери объемов оказанных услуг, вызванные
потерями рабочего времени, рассчитанные по формуле, занесены в таблицу 14.
Таблица 14
Потери объемов продукции
Виды потерь
рабочего времени
Потери объемов продукции, руб.
Темпы
роста, %
2017/
2015
2015 г.
2016 г.
2017 г.
С разрешения
администрации
3
0
4,262
—
По болезни
0
1298,81
668,27
51,45
Прогулы
1298,81
38,904
12,788
32,87
Анализ использования рабочего времени показывает следующие
тенденции:
1. На предприятии увеличилось число отработанных человеко-дней в
результате повышения численности работников предприятия на 12 человек.
2. Также наблюдается положительное снижение потерь рабочего
времени в результате следующих видов неявок на работу: по болезни (на 40
чел.-дн.) и вследствие прогулов (на 3 чел.-дн.).
3. Снижение потерь рабочего времени с разрешения администрации, по
болезни и в результате прогулов привело к снижению потерь объемов
продукции: потери объема продукции в результате болезни — 48,55%, а в
результате снижения потерь из-за прогулов всего 67,13% от потерь объемов
продукции в 2015 г.
Проведем анализ динамики производительности труда с оценкой
влияния ее роста на прирост объема продукции. Данные анализа
производительности труда занесены в таблицу 15.
57
Таблица 15
Анализ производительности труда
№
п/п
Показатели
Ед.
изм.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсолютное
отклонение
2017/2015
Темп
роста,
2017/
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Численность
работников
чел.
134
135
147
13
109,70
2
Численность
рабочих
чел.
107
107
114
7
106,54
3
Объем
выполненной
продукции
тыс.
руб.
21067
21454
22499
1432
106,80
4
Выработка на 1—
го работника
тыс.
руб./че
л.
157,22
158,92
153,05
—4,16
97,35
5
Выработка на 1—
го рабочего
тыс.
руб./че
л.
196,89
200,50
197,36
0,47
100,24
Таким образом, анализ производительности труда показывает: выработка
одного работника уменьшилась на 2,65%, причем за счет роста объема
оказываемых услуг и увеличения численности работников; выработка одного
рабочего возросла на 0,24%.
58
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом
в ООО «Гермес-Телеком»
3.1. Предложения по совершенствованию управления персоналом
Анализ организационно-экономической деятельности предприятия и
анализ системы управления персоналом показывает следующие тенденции на
предприятии:
- имеются строгие нормативно-правовые требования к кадровому
составу по количественным и качественным параметрам;
- несмотря на негативные тенденции в 2015-2016гг. сохранѐн кадровый
состав предприятия;
- обеспеченность предприятия современными ИТ–системами
управления;
- необходимость повышения производительности административно-
управленческого аппарата.
В связи с вышеизложенным основные пути совершенствования системы
управления персоналом в ООО «Гермес-Телеком» могут находиться в области
совершенствования процессного управления, а именно:
повышение скорости информационного взаимодействия между
подразделениями;
актуализация и постоянное совершенствование процессов управления;
создание автоматизированной системы управления и
администрирования типовыми процессами управления персоналом.
Рассмотрим подробнее каждое направление совершенствования.
При внедрении процессного подхода к управлению персоналом
ООО «Гермес-Телеком» столкнулось с определенными трудностями перехода,
причина которого в недостаточном понимании сотрудниками важности
повышения скорости информационного обмена в рамках процессного подхода.
Решением данной проблемы является смещение фокуса обмена
информацией с непосредственного личного общения в ИТ-систему управления
проектами Битрикс, предназначенной для командной работы над проектами.
59
Иными словами, требуется развитие существующей ИТ-системы и
интенсификации использования еѐ средств.
В ООО «Гермес-Телеком» разработаны и используются в деятельности
унифицированные формы бюджетирования, управленческого учѐта,
оперативного учета, различные формы финансовой отчѐтности, формализованы
различные административно-хозяйственные процессы.
Дальнейшими действиями по повышению скорости информационного
взаимодействия между подразделениями в рамках существующих ИТ-систем
могут стать:
1) обучение сотрудников применению инструментария ИТ-систем.
На данном этапе в ООО «Гермес-Телеком» обучены и осуществляют
взаимодействие только руководители Тендерного отдела, Управления
кабельных систем и Службы ИТ и связи. Поэтому далее целесообразно
организовать обучение рядовых сотрудников собственными силами
коллектива. Это не потребует определенных затрат и отрыва от текущей
деятельности;
2) наполнение ИТ-систем информацией.
Важно понимать, что внедрение и развитие управленческих ИТ-систем
напрямую зависит от еѐ удобства использования в ежедневной работе.
Актуализация информации в ИТ-системе и постоянное
совершенствование автоматизации процессов позволит получить желаемый
эффект в управлении персоналом. Перевод документированных процессов в
ИТ-систему управления — это первый шаг для внедрения процессного
управления.
Дальнейшими действиями по данной работе должны стать разработка
ключевых показателей эффективности для каждого процесса, изображение
идеальных процессов и сравнение с ними того, что получилось в
действительности, постоянное стремление к совершенствованию процессов.
Также важно актуализировать процессы в соответствии с изменениями в
документах.
60
Для совершенствования процессов управления персоналом можно
использовать метод FAST (методика быстрого анализа решения). Методика
быстрого анализа решения (FAST) — «прорывной» подход, который
концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе совещания
для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в
течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство
одобряет или отвергает предложенные улучшения.
15
В ООО «Гермес-Телеком» в сфере управления персоналом этот метод
можно реализовать с помощью создания внедренческого комитета,
предназначенного для реализации конкретных инициатив по
совершенствованию процессов и их внедрению.
Для начала этой работы необходимо определить проблему или процесс,
который нуждается в улучшении. Далее сформированная команда собирается в
течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и
определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все
рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем
рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить
в течение 3-х месяцев.
Все другие предложения должны быть переданы заинтересованным
руководителям отделов для дальнейшего рассмотрения в будущем. Члены
внедренческого комитета должны признать свою ответственность за внедрение
всех рекомендаций. По истечении 1-2-х дневного совещания директор
присоединяется к совещанию, и внедренческий комитет представляет ему свои
выводы.
Перед окончанием совещания директор одобряет или отвергает
предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы директор не откладывал
принятие решения относительно внесѐнных предложений, в противном случае
данный подход достаточно скоро становится не эффективным. Согласованные
15
Андропова И.А., Кваско М.А. Сущность и особенности методов управления персоналом // В сборнике:
WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS.Сборник статей победителей X Международной научно-
практической конференции: в 3 частях. — 2017. — С. 292-299
61
решения внедряются назначенными членами внедренческого комитета в
течение следующих 3-х месяцев.
Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются
снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15 % за 3-
месячный период.
Автоматизированная система управления и администрирования
типовыми процессами управления персоналом предназначена для генерации
управленческих решений в процессе обработки первичных данных и контроля
исполнения управленческих решений.
Организационно-технологическая структура автоматизированной
системы управления и администрирования управления персоналом ООО
«Гермес-Телеком» может выглядеть следующим образом (Рисунок 6).
ПЕРСОНАЛ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ДАННЫЕ О
КАДРОВОМ СОСТАВЕ
ПОДСИСТЕМЫ
МОДУЛИ
ПРОГРАММЫ
СУБД
НСИ
КАРТОТЕКА
КАРТОЧЕК Ф.Т2
ПРИКАЗЫ
ДОГОВОРЫ
ДОЛЖНОСТНЫЕ
ИНСТРУКЦИИ
ФОТОАРХИВ
УЧЁТ РАБОЧЕГО
ВРЕМЕНИ
ВНУТРЕННИЕ
СОВМЕСТИТЕЛИ
МЕДИЦИНСКИЕ
ОСМОТРЫ
ОХРАНА ТРУДА
АДМИНИСТРАТИВНО-
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ
КАДРОВАЯ
СЛУЖБА
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ОСНОВЕ ПЛАТФОРМЫ
1С БИТРИКС МЕТАФРЕЙМ
Рисунок 6. Организационно-технологическая структура
автоматизированной системы управления и администрирования
управления персоналом ООО «Гермес-Телеком»
Для создания автоматизированной системы управления и
администрирования типовыми процессами управления персоналом в ООО
«Гермес-Телеком» имеются в наличии функционирующие платформы ИТ-
систем, такие как: 1С Предприятие и 1С Зарплата и Кадры, 1С
Документооборот, 1С Битрикс. Рассмотрим работы, которые необходимо
62
провести для дальнейшего развѐртывания ИТ-систем:
1) Внесение в ИТ-систему сформированных кадровых документов,
должностных инструкций сотрудников, нормативов и т. п.;
2) Определение границ внедряемой автоматизированной системы
управления. (Определяются те функции, автоматизация которые,
необходимы для успешной работы конкретного сотрудника,
отдела или предприятия);
3) Проведение технических работ службой ИТ и связи ООО «Гермес-
Телеком» по настройке работы ИТ-системы согласно
определѐнному в п.2 функционалу;
4) Мониторинг и адаптация внедряемой автоматической системой
управления.
Работы по развѐртыванию и эскалации функционала
автоматизированной системы управления и администрирования типовых
процессов управления необходимо проводить силами организованного
внедренческого комитета.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Рассмотрим эффективность предлагаемых решений на примере
кадровой службы ООО «Гермес-Телеком». Данные исследование деятельности
кадровых сотрудников структурных подразделений в рамках процессов
(Таблица 16).
Анализ распределения рабочего времени кадровых сотрудников по
видам деятельности показал, что большую часть времени (29 %) занимает
обработка первичных данных («ручное» оформление, работа с ИТ-системами).
На аналитическую работу приходится всего 3 % рабочего времени.
В силу текущей загрузки, вне зависимости от уровня занимаемой
должности, руководители отделов и кадровые сотрудники могут не справляться
с потоком документации в экстренных случаях увеличения приѐма
дополнительного рабочего персонал в мобилизационные периоды
выполняемых проектов или перенаправления рабочих бригад с одних объектов
63
на другие.
Таблица 16
Затраты времени кадровых работников на выполнение видов
деятельности в рамках кадровых процессов
Виды деятельности кадровых сотрудников в рамках процессов
Затраты
времени,
%
Обработка первичных данных (работа с ИТ системами и «ручное»
оформление документов)
29
Взаимодействие с Заказчиком
14
Взаимодействие с сотрудниками
10
Обработка вторичных данных (подготовка отчетности)
12
Взаимодействие с внешними контрагентами
7
Печать и подписание документов
6
Выполнение поручений руководства
6
Взаимодействие с вышестоящими руководителями
4
Организационная работа
4
Аналитическая работа
3
Управление запросами
3
Некадровая работа
2
Большой объѐм документооборота ведѐтся между специалистами ОТ и
ТБ ООО «Гермес-Телеком» и специалистами ОТ и ТБ Заказчиков и занимает
14 % рабочего времени. Отсюда следует вывод, что в условиях повышения
сложности и роста количества задач, ежедневно возлагаемых на руководителей
отделов и кадровиков, необходимо строить новую модель распределения
функционала и ответственности.
Такую модель, которая позволит сотрудникам эффективно справляться
со своими задачами и сохранять мотивацию для работы с ключевым активом
компании — персоналом. Основой для этого будет унификация процессов и
дополнительное обучение кадровых сотрудников, что приведет к повышению
уровня производительности по наиболее трудоемким и типичным процессам
или, другими словами, понижению количества часов на обработку документов
1-го сотрудника, в среднем, до 5 часов в неделю.
Внедрение автоматизированной системы позволит сократить количество