15
вторая – от индивидуальных качеств. Сегодня подобный принцип принят на во-
оружение в социологии организаций.
Усилиями Ф. Тейлора, А Файоля, М. Вебера был заложен фундамент
«классической» теории организации. Окончательное завершение она получила в
работах Л. Гьюлика, Дж. Муни, Л. Урвика, А. Рейли, М.Фоллетт, Ч. Бернарда, Г.
Саймона и некоторых других. Их деятельность приходилась на средину ХХ века,
они внесли заметный вклад в современное понимание структуры социальной ор-
ганизации и деятельность руководителя. Исходная идея классической теории
звучит так: эффективная организация – это система, построенная на строго фор-
мальных принципах. Верховным законом выступает принцип координации: со-
гласование должностных функций как по горизонтали, так и по вертикали.
Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен
формальный лидер, приказа которого принимают законную силу благодаря фор-
мальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, че-
рез нее он приобретает институциональный авторитет. Лидер в организации не
может обойтись без делегирования, которое означает передачу вышестоящим
руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Скалярный
принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а
функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой сту-
пени управления должны быть определены настолько детально, насколько это
можно. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная
структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем
уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организации, до-
бившиеся успеха, именно так и поступают.
Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал админи-
стративную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному чело-
веку подчиняться сразу двум руководителям. Принцип департаментализации
требовал строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходи-
мость создания новых подразделений. Принцип диапазона контроля предпола-
16
гал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3-6 подчинен-
ных. Принцип соответствия гласит, что на всех уровнях управления власть и от-
ветственность должны совпадать, быть равными. Ответственность лиц, наделен-
ных значительной властью, абсолютна лишь в известных границах, обозначен-
ных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий
руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчинен-
ных ему людей.
В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствую-
щим новое направление – «человеческие отношения», или «гуманистический
вызов». Основной вклад в него внесли Э. Майо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лай-
кер, Ф. Харцберг, Ф.Ротлисберг. В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвард-
ского университета доказали, что на производительность труда влияют не только
технико-экономические, но и социально-психологические факторы. Отличи-
тельные черты теории «человеческих отношений» - соединение формальной и
неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядо-
вых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые по-
вышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой
группы и солидарности. Поскольку жесткая иерархия подчиненности, формали-
зация организационных процесса несовместимы с природой человека, поэтому
необходим поиск новых организационных структур, новых форм труда, новых
методов мотивации работника.
Наиболее активный поиск провели А.Маслоу, Д. Макнрерор, Ф.Харцберг,
Р.Лайкерт.
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу открыла новую страницу в
изучении мотивации и поведения людей в организации.
По Ф. Харцбергу на поведение людей влияют 2 группы факторов:
1) Содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служеб-
ное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста,
ответственность. Мотив – это внутренний побудитель к действию, тесно связан-
ный со стремлением человека удовлетворить свои личные потребности.
17
2) Условия работы – политика компании, технический надзор, отноше-
ния с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок,
безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
Их иначе можно назвать стимулами, таковы зарплата, технический надзор.
В менеджменте нашла широкое применение стратегия модификаций, ко-
торая делает акцент на наблюдаемом поведении людей в организации. Выделя-
ются четыре уровня модификаций: знания, установки, поведение и групповая
(организационная) деятельность.
Первый уровень легко поддается изменению, для чего надо выяснить зара-
нее статус знаний (квалификации) и новый уровень требований работы. Уста-
новка человека включает еще и эмоциональную компоненту, поэтому их менять
сложнее. Еще труднее изменить поведение, так, например, человек может знать
об опасности курения, чувствовать ухудшение здоровья и даже с неприятием
(установка) относиться к нему, но не в состоянии изменить поведение (бросить
курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное – изменение группо-
вой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями.
Группа представляет собой самовосстанавливающуюся форму совместной дея-
тельности, поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предваритель-
ного изменения групповых норм и ценностей – дело чуть ли не безнадежное. Ор-
ганизационные улучшения начинаются здесь с вывешивания приказа об измене-
нии штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание, контроля по-
сещения. Насильственная инновация, опирающаяся на инструменты и символы
позиционной власти, редко достигает желаемого успеха, так как начинает с са-
мого трудного участка. В этом случае совмещаются естественный порядок, оче-
редность циклов изменения, вместо прогрессивных, наблюдаются регрессивные
процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений, основанный на привлечении
работников в принятие решений, начинается с формирования новых знаний у
индивидов, их представления о целях организации, создания у них желаемых
18
установок. Положительное отношение к предстоящему нововведению закрепля-
ется в групповом участии, в разработке общих целей, создании механизма сов-
мещения формального и неформального руководства.
В СССР модель управленческих отношений разработали новосибирские
социологи под руководством Р.В. Рывкиной. Она описывает реальное поведение
управленческих кадров в соответствии с занимаемой должностью, интересами и
мотивами. Результат деятельности управленцев двоякий. Во-первых он отражает
их собственную деятельность, т.е. стиль руководства, затраты времени на разные
виды занятий. Во-вторых, результат выражает эффективность деятельности под-
чиненных и раскрывается в выполнении производственного плана, прибыли,
уровне травматизма.
Успехи данной организации зависят от деятельности вышестоящих руко-
водителей, которые, к примеру, могут предложить необоснованный «портфель»
кадровых, правовых и хозяйственных решений администрации самого предпри-
ятия. Кроме того, результативность деятельности управленцев зависит от того,
как ее стимулируют. Стимулами могут служить высокие оклады, доступ к дефи-
цитным товарам и услугам, дополнительные премии. Подобные условия в реша-
ющей степени влияют на поведение управленческих групп, определяют их долж-
ностное и экономическое положение. Обобщенно оно называется социально-
экономическим положением. Именно социально-экономическое положение
группы формирует систему интересов, а те в свою очередь влияют на то, с какой
отдачей станут трудиться люди. Результаты труда оказывают обратное влияние
на правовые, хозяйственные и кадровые условия. Причем влияние осуществля-
ется не прямо, а опосредованно – через вышестоящие группы. Так завершается
полный цикл функционирования механизма управления.
В отечественной науке существуют и другие подходы к изучению процесса
управления. Они сосредоточены не столько на управленческих группах, сколько
на самом процессе принятия решений, рассматриваемом не с технико-организа-
ционной, а с социальной стороны.
19
Управленческое решение предстает одним из элементов отношений руко-
водства – подчинения, фактором власти в организации. Управленческое решение
принимается «за других» и касается всех, поэтому и служит способом подчине-
ния многих воле одного или немногих.
В основе теории А.И. Пригожина лежит принцип, согласно которому
управляющая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем
управляемая (подчиненные). Последняя, получив управленческий стимул (реше-
ние, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая соб-
ственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только
значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать
исполнение решений, принятых наверху.
Эффективность управления (границы управленческого воздействия) не
очень велика, всего 61,8%. Столько приказов и распоряжений выполняется,
остальные – нет. Причины – неадекватность служебного поведения руководите-
лей и уклонение от исполнения (в сумме они дают 61% всех неосуществленных
решений). Руководители, как оказалось, справляются со своими обязанностями
хуже подчиненных. «Вина руководителя» состоит из 1) непродуманных заданий,
2) нецелесообразных заданий, 3) непроверяемых заданий, 4) неадресных зада-
ний, 5) постановки нереальных сроков, 6) излишней загрузке исполнителей – и
составляет в общем объеме 33%. А вина исполнителей – невысокая квалифика-
ция, необязательность, скрытое противодействие, неоперативность – только 28%
всех причин неисполнения.
Психологическая линия защиты руководителя срабатывает таким образом,
что он перекладывает всю вину на подчиненных. Возникает стереотип «ложного
сознания», который серьезно ухудшает качество управления. Компенсируя
«сбои» в производстве, руководитель ужесточает санкции и увеличивает число
приказов, которые опять не исполняются. Порочный круг, создаваемый «власт-
ной мотивацией», расшатывает управленческие решения.
20
1.3. Методы оценки эффективности управления персоналом
В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персо-
нала организации, наблюдается существование разделяемых авторами представ-
лений относительно задач, решаемых с помощью оценки. В общем виде эти за-
дачи формулируются следующим образом:
определение степени эффективности деятельности работника и соот-
ветствия его занимаемой должности;
выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;
определение направлений развития работников и разработка обуча-
ющих программ;
формирование управленческих команд;
формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;
построение рациональных структур аппарата управления
11
.
Выделяется четыре типа значимой информации, которые можно в общем
виде описать следующим образом:
информация об успешности деятельности конкретного работника;
информация об индивидуально - психологических особенностях ра-
ботника;
информация о способах поведения работника и особенностях взаи-
модействия людей в группе при решении общей задачи;
информация о кадровом потенциале организации, базирующаяся на
сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особен-
ностями и перспективами развития самой организации.
Личностный подход предполагает оценивание личности работника, его
личностных и деловых качеств. «Ситуативный» подход включает изучение ре-
зультатов труда работника, затраты труда, сложность труда. Основной тезис
11
Управление персоналом. Учебное пособие/ Под ред. А. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2007. – С. 169.
21
«личностного» подхода заключается в том, что работник, обладающий комплек-
сом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффек-
тивен в работе.
В русле «личностного» подхода к оценке работников проводится изучение
психологических качеств наиболее успешных руководителей, и применяются са-
мые различные психологические тесты и опросники.
Один из основных постулатов «ситуативного» подхода состоит в том, что
оплачивается в конечном итоге труд и результат, а не наличие качеств, и что
оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда легко и объек-
тивно могут быть учтены. Поэтому при оценке персонала используется аттеста-
ция, методы деловой оценки персонала и т.д. Определяется же качество труда
работника исходя из объема, полноты и своевременности выполнения им своих
должностных обязанностей.
Количественные и качественные традиции оценки персонала. Противопо-
ставление качественного и количественного подходов является традиционным
при обсуждении методов сбора и интерпретации данных и все существующие в
настоящее время методы оценки можно разделить на 2 большие группы или ка-
тегории: стандартизированные (измерительные) методы и экспертные методы.
В основе первой категории методов лежит соблюдение достаточно строгих
и сформулированных в явной форме правил. Экспертные же методы в большей
степени основаны на профессиональном опыте, интуиции самого диагноста.
В соответствии с количественным и качественным подходами к социаль-
ному знанию сами методы исследования в рамках этих 2-х традиций разделяются
на методы количественные и методы качественные.
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и
массовые. Наиболее распространенным количественным методом является анке-
тирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию пред-
лагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного ли-
ста – анкеты. По форме, вопросы в анкете разделяются на открытые, предпола-
гающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе
22
одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним
из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о
реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы
оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, кол-
лег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых,
так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, явля-
ются личностные опросники. Наиболее популярные из них: многофакторные
личностные опросники (оценивается уровень интеллекта, эмоциональная устой-
чивость, уровень самоконтроля, отношение к людям); опросники психического
благополучия (оценивается уровень психической устойчивости, социальной
адаптации); опросники самоотношения; опросники темперамента; опросники
эмоциональных особенностей и др.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способно-
стей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный
набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека ре-
шать различные задачи.
В противоположность количественным выделяют качественные методы
исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получе-
ние информации путем глубинного исследования небольшого по объему мате-
риала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. Он
отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собесед-
ников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы
респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не
высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отноше-
ния к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера явля-
ется сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и
обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения
интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные
23
в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцени-
ваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить)
12
.
Наиболее применяемые в оценке персонала следующие виды интервью.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности
кандидата. Преимущество биографического интервью заключается в том, что
оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность
проявить себя наилучшим образом.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопро-
сов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных об-
ластях или применительно к критериям, связанным с работой. Основное преиму-
щество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками,
важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать
много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты
работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осу-
ществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные во-
просы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотруд-
ника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций
и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или
выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать соци-
ально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким
образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей во-
обще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что че-
ловек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию
действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.
Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, получен-
ные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние
12
Кнорринг В. Искусство управления. – М.: БЭК 2017. – С. 96.
24
на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интер-
вьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также явля-
ется традиционный анализ документов. Проведение анализа документов озна-
чает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в до-
кументах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. В про-
цессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные
письма, документы об образовании и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и коли-
чественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс
– это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная
компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя
среда компании, а также их изменения во времени. Но самое главное – в кейсе
формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник
компании
13
.
Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей
характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности
этого оборота. К числу основных показателей этой системы относят:
- коэффициент общего оборота (Кобщ):
Кобщ= Количество прин. работников + Количество уволен. работников
Среднесписочная численность работников (1)
- коэффициент оборота по приёму (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала
Среднесписочная численность работников (2)
- коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Количество уволившихся работников (3)
Среднесписочная численность работников
13
Ньюстром Дж В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуриевского. – СПб.:
Питер, 2017. – С. 248.