55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО
«ПРОФАЛМАЗ» И РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управления пер-
соналом
В результате анализа, проведенного во второй главе, установлено, что си-
стема управления персоналом в ООО «ПрофАлмаз» нуждается в совершенство-
вании, которое предложим провести по трем направлениям:
1. Укрепление трудовой дисциплины.
2. Совершенствование организационной структуры управления персо-
налом.
3. Совершенствование системы премирования.
С целью укрепления трудовой дисциплины следует более пристальное
внимание уделять качеству вновь набираемого персонала:
предъявлять более высокие требования к личным и деловым харак-
теристикам, уровню квалификации работников;
набирать персонал на конкурсной основе;
организовать контроль за адаптацией вновь принимаемых работни-
ков;
организовать систему наставничества.
В условиях рыночной экономики повысилась роль экономических и соци-
ально-психологических методов управления, воздействие которых носит косвен-
ный характер. Экономические методы воздействия предусматривают использо-
вание системы материального стимулирования коллектива и каждого работника.
Социально-психологические методы строятся на использовании социального
механизма (система удовлетворения социальных потребностей, взаимоотноше-
ния в коллективе и т.д.).
56
Совокупность указанных методов попытаемся применить и несколько усо-
вершенствовать на нашем предприятии. На основе результатов анализа эффек-
тивности управления персоналом ООО «ПрофАлмаз» сформируем рекоменда-
ции:
использование в оценках персонала целостного подхода. Оценочный
инструментарий должен обеспечивать важнейшей информацией относительно
кандидата и соответствовать предполагаемой деятельности;
оценочный инструментарий и результаты, полученные посредством
его использования, а также соответствующие решения должны обеспечивать
всем тестируемым равные права и возможности;
использование только тех оценочных процедур и инструментов, ко-
торые уже продемонстрировали свою значимость для специфических целей, для
которых они предназначены;
необходима соответствующая подготовка административного персо-
нала – «тестовая компетентность»;
создание условий тестирования, приемлемых для всех тестируемых.
Тестовые материалы и место проведения должны быть подготовлены заранее.
Все тестируемые должны быть предварительно извещены, а перед испытанием
проинструктированы должны образом;
безопасность оценочного инструментария. Для получения справед-
ливых результатов ни один из тестируемых не должен иметь доступа к оценоч-
ному инструментарию заранее;
обеспечение корректной и надлежащей интерпретации оценок.
Основными результатами ввода предлагаемых изменений по отбору и
найму персонала являются:
обеспечение предприятия персоналом способным адаптироваться к
организации;
снижение текучести кадров;
сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
57
повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприя-
тии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
Для эффективного управления процессом адаптации предложим пересмот-
реть должностные инструкции заместителя директора по производству в части
добавления функции управления адаптацией. Данный специалист должен изу-
чать вопросы кадровой политики и трудовых отношений, обследовать состояние
морально-психологического климата в организации, а также осуществлять:
– разработку мер, положительно влияющих на адаптацию персонала;
– выявление факторов, влияющих на процесс адаптации и их изучение для
последующей корректировки процесса адаптации;
– разработку критериев процесса профессиональной адаптации;
– разработку методов оценки успешности процесса адаптации.
Предложим организацию на предприятии системы наставничества.
Основными результатами ввода предлагаемых мероприятий являются:
сокращение периода адаптации нового работника, следовательно со-
кращение издержек (работник раньше приобретает необходимые навыки, дости-
гает заданного уровня продуктивности деятельности и начинает приносить при-
быль);
снижение текучести кадров и издержек на привлечение новых работ-
ников;
экономия времени непосредственного руководителя и рядовых ра-
ботников;
заинтересовать наставника в успешном прохождении адаптации но-
вичка;
возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руковод-
ства;
повышение лояльности нового работника к предприятию.
снижение тревожности и неуверенности новых работников;
58
развитие у новых работников удовлетворенности работой, позитив-
ного отношения к работе;
формирование благоприятного социально-психологического кли-
мата в коллективе.
Использование предложенных в проекте мероприятий приведет к следую-
щим результатам в его работе:
обеспечение использования персонала в соответствии с индивиду-
альными способностями и возможностями;
обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к орга-
низации;
снижение текучести кадров;
обеспечение стабильности персонала;
снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприя-
тии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
повышение конкурентоспособности персонала;
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала.
Предложенные мероприятия положительно отразятся на работе предприя-
тия в целом, что обеспечит выполнение главной задачи – получение максималь-
ной прибыли.
Далее рассмотрим второе направление совершенствования управления
персоналом. С целью совершенствования организационно-управленческой
структуры предприятия предложим руководству предприятия:
создать новое структурное подразделение – отдел маркетинга, воз-
главляемое начальником отдела, в составе 2 человек;
в структуре производственного цеха и цеха техобслуживания и ре-
монта выделить по две рабочие бригады, ввести в штатное расписание четыре
должности бригадиров;
59
выделить из цеха техобслуживания и ремонта структурное подразде-
ление – транспортный участок, возглавляемое начальником транспортного
участка, в составе 8 человек.
Как показал анализ, проведенный во второй главе, в 2017 г. наблюдался
процесс бурного развития организации, поскольку она нашла свою рыночную
нишу, смогла заключить договора с покупателями и увеличить объемы своей де-
ятельности. Одновременно, успех организации был связан со значительным при-
ливом новых квалифицированных сотрудников 30 человек или рост в 2,3 раза: в
административном отделе принят на работу 1 человек, в производственном цехе
численность рабочих увеличена на 4 человека (с 18 человек до 22 человек), в цехе
техобслуживания и ремонта численность работников увеличена на 25 человек,
цех организован в 2017 г. Это достаточно крупные коллективы и управлять ими
сложно.
Предложим в составе цеха техобслуживания и ремонта выделить в отдель-
ную бригаду техников в количестве 9 человек и бригаду ремонтников в количе-
стве 6 человек. В подчинении начальника цеха техобслуживания и ремонта, та-
ким образом, будут 2 бригадира и кладовщик склада готовой продукции.
Предложим выделить из цеха техобслуживания и ремонта группу водите-
лей в количестве 8 человек, и сформировать транспортный участок выделить из
состава водителей начальника транспортного участка.
Предложим в составе производительного цеха выделить 2 бригады по 9
человек каждая. В подчинении начальника производственного цеха, таким обра-
зом, будут 2 бригадира.
Также предложим создание отдела маркетинга и введение в штатное рас-
писание должности начальника отдела маркетинга и ведущего специалиста. Дан-
ный отдел обеспечит координацию деятельности всех структурных подразделе-
ний предприятия «ПрофАлмаз», объединит их в единую инфраструктуру, что
позволяет руководству целенаправленно воздействовать на рынок с целью его
освоения. Начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном
60
подчинении директора, а ранее существовавшую должность заместителя дирек-
тора по производству и снабжению можно сохранить, убрав при этом функции
по обеспечению работы со сбытом продукции.
Внесем изменения в организационно-управленческую структуру ООО
«ПрофАлмаз».
Рисунок 9. Новая модель организационно-управленческой
структуры ООО «ПрофАлмаз»
Третьим направлением совершенствования управления персоналом на
ООО «ПрофАлмаз» обозначено совершенствование системы премирования пер-
сонала.
В условиях перехода к рынку предприятиям предоставлено право самосто-
ятельно разрабатывать и применять премиальное положение. При этом си-
стема премирования должна быть направлена на повышение материальной заин-
тересованности каждого работника в результатах деятельности предприятия, по-
вышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продук-
ции, сокращения сроков выполнения работ.
Административный отдел:
Заместитель директора по
производству, юрист,
секретарь-делопроизводитель
Бухгалтерия:
Главный бухгалтер,
бухгалтер-кассир
Цех производственный:
Начальник цеха
Цех техобслуживания и
ремонта:
Начальник цеха
Склад:
кладовщик
Директор
Отдел
маркетинга:
Начальник от-
дела, маркетолог
Бригада 1
Бригадир,
8 рабочих-
техников
Бригада 2
Бригадир,
5 рабочих-
ремонтни-
ков
Бригада 1
Бригадир,
10 рабочих
Бригада 2
Бригадир,
9 рабочих
Транспортный
участок: началь-
ник участка
Бригада из 7
водителей
61
Эффективность производства зависит от рационального расходования ма-
териалов, поэтому для того, чтобы вызвать интерес у рабочих экономить мате-
риалы, необходимо соответствующее стимулирование.
Как видно из таблицы 15, на долю зарплаты в общем объеме затрат на про-
изводство приходится 47,8%. Сокращение расхода материалов на 1 % в абсо-
лютной величине составило бы 250,8 тыс. руб. Это % от суммы заработной
платы. Таким образом, за экономию материалов на 1 % возможно установление
премии в размере 1 % тарифной ставки (оклада).
Поощрение следует сочетать с такой организационной мерой: работу, вы-
полненную одними рабочими, поручить принимать рабочим, занятым выполне-
нием последующих работ. Не должны премироваться работники, виновные в
ухудшении качества работ, нарушениях технологической дисциплины, поступ-
лении рекламаций, а также имеющие дисциплинарные взыскания.
К дополнительным методам мотивации сотрудников, не являющимися ма-
териальными, относится социальный пакет. В разработку социального пакета
предложим включить следующие элементы:
предоставление работникам оплату медицинской страховки и меди-
цинское обслуживание в платной медицинской клинике;
ежегодное предоставление 1-2 лучшим работникам кредита на льгот-
ных условиях для приобретения квартиры;
выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию
по старости или по инвалидности;
предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска,
исходя их оклада, в случае смерти супруга, ребенка, родителей, родных братьев
и сестер; собственной свадьбы; свадьбы детей;
предоставление однодневного оплачиваемого отпуска 1 сен-
тября родителям, воспитывающим детей-первоклассников.
К дополнительным методам мотивации сотрудников относятся следую-
щие:
62
улучшение организационно-технических условий на рабочих ме-
стах, а именно: установить кондиционеры, дополнительное отопление и освеще-
ние, провести оформление офиса и рабочего места;
регулярные корпоративные праздники: день основания организации,
Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в
компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмот-
рена и официальная часть, посвященная успехам организации и сотрудников;
использование различных видов морального поощрения: от билетов
в театр, концерт, абонемента в фитнес- клуб, до туристической поездки за гра-
ницу;
поздравления с днем рождения (список именинников на информаци-
онном стенде, «теплые» слова, поздравления);
«Витрина успехов» или «доска почета».
вымпелы и кубки лучшему работнику, лучшему наставнику и т.п.;
«Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в организа-
ции и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;
прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального ка-
рьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должно-
сти). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рас-
сматриваться как вариант карьерного роста;
устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.
Таким образом, система морального стимулирования способствует
профессиональному росту, самостоятельности и инициативности сотрудников,
совершенствует творческую и инновационную деятельность сотрудников, раз-
вивает у работников чувство принадлежности к компании.
Рассмотренные выше пути усиления мотивации персонала на ООО «Про-
фАлмаз» позволят повысить трудовую активность работников.
Предупреждению конфликтов поможет четкое определение и разъяснение
требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц,
63
создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и куль-
туры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирова-
ние участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка ме-
ханизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание меха-
низма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организа-
ционные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к
ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руково-
дителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять
их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а, следо-
вательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия конфликтов. Таким
образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситу-
аций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить поддер-
жание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Далее перейдем к расчетам экономической эффективности разработанных
мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ПрофАл-
маз».
3.2. Расчет экономической эффективности разработанных
мероприятий
Рассчитаем экономическую эффективность первого предложения по совер-
шенствованию подбора и отбора персонала. Совершенствование системы адап-
тации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокра-
щаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери рабочего
времени на начальном этапе.
Имеющиеся прогнозы оценки в области адаптации показывают, что в тече-
ние рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10 - 12% рабочего
времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и ор-
ганизационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 5 месяцев. На
основе этих данных произведем расчеты.
64
Эффективность мероприятий этой группы проявляются в условном высво-
бождении и экономии по фонду заработной платы.
1. Рассчитаем экономию времени, составляющего период адаптации нового
работника, по формуле:
Э
вр.
= П
ад.
х Ч
ад.р.
х П
вр
, (10)
где П
ад
– период адаптации, дней;
Ч
ад.р.
– число работников, проходящих адаптацию, чел;
П
вр.
– потери времени на период адаптации, %.
Э
вр.
= 42 х 30 х 0,12 = 151,2 дн.
2.Условное высвобождение численности составит:
ΔЧ = Э
вр
/ Д (11)
где Д – эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни.
ΔЧ = 151,2 / 247 = 0,6 чел.
3. Текущий годовой экономический эффект составит:
Э
з.п.
= ΔЧ х ЗП
ср.г.
= 0,6 х 433,5 = 260,1 тыс. руб.,
где средняя зарплата одного работника составляет 433,5 тыс. руб.
Итак, расчет эффективности предложения по совершенствованию подбора
и отбора персонала показал возможность высвобождения 0,6 ставки работника и
экономию фонда оплаты труда в сумме 260 тыс. руб.
Далее рассчитаем эффективность второго предложения.
В 2018 г. расходы на доплату за должности у двух начальников цехов со-
ставили 165 тыс. руб. (таблица 18), т.е. по 82,5 тыс. руб. на специалиста. Поэтому
предложим установить доплату начальнику транспортного участка и заведую-
щему отделом маркетинга также в данной величине.
Доплаты бригадирам предлагаем установить на 10% ниже начальников це-
хов.
Оплату труда двух новых сотрудников отдела маркетинга запланируем на
уровне средней основной зарплаты предприятия.
Расчет дополнительных расходов на введение предлагаемых должностей
сделан в таблице 20.