54
содержат сценарии ролевых, деловых и ситуационных игр, позволяющие
оценить коммуникативные навыки (умение предложить товар, убедить
покупателя), навыки реализации конкретных действий (демонстрация товара),
способность находить решение проблемы в заданной ситуации. Менеджер,
проводящий оценку претендента, наблюдает за поведением участников
дискуссии, устанавливает степень их активности, аргументированность
высказываний и действий, способность контролировать ход беседы и
направлять ее в необходимое русло, четкость и ясность выражения мыслей,
грамотность компетентность речи и величину словарного запаса, определяет
выдержанность и корректность в споре, умение слушать оппонента.
Перечисленные качества необходимы для реализации эффективных продаж, а
также эффективного взаимодействия в процессе управления персоналом
организации.
Модель подбора претендентов в штат торговой организации
представляет собой перечень критериев и показателей оценки, взвешенных по
уровню их значимости для эффективной реализации управления персоналом.
В условиях специализированного подбора, при котором работник
нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание
уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным
спецификациям. При неспециализированном подборе персонала,
предусматривающем дополнительное обучение работника, внимание
уделяется критериям, отражающим общий уровень квалификации и развития
претендента, его способности быстро приспосабливаться к изменяющимся
условиям, креативные способности, стрессоустойчивость, ценностная
ориентация, психологическая совместимость с членами коллектива [38, 39].
Иерархическая структура модели оценки претендента предусматривает
определенное количество уровней в каждом конкретном случае. Общие
критерии оценки претендента формируются в две группы: профессиональные
требования и требования к личностным характеристикам. Профессиональные
требования характеризуют уровень полученных знаний, умений и навыков для
55
реализации профессиональных функций. Личностные характеристики
способствуют раскрытию профессиональных навыков и в наибольшей
степени реализации профессионализма работника. На уровнях иерархии
модели оценки персонала производится детализация критериев в зависимости
от масштабов и специфики деятельности организации.
Для совершенствования процедуры оценки персонала в ООО «Торг-4»
предлагаем применять формализованные методики конкурсного отбора
претендентов с учетом количества набранных баллов. Предельное количество
баллов определяется с учетом количества баллов, набранных по
разработанной методике лучшими работниками торгового предприятия ООО
«Торг-4» . Для визуализации оценки характеристик кандидата на должность
установленным требованиям разрабатывается профиль комплементарности,
формируемый из условий, требований, предъявляемых к конкретной
должности (рисунок 3.1.).
Рисунок 3.1 - Профиль комплементарности конкретной
должности
Профиль комплементарности представляет графическое изображение
предельных значений показателей оценки, применяемых для подбора
персонала. Он разрабатывается на основе оценки наиболее эффективных и
56
перспективных работников организации «Торг-4». Кандидаты, оценка
характеристик которых находится в зоне комплементарности, признаются
соответствующими требованиям организации и предполагаемой должности.
Значимыми критериями оценки действенности системы подбора
персонала, являются:
- выявленные нарушения правил торговли и не соблюдения трудовой
дисциплины работниками, принятыми на работу согласно предлагаемой
методике (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие
на рабочем месте и т.п.) (A);
- количество нарушений допущенных работниками, отобранными по
предлагаемой методике в течение испытательного срока (B);
- численность работников, прошедших испытательный срок из числа
отобранных по предлагаемой методике (C);
-количество уволившихся работников из числа подобранных по
предлагаемой методике по собственному желанию (D);
- количество уволившихся работников из числа подобранных по
предлагаемой методике при выявлении нарушений, установленных
требований в течение первого года работы в организации (текучесть кадров);
(E)
- показатели результативности труда работников, отобранных по данной
методике (F);
- показатели выполнения плана продаж, установленных для конкретной
должности работниками, прошедшими отбор по предлагаемой методике (G),
- частота поломок оборудования, эксплуатируемого вновь принятым
персоналом (H);
- уровень производственного травматизма набранных работников (I);
- количество нарушений правил техники безопасности работы с
высокотехнологичным оборудованием и легковоспламеняющимися,
взрывоопасными жидкостями (J);
57
- количество обоснованных претензий и жалоб со стороны
потребителей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников (K).
Проанализировав профиль комплементарности, его отдельные критерии
и показатели, предлагаем в качестве обобщающего показателя эффективности
методики подбора персонала (Поб), использовать усредненный суммарный
показатель оценки деятельности персонала, принятого по данной методике
[34]:
n
Ra
Поб
n
j
m
i
jii
1 1
(3.1)
где Поб – обобщенные показатели принятых работников;
R
ji
- значение показателя эффективности труда по j-го работника i - му
отобранному показателю;
а
i
- значимость i-го показателя результативности;
m - количество показателей и критериев оценки;
j – j-ый работник, подобранный по предлагаемой методике;
n - количество работников подобранных по рекомендуемой методике.
Рассчитанный обобщенный показатель эффективности предлагаемой
методики подбора персонала следует скорректировать на коэффициент
текучести работников, набранных по данной методике [34]:
)1(.. КтПобкПоб
(3.2)
где Поб. к – скорректированная эффективность подобранного персонала;
Кт - коэффициент текучести кадров, набранных по предлагаемой
методике.
Целесообразность предлагаемой методики подбора персонала
дополнительно можно оценить путем соотношения удельных затрат на
финансирование процесса поиска и подбора персонала в расчете на одного
отобранного работника с нормативными значениями этого показателя,
установленными администрацией организации. Тогда, суммарные затраты
определяться как материальные и трудовые затраты на реализацию комплекса
мероприятий, связанных с поиском и подбором персонала (публикация
58
объявлений, проведение собеседований, оценочных испытаний).
Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой
проекта и внесения дополнений в программное обеспечение.
59
3.2. Совершенствование методов мотивации и стимулирования
персонала в ООО «Торг-4»
Методы мотивации и стимулирования сочетают в себе комплекс
стратегического и тактического инструментария материального и социально-
психологического стимулирования персонала. Рассмотрим решение проблемы
формирования системы оплаты труда в российских торговых организациях, на
примере объекте исследования, методику и разработки известных
экономистов данной области менеджмента [6, 7].
Особенности оплаты труда, действующие в организации, определяются
политикой заработной платы, закрепляемой высшим менеджментом.
Политика предприятия в области оплаты труда представляет совокупность
взглядов, представлений высшего руководства на специфику формирования
заработной платы и других видов материального стимулирования в
организации. Профессор Сорокина М.В. выделяет основные моменты,
которые должна затрагивать политика торгового предприятия в области
оплаты труда [6, 7, 8, 9]:
конкурентный уровень заработной платы персонала торговой
организации на рынке труда;
значимая доля затрат на персонал, в том числе оплата труда, в
структуре затрат организации;
соблюдение руководством организации и соответствующими
структурами нормативных актов в области оплаты труда, выполнение
принятых на себя обязательств;
участие персонала организации в разработке вопросов оплаты труда,
прозрачность в принятии решений в данной сфере;
установленное соотношение в величине оплаты труда различных
категорий работников (старших, младших рабочих, торгово-оперативного
персонала);
60
индивидуальный подход к установлению размера оплаты труда,
четкие критерии ее величины, удобные формы выплаты;
известная структура материальных выплат, то есть соотношение
между основной и дополнительной оплатой труда, постоянной и переменной
ее частью;
предоставление необходимой информации работнику в области
оплаты труда;
целесообразность и формы материального стимулирования развития
персонала (повышение уровня профессионализма, квалификации, в случае
совмещения профессий, обучения);
общеизвестные принципы распределения льгот на оплату товаров и
услуг, приобретаемых персоналом (питание, медицинская помощь, отдых,
культурное развитие и спорт), величина льгот.
Ученые-экономисты выделяют основные принципы формирования
оплаты труда персонала:
оплата труда персонала торговой организации учитывает
специфические особенности ее деятельности;
вариативность системы оплаты труда, ее быстрая и качественная
адаптация к изменениям в деятельности организации;
критерии оплаты труда персонала подкрепляются конкретными
показателями и обязательствами, объективно отражающими результативность
деятельности работника и позволяют адекватно определять уровень их
исполнения;
величина выплат основной и дополнительной оплаты труда
персонала дифференцируются по категориям персонала с учетом
особенностей функционирования;
размер оплаты труда обеспечивает минимальный уровень
потребления материальных благ и услуг, необходимый для воспроизводства
способности работника к труду;
61
обеспечение оптимального соотношения между темпами роста
оплаты труда и его производительности;
значимая величина оплаты труда вызывает стремление работника в
достижении плановых намеченных показателей, повышении результатов
труда;
оплата труда представляет совокупность выплат разной
мотивационной направленности.
Формируя систему оплаты труда персонала, руководитель организации
прогнозирует оценку ее персоналом. Во главе угла наиболее главные факторы
– это соответствие реальной оплаты труда ожиданиям работника и восприятие
работником размера заработной платы как справедливой. Указанные факторы
возникают на основании оценивания себя работником. То есть, работник
определяя свою квалификацию, уровень образования, объем выполняемой
работы, величину оплаты труда коллег, уровень оплаты труда в аналогичных
организациях, по отрасли, ожидает от работодателя справедливое
вознаграждение. Под трудовыми ожиданиями понимается оценка работником
вероятности реализации определенных характеристик его трудовой
деятельности. Такая оценка формируется в значительной степени трудовым
опытом, изучение которого дает представление о состоянии ожиданий [7].
Рассмотрим применяемые в ООО «Торг-4» формы выплат и определим
их эффективность на опыте объекта исследования и аналогичных
организаций.
Повременная форма оплаты труда создает условия для осуществления
многоаспектных видов деятельности персоналом, позволяет
сконцентрировать внимание на качестве работы, то есть на качестве
обслуживания персонала, формирует условия для внутренних перемещений
работников и смены видов работ, в большей степени ориентирует на
реализацию корпоративной политики, общих целей организации, позволяет
осуществлять выплаты в условиях, когда результаты труда работника трудно
представить прямыми показателями оценки, формирует условия для
62
группового взаимодействия, а также проста и понята в управлении. Однако
данная форма оплаты имеет ряд недостатков. К ним относятся отсутствие у
работников стимулов к росту производительности труда, рост удельных затрат
на оплату труда при сокращении объемов продаж.
Сдельная оплата труда предотвращает некоторые из указанных
недостатков повременной оплаты, однако и преимущества этой формы не
поддерживает. К ее достоинствам следует отнести: обеспечивает рост
производительности труда при простых видах хорошо структурированной
деятельности, позволяет обслуживать интенсивные потоки покупателей,
эффективна при использовании определенных форм организации труда,
обслуживания (самообслуживания), дает хорошие результаты при
стандартном, устойчивом ассортимента товаров повседневного спроса и
невысоких требованиях к качеству обслуживания. К недостаткам данной
формы относятся: трудоемкость и большие затраты, связанные с процессом
установления, замены и пересмотра норм, необходимость в использовании
дорогостоящих систем учета и контроля, вероятность ухудшения
психологического климата в коллективе, не стимулирует взаимодействие и
групповую работу.
Комиссионное вознаграждение как форма выплаты стимулирует рост
объемов продаж в условия их зависимости от инициативы, качества труда и
эффективности «продавца», но в тоже время наблюдается трудоемкость
нормирования, форма требует дорогостоящих систем учета и контроля.
Форма оплаты разделение прибыли предприятия между его участниками
способствует снижению уровня структурного «эгоизма» и конфликтов,
заинтересовывает в увеличении прибыли организации, а также стимулирует
корпоративную солидарность. В качестве недостатков этой формы следует
отметить, что с одной стороны данная форма требует экономического
мышления участников взаимодействия, но в то же время не мотивирует
работников, результаты деятельности которых не оказывают прямого влияния
увеличение прибыли предприятия.
63
Участие в доходах организации повышает заинтересованность
работника в реализации конкретных действий, направленных на увеличение
чистой прибыли. Однако данная форма оплаты имеет много недостатков:
трудоемкий учет влияния на величину чистой прибыли результативности
отдельного работника или группы, ограничивается видами деятельности,
непосредственно влияющими на увеличение прибыли, диспропорции в оплате
труда категорий персонала, по роду деятельности оказывающих различное
влияние на увеличение прибыли, что может приводить к
внутриорганизационным конфликтам.
Распространенная форма материального стимулирования -
премирование стимулирует увеличение вклада работника в достижение
стратегических целей, не обусловленное должностными обязанностями,
выступает формой удовлетворения потребности персонала в уважении,
внимании со стороны администрации. В тоже время высокие требования к
механизму премирования, допущенные ошибки в подборе показателей,
определении объемов выплат и работников, подлежащих премированию,
могут привести к конфликтам.
Участие в собственности организации мобилизует мотивы трудового
поведения, основанные на отождествлении собственного благополучия с
благополучием организации. К недостаткам данной формы следует отнести:
эффективна лишь в условиях системной реорганизации менеджмента,
ориентированного на целостную корпоративную культуру, требует
формирования у работников, участвующих в собственности, психологии
«хозяина», знания основ профессионального управления. Данная форма
оплаты не применяется в практической деятельности ООО «Торг-4».
Социальные выплаты и льготы создают условия для производительного
труда, включают в сферу управления персоналом механизмы мотивации,
основанные на удовлетворенности условиями работы, формируют у персонала
чувство преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате
проявленных в отношении работников внимания, заботы, являются