34
обусловленная существенным занижением размера единого социального налога,
так как, по нашим подсчетам, от 20 до 80% заработной платы работника (в
зависимости от организационно-правовой формы предприятия) находится в
тени. Заниженные отчисления в пенсионный фонд лишают работников торговли
социальной защищенности в будущем [22].
Несмотря на ужесточение конкуренции, предприятия не приступили к
выработке новых стратегий, ориентированных на внедрение эффективных
механизмов конкурентной борьбы. Отсутствие стратегического видения бизнеса
приводит к недостаточному вниманию к закреплению и развитию успехов. Отказ
от использования современных концепций управления персоналом приводит к
игнорированию требований постоянного развития как одного из важнейших
принципов управления. Нередко решения принимаются под воздействием
субъективных факторов. Значительно влияние внутригрупповых и «клановых»
интересов. Для сложившейся практики управления персоналом характерно
отсутствие механизмов группового сплочения и навыков групповой работы. В
управлении персоналом не задействованы широко современные инструменты
объединения работников на основе бренда, торговой марки.
Характерной особенностью является отсутствие у линейных
руководителей соответствующей квалификации в области работы с
непосредственными подчиненными. Часто игнорируется морально-
психологическая составляющая этих отношений. Неадекватные технологии и
показатели оценки персонала, субъективизм, порождают равнодушие и
пассивность персонала. На большинстве обследуемых предприятиях отсутствует
достаточное внимание к технологиям, активизирующим внутреннюю
мотивацию персонала. Действующие системы стимулирования работников
ориентируются на структуру мотивов трудового поведения, не
соответствующую реальным предпочтениям работников. Использование
некачественных индикаторов результатов труда приводит к их обезличиванию,
что ограничивает возможности внутренней мотивации работников. Отсутствует
35
должное внимание к инструментам формирования корпоративной культуры [23,
24].
Недостатки действующих управленческих технологий, также во многом
определяются использованием малоэффективных в рыночных условиях
дореформенных схем управления, доставшихся отрасли из недавнего прошлого.
При подробном изучении данной темы, выявили, необходимость внедрения
новых управленческих технологий и современных методов адекватной
мотивации и стимулирования персонала.
В настоящее время отечественный бизнес столкнулся с так называемой
проблемой «мотивационных ножниц». С одной стороны, ужесточение
конкуренции делает использование новых управленческих технологий базовой
альтернативой в области формирования устойчивых конкурентных
преимуществ. С другой стороны, та же конкуренция, заставляет руководителей,
не обладающих достаточной квалификацией, ограничивать финансирование
управленческих программ. Вследствие этого отечественные системы управления
ориентированы, главным образом, на технологии управления, связанные с
попыткой увеличить прибыль предприятия за счет сокращения ресурсов -
экономии на оплате труда работников, сокращении их численности,
привлечении менее квалифицированного персонала, снижении денежных
вложений в ресурсы, отказа от реализации определенных функций или
сокращения перечня решаемых задач. Это так называемые редуктивные
технологии управления персоналом организации [6, 25, 26].
Инжективные технологии управления, требующие дополнительных
вложений (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и др.), но
способные обеспечить высокую отдачу, заведомо отвергаются в виду неумения
руководства мыслить масштабно или неспособности его на интуитивном уровне
понять перспективность идеи. Соответствующая социально-экономическая
экспертиза, обосновывающая целесообразность внедрения управленческой
технологии или отказа от ее разработки при этом, как правило, не проводится.
36
Не способен кардинально повлиять на сложившуюся структуру
управленческих предпочтений и поток иностранных инвестиции в силу
специфических экономических и национальных факторов, часто делающих
непригодными к использованию экспортируемые бизнес-модели управления. В
этой связи особую актуальность приобретают исследования в области
разработки управленческого инструментария, перспективного для применения
на российских предприятиях торговли [27].
Перечисленные недостатки менеджмента предприятий торговли и
управления персоналом характерны не только для предприятий отрасли, не
обладающих достаточными ресурсами и квалификацией персонала для
осуществления соответствующих преобразований. Предприятия торговли,
входящие в состав мировых сетевых гигантов, работающих на отечественных
рынках, также страдают от большинства перечисленных недостатков. Это
связано с тем, что реализация менеджмента осуществляется персоналом,
менталитет которого сохраняет национальные традиции в сфере
управленческого взаимодействия, а условия работы и внешнее окружение
неизбежно приводит к корректировке импортируемых управленческих схем с
учетом специфических особенностей развития нашей страны [28, 29].
37
Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО «Торг-4»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Торг-4»
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
общество ограниченной ответственности «Торг-4». Предприятие
зарегистрировано 18 мая 2006 г. Межрайонной инспекцией Федеральная
налоговая служба № 46 по г. Москве. Юридический адрес ООО «Торг-4» -
111020, город Москва, Юрьевский переулок, владение 17 строение 1.
Организации ООО «ТОРГ-4» присвоены следующие коды ИНН
7721555812, ОГРН 1067746603737, ОКПО 95542726 [30].
Основным видом деятельности является торговля оптовая пищевыми
продуктами, напитками и табачными изделиями, дополнительный вид
деятельности - розничная торговля моторным топливом. Взаимоотношения
ООО «Торг-4» с поставщиками осуществляется на договорной основе.
Компания является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием.
Помещений в собственности не имеет.
Организация занимается эксплуатацией АЗС Shell, оказывая комплекс
услуг по организации торговли на 11 Автозаправочных станциях Shell по
договору аренды, расположенных в Москве. На каждой АЗС штат состоит из
управляющего, продавца кассира и заправщика.
Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия
по данным упрощенной бухгалтерской (финансовой) отчетности
(бухгалтерский баланс, форма 0710001 и отчет о финансовых результатах,
форма 0710002 ) за 2016-2018 гг. можно констатировать (Приложение) [31-
33]. В активах предприятия ООО «Торг-4» выявлен рост запасов на 819 тыс.
руб. или 8,35%, денежных средств – на 74 тыс. руб. или 2,54%. Но, самое
значительное увеличении составили финансовые и другие оборотные активы
– на 6203 тыс. руб., что составило около 30% за анализируемый период
(рисунок 2.1).
38
Пассивная часть активов предприятия «Торг-4» распределена
следующим образом (рисунок 2.2).
Рисунок 2.1 – Динамика активов ООО «Торг-4» за 2016-2018 гг.
Увеличение кредиторской задолженности с 12 239 тыс. руб. в 2016 году
до 16 997 тыс. руб. в 2018 году, а также значительный рост расходов по
обычной дельности – на 46 076 тыс. рублей или на 43%, указывают на
проблемы в финансово-хозяйственной деятельности.
Рисунок 2.2 – Анализ динамики пассивов ООО «Торг-4»
за 2016-2018 гг.
39
С одной стороны предприятие увеличивает займы, с другой
значительными темпами растут расходы по обычной деятельности.
Стоит отметить варьирование выручки предприятия (рисунок 2.3).
Выручка составила 119 731 тыс. руб. в 2016 году, 165 565 тыс. руб. в 2017 году
и 161 960 тыс. руб. в 2018 году.
Рисунок 2.3 – Выручка ООО «Торг-4» за период
2016-2018 гг.
На фоне значительных расходов по обычным видам деятельности
говорить о доходности предприятия не приходится. Так, в 2016 году
наблюдался убыток в размере 157 тыс. руб., в 2017 году – предприятие
получило прибыль в размере 2 590 тыс. руб., в 2018 году убыток составил
1 275 тыс. руб. (рисунок 2.4).
Таким образом, проведя краткий анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия ООО «Торг-4» по упрощенной бухгалтерской
отчетности за период 2016-2018 гг. стоит отметить проблемы с основным
видом деятельности предприятия: значительный рост расходов, увеличение
заемных средств и, как следствие, убыточность предприятия. Если
руководство ООО «Торг-4» в ближайшее время не пересмотрит свой подход к
40
осуществлению финансово-хозяйственной деятельности, основного вида
деятельности – розничной реализации моторного топлива, ситуация может
усугубиться и речь пойдет уже о банкротстве предприятия.
Рисунок 2.4 – Финансовые результаты деятельности
ООО «Торг-4» за 2016-2018 гг.
2.2. Организация системы управления персоналом ООО «Торг-4»
Общество с ограниченной ответственностью «Торг-4» занимается
розничной реализацией моторного топлива через сеть АЗС в количестве 11 шт.
Руководит предприятием генеральный директор. Также в штатном расписании
ООО «Торг-4» выделен заместитель генерального директора и специалист по
охране труда. Каждая из 11 АЗС укомплектована управляющим,
заправщиками (старший, младший), продавцами-кассирами (старший,
младший). Управляющие АЗС находятся в непосредственном подчинении
заместителя генерального директора. В свою очередь в подчинении
управляющего АЗС находятся старший продавец-кассир и старший
заправщик. В штате предусмотрены продавец-кассир и младший продавец-
кассир, находящиеся в подчинении старшего продавца-кассира. Также в штате
41
каждой АЗС работают заправщики и младшие заправщики, находящиеся в
подчинении старшего заправщика АЗС. В общем виде структура управления
персоналом ООО «Торг-4» представлена на рисунке 2.5 [30].
Рисунок 2.5 – Структура управления персоналом
в ООО «Торг-4» [30]
Всего в штате предприятия «Торг-4» в 2019 году насчитывается 148
сотрудников, из них 88 женщин, 60 мужчин (рисунок 2.6). В составе персонала
Генеральный директор
Заместитель
генерального директора
Специалист по охране труда
Управляющий
автозаправочной
станцией
Старший продавец-кассир
Продавец-кассир
Младший продавец-кассир
Старший заправщик АЗС
Заправщик АЗС
Младший заправщик АЗС
Управляющий
автозаправочной
станцией
Старший продавец-кассир
Продавец-кассир
Младший продавец-кассир
Старший заправщик АЗС
Заправщик АЗС
Младший заправщик АЗС
……..
……..
……..
……..
……..
……..
……..
42
выделяются 14 специалистов – это непосредственно руководители ООО
«Торг-4» и управляющие АЗС, а также 134 человека – специалисты.
Рисунок 2.6 – Структура персонала ООО «Торг-4»
по половому признаку
Возрастная категория основной части руководителей 40-49 лет.
Специалисты значительно моложе – основная численность их располагается в
возрастном интервале от 18 до 30 лет – это 61 человек. В группе от 31 до 39
лет – 45 человек, от 40 до 49 лет – 22 человека и в группе 50 лет и старше
только 6 человек (рисунок 2.7). Данный факт объясняется спецификой
деятельности на АЗС: сменность работы, предусматривающая выход и в
ночное время суток, физический труд, работа на вредном производстве.
Проанализируем стаж работы персонала предприятия (рисунок 2.8).
Основная численность руководителей работают на предприятии от 1 года до 5
лет. Генеральный директор имеет стаж работы в организации 10 лет. Основная
часть персонала – 81 человек работаю в ООО «Торг-4» менее года. От 1 года
до 5 лет работаю в организации 51 человек. Столь непродолжительный стаж
работы связан с особенностями работы: физическая нагрузка, выходы в
ночные смены, неудовлетворительные условия труда, низкая заработная
плата.
43
Рисунок 2.7 – Возрастная структура персонала
ООО «Торг-4»
При анализе образовательной структуры персонала организации
выявили, что только 30% работников от общей численности имеют высшее
образование (рисунок 2.9). Основная часть работников с высшим
образованием имеют экономическую специальность и специальность
менеджмент организации.
Рисунок 2.8 – Стаж работы руководителей и специалистов
ООО «Торг-4»