64
В целом, по данным анализа, на ООО «Велес-Мит» наиболее сложный
период адаптации – это первые две недели, рис.36.
Рисунок 36. Данные мониторинга по адаптации в ООО «Велес-Мит»
Согласно вышеозначенного, обозначим признаки того, что
совершенствование системы управления персоналом необходимо :
1) несовершенство кадровой службы: не соответствие нормы
численности на одного кадровика;
2) отсутствие кадровой политики, особенно при наборе персонала:
большие расходы на поиск и подбор персонала;
3) плохая адаптация новых работников: долгий период адаптации;
При игнорировании этой необходимости, Общество может столкнуться
с трудностями не только в сфере реализации кадрового менеджмента, но и при
осуществлении общей стратегии развития. Оптимальным решением
вышеозначенных проблем, является разработка комплекса мер, направленных:
1) на совершенствование деятельности Отдела кадров;
2) на решение вопросов в сфере управления «трудовыми ресурсами»,
путем ее изменения в части подбора кадров,
3) на решение вопросов в сфере управления «человеческим капиталом»,
путем совершенствования системы адаптации персонала.
мониторинга по адаптации
53%
Наиболее
сложный
период в
процессе
адаптации
Первая неделя
42%
Первый месяц работы
5%
Первые три месяца работы
Проблемы в
период
адаптации
38%
Вхождение в коллектив
33%
Освоение должностных обязанностей
14%
Привыкание к корпоративной культуре
15%
Привыкание к новым условиям труда
65
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом ООО «Велес-Мит» и обоснование их целесообразности
Рассмотрим предлагаемый комплекс мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом ООО «Велес-Мит» .
Направление 1. Совершенствование деятельности Отдела кадров.
Мероприятие 1.1. Реорганизация отдела кадров.
В связи с этим, предлагается
— введение в штатное расписание: специалиста по подбору, отбору и
найму персонала, специалиста по подготовке и обучению кадров и психолога;
— исключение из штатного расписания должности, в частности,
инспектора по учету кадров и общего специалиста по персоналу, рис. 37.
Рисунок 37 . Предлагаемая структура отдела кадров «Велес-Мит»
В связи с тем, что в функциональные обязанности общего специалиста
ООО «Велес-Мит» входит выполнение всех работ, связанных с движением
кадров, предлагаем данную должность поделить на две должности:
— один сотрудник будет исполнять работу с кадровой документацией,
— в функции другого сотрудника войдет работа по подготовке и
повышению квалификации кадров.
Считаем необходимость заметить, следующее: в связи с предложением
исключения из штатного расписания двух должностей — не следует
подразумевать сокращение работников отдела кадров ООО «Велес-Мит»,.
Данное предполагает возможность их перевода на новые должности. В
частности:
Начальник отдела кадров
Инспектор по
делопроизводству
1 чел.
Инспектор по учету
персонала,
1 чел.
Инспектор
по
табельному
учету,
1 чел.
Психолог
Инспектор по
подбору, отбору
и найму
персонала 1 чел.
Инспектор по
подготовке и
обучению
персонал 1 чел.
Архивариус
1 чел.
66
— общего специалиста по персоналу ООО «Велес-Мит» перевести на
должность специалиста по отбору персонала,
— инспектора по учету кадров ООО «Велес-Мит перевести на
должность специалиста по подготовке и обучению кадров.
В результате введения должностей, функции сотрудников будут
распределены равномерно и не будут дублироваться. Данное позволит
избежать лишних затрат на поиск новых сотрудников и сокращению старых.
В тоже время по результатам реорганизации Отдела кадров необходимо
изменить основные функциональные должностные обязанности начальника
отдела кадров (НОК) и его сотрудников (табл. Прил. 8.1 ).
Далее в штат Отдела кадров необходимо принять двоих работников.
Заметим, что на оснащение новых рабочих мест не предполагается
дополнительных затрат, в связи с тем, что Отдел кадров располагает
собственными неиспользуемыми ресурсами, которые будут задействованы при
формировании должностей. Затраты на вводимые должности сведены в табл.18
Таблица 18
Затраты на принятие работников в штат Отдела кадров
Вводимая должность
Заработная плата, руб.
Σ за год,
Руб.
за месяц
за год
Психолог
800
9600
19200
Специалист по делопроизводству
800
9600
Практический опыт промышленных предприятий свидетельствует, что
эффективная реорганизация способствует росту годовой выручки на 0.02%.
Эффективность мероприятия вычислим по формуле:
Е=Э/З, (1)
Где: Е – экономическая эффективность (доли), Э – экономия либо
прибыль (руб.), З – затраты на создание экономии (руб.).
За 2019 г. выручка Общества составила 153884 тыс. руб., следовательно
Эффект (Э) = 153884000×0.02 – 19200 руб. =3058480 руб.
Е=3058480/19200=158>1
Итак, внедрение данных мер является экономически целесообразным
для Общества, что подтверждается показателем эффективности Е=158>1.
67
Мероприятие 1.2. Внедрение информационно-коммуникационных
технологий (ИКТ) «Отдел кадров 2019» (компания «К-софт») (Прил.8).
По нашему мнению, программа «Отдел кадров 2019» (компания «К-
софт») позволит установить и реализовать ключевые показатели повышения
эффективности процессов набора персонала, что предопределит разработку
новой электронной стратегии проведения кадровой политики. С помощью этих
показателей можно быстро и просто установить время и затраты, связанные с
приемом на работу, получить полное представление об эффективности всех
процессов набора персонала. Более того, функции долгосрочного планирования
потребности в персонале позволит устанавливать четкие стратегические цели,
анализировать и моделировать различные концепции и стратегии в сфере
корпоративного набора новых сотрудников .
Согласно прогнозам разработчиков (компания «К-софт»), внедрение
продукта «Отдел кадров 2019» приведет к сокращению документооборота и
экономия составит 2500 в месяц, годовая экономия Э = 30000 руб. [2500×12].
Направление 2. Повышение качества кадровой политики в сфере
управления «трудовыми ресурсами».
Мероприятие 2.1. Регламент по подбору персонала.
Первым этапом подбора персонала является анализ потребности в
кадрах. Такой анализ будет эффективным, если имеется четкое представление о
том, какой работник необходим, какими он должен обладать знаниями,
умениями, навыками, какие производственные задачи будет решать работник.
Предлагаем для ООО «Велес-Мит» доработанный Регламент по подбору
персонала, включающий в себя основные моменты (Прил.9).
Мероприятие 2.2. Анкета для подбора персонала.
Предлагаем для оценки потребности в персонале новый Тест подбора
персонала, который предшествует поиску кандидатов. По нашему мнению, он
очень удобен для заполнения и прочтения, отражает самые важные и нужные
сведения о кандидате при первой встречи (Приложение 9).
68
В настоящее время Анкета, которая предшествует поиску кандидатов в
ООО «Велес-Мит» включает 50 вопросов, соответственно, на опрос одного
кандидата тратится 1 час работы. В Обществе на отбор персонала отведен 1
день в неделю, при этом, в Отдел кадров в среднем обращаются 5 человек.
Таким образом, на их опрос требуется 5 часов. Заработная плата специалиста
отдела кадров за опрос кандидатов повременная, и один час стоит 4.762 руб. В
настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение
анкетирования составляет 45050 руб. [850 руб. ×53 недели].
В предлагаемой Анкете количество вопросов сокращено в два раза,
следовательно, можно предполагать, что время на опрос кандидата сократиться
в два раза. Следовательно, на опрос пяти человек уже потребуется не пять
часов, а 2.5 часа; затраты составят 22525 руб.
На пересмотр Анкеты годовые затраты остаются неизменны, так как
изменяется лишь количество вопросов Анкеты , в то время как стоимость
канцелярских принадлежностей, краски для принтера остаются прежними.
При сокращении в два раза время анкетирования, годовая зарплата
инспектора по персоналу составит 22525 руб. [425 руб. ×53 недели].
Эффект определим разницей в оплате труда при первом (действующем )
варианте Анкеты и втором (предлагаемом) : Э =22525 [45050 – 22525].
Следовательно, эффективность мероприятия Е=1 [22525/22525].
Итак, внедрение данных мер является экономически целесообразным
для Общества, что подтверждается показателем эффективности Е=1 при этом
Э =22525 руб.
Мероприятие 2.3. Заявка на поиск кандидата на вакантную должность.
Кто, как не будущий начальник и наставник, знает все детали и тонкости
функционала, необходимые навыки и опыт, человеческие качества будущего
члена его команды. Поэтому заполнение заявки предлагается принимать
непосредственно руководителю подразделения (Приложение 9).
Рассмотрим и прокомментируем основные моменты.
1) наименование должности. Заполнить эту графу будет несложно;
69
2) функциональные обязанности и задачи. Описываем все, что предстоит
делать. Важно помнить, что задачи сотрудника вытекают из целей
подразделения, а те, в свою очередь, из целей компании. Указывайте
специфические задачи, выполнение которых требуется редко, но важно;
3) ключевые показатели эффективности. Результаты ожидания от
выполнения функциональных обязанностей и задач должности, их измерение;
4) с чем связано открытие вакансии. Повышение предыдущего
работника, выход сотрудницы в декрет, увеличение штата в связи с ростом
бизнеса, замена ушедшего на пенсию, перераспределение обязанностей в
отделе, открытие нового направления. Все это даст одну из многих подсказок,
какой сотрудник более всего подойдет на позицию;
5) профессиональные и личностные компетенции. Знания, навыки,
умения, личные качества, психологические и поведенческие особенности: это
портрет идеального кандидата.
Компетенции — это отражение должностных обязанностей. Нужно
обращать внимание на эту связку, чтобы не перегружать вакансию излишними
требованиями. Не рисовать «лишних» компетенций. Тогда не придется
придумывать какие-то способы их реализации, чтобы удержать людей.
Необходимо определиться с набором критически важных характеристик,
указать желаемые и отметить необязательные;
6) опыт работы. Насколько он важен. Допускаются ли отклонения от
минимального значения, если в остальном кандидат уж очень хорош и обладает
всеми без исключения заявленными компетенциями;
7) условия труда. Где работает сотрудник, рабочий день, сменность,
выходные, праздники, длительность отпуска;
8) компенсации и льготы;
9) ограничения на подбор. Опишите, кого вы точно не хотите видеть.
Это могут быть представители определенных компаний, отраслей и т.д.
10) желаемый срок закрытия вакансии и дедлайн;
11) ФИО, должность и контакты заявителя.
70
После чего, данный документ передается в Отдел кадров, где можно
сразу уточнить интересующие детали по характеристикам кандидатуры.
Данные уточнения фиксируются в графе комментарии, и решается
приоритетность, Обязательно ставит свою подпись и дату, рис.39.
Рисунок 39. Ранжир приоритетности при подборе персонала
Предполагается, что Заявку целесообразно будет пересматривать один
раз в год, при этом добавляя либо удаляя актуальные вопросы.
На заполнение Заявки на поиск кандидата на вакантную должность
годовые затраты останутся неизменны, в связи с тем, что в ней изменится лишь
количество вопросов, в то время как стоимость канцелярских принадлежностей,
краски для принтера и т.д. останутся неизменны.
Можно предполагать, что время на заполнение Заявки на поиск
кандидата на вакантную должность сократиться в два раза. Следовательно, на
заполнение Заявки на пять человек уже потребуется не пять часов, а 2.5 часа.
Заработная плата руководителя на заполнение Заявки повременная, и один час
стоит в среднем 4.762 руб. В 2019г. было принято 130 чел., следовательно
затраты на заполнение заявки составили 619 руб. [4.762 руб.×130]. Уменьшение
времени на заполнение Заявки сократит затраты на 309 руб.
Эффект определим разницей в оплате труда при первом (действующем)
варианте Заявки и втором (предлагаемом) варианте Заявки, с учетом затрат
Эффект Э=309 руб. [619– 309]. Эффективность Е=2.004 [619/309].
Итак, внедрение данной меры является экономически целесообразным
для Общества, что подтверждается показателем эффективности Е=2.004>1.
Решения руководителя
Существенным
Желательным
Уровень, необходимый на самом деле, чтобы обеспечить
удовлетворительные стандарты
Минимум, без которого кандидат на должность , никогда
не достигнет удовлетворительного уровня в работе
Противопоказанным
Это очевидные недостатки
71
Направление 3. Совершенствования системы адаптации персонала.
Политика в сфере управления «человеческим капиталом» должна
учитывать совершенствование системы адаптации. Для систематизации этой
работы, рекомендуем «Положение об адаптации персонала» (Приложение 10).
Сотрудник, не влившийся в коллектив, работает в урезанном формате,
без проявления инициатив, лишь частично реализуя потенциал, рис.40.
Рисунок 20. Факторы, влияющие на скорость адаптации
Первое, что нужно сделать в ООО «Велес-Мит», — это обеспечить
благоприятное прохождение нового работником всех стадий адаптации:
— ознакомления с новой трудовой средой, обязанностями, коллективом;
— стадию приспособления: учится подстраиваться под условия работы,
— стадию идентификации: новый работник постепенно вливается в
коллектив и начинает отождествлять свои цели, задачи со стратегией развития.
Полагаем, что на данных этапах в условиях ООО «Велес-Мит»,
хорошим рычагом управления могут стать наставничество и консультирование.
То есть закрепление за новичком старшего коллеги, помогающего успешно
пройти все указанные стадии.
Рычагом управления могут стать постоянное информирование новичка
по всем возникающим вопросам.
Второй важный момент касается следующего. Для того чтобы работник
ООО «Велес-Мит» с минимальными потерями прошел период адаптации,
следует еще на начальном этапе четко организовать его работу.
Инструкция по введению в должность новых сотрудников,
разработанная для ООО «Велес-Мит» представлена в Приложении 10.
Разработка программы адаптации либо
работа наставника
Факторы,
влияющие
на скорость
адаптации
новых
сотрудников
20%
Личный опыт работы
15%
Помощь коллег
8%
Индивидуальные качества сотрудника
57%
72
Предлагаем руководству ООО «Велес-Мит» предпринять такие шаги:
— надлежащая подготовка рабочего места;
— настройка коллектива на радушное принятие сотоварища;
— формирование пакета документов, хорошо ориентирующих
сотрудника в новом рабочем пространстве (с описанием его функциональных
обязанностей, данными о конъюнктуре организации, списком всех
руководителей высшего и среднего звена, перечнем сотрудников-смежников, с
которыми будет выстроено наиболее тесное взаимодействие);
—составление первичного алгоритма работы специалиста,
описывающего то, какие задачи он будет решать на начальном этапе;
—четкий инструктаж перед началом работы.
По нашему мнению, руководству ООО «Велес-Мит» следует продумать
и такой аспект, как знакомство сотрудника с историей и традициями. Полагаем,
что эти функции можно перепоручить отделу кадров либо «старейшинам»
коллектива, либо его наиболее активным членам.
Полагаем, что еще одной очень действенной технологией подготовки
начинающего специалиста, считаем ознакомление его с перечнем
потенциальных ошибок и рисков: информацией о том, какие ошибочные
действия характерны для выполнения задания, какие проблемы они могут
создать и как избежать таких шагов. С нашей точки зрения, активное
вовлечение в общественную работу — еще один действенный инструмент
совершенствования процесса адаптации. Полагаем, у новичков будет
развиваться необходимое чувство единения с командой, ощущение того, что
они — важная часть коллектива. Помимо этого, общественная работа раскроет
возможности, деловой и личностный потенциал. Благодаря этому коллеги по
достоинству оценят все плюсы, увидят масштаб скрытых ресурсов и примут
новичка в коллектив. Согласно вышеозначенного, принятый персонал будет
соответствовать должности и будет меньше нуждаться в адаптивном обучении.
По нашему мнению, вышеозначенное значительно уменьшит период
адаптации с 12 до 6 недель (либо с трех до полутора месяцев).
73
Рассчитаем затраты, связанные с принятым персоналом, связав их с
испытательным сроком, табл.20.
Таблица 20
Данные для анализа затрат по совершенствованию системы
адаптации персонала
Показатель
До введения
Прогноз
Количество месяцев срока испытания, месяц
3
1.5
Временные затраты на обучение одного
нового работника, час.
103.5
51.45
Затраты на наставничество за весь период
срока испытания, руб.
483
241.5
Кол-во принятых работников за 2019 г., чел.
130
130
Затраты на общее количество принятых
работников, руб.
62790
31395
Количество уволенных в 1 год работы, чел.
77
38
Затраты на их обучение и адаптацию, руб.
13455
6700
Временные затраты на их обучение и
адаптацию, час.
76245
38095
Учитывая то, что среднее количество рабочих дней в месяц для одного
работающего 21.5, в данном случае, при восьми часовом рабочем дне получаем
172 час/мес. [21.5×8]. Коэффициент времени, затрачиваемый на обучение и
адаптацию нового сотрудника, составляет 0.2. Следовательно, наставник обязан
уделять новичку 34.4 ч/мес. [172 × 0.2]. Учитывая , что размер среднемесячной
зарплаты наставника ООО «Велес-Мит», составляет 808 руб. , тогда, за час
своей работы в среднем получается 4.698 руб. [808 /21.5 / 8].
Учитывая полученное время на новичка, затраты на одного новичка, без
учета месячной заработной платы, составят 161 руб. [4.698×34.4];
Согласно прогнозам, годовая экономия времени, затраченного на одного
работающего, который уволится в первый год работы, составит 6700ч., при
этом, размер годовой экономии бюджета в среднем составит 38095 руб.
Эффективность мероприятия для ООО «Велес-Мит», определим по
формуле 1. Эффект Э=38095 руб. [76245-38095].
Эффективность для ООО «Велес-Мит» Е=38095/6700=5,685>1 и
внедрение данной меры является экономически целесообразным для Общества.
Оценка эффективности внедряемых мер обязана показать рост
эффективности хозяйственной деятельности при условии их реализации.