54
Как показывает анализ практики управления, в ООО «Велес-Мит»
одновременно используют оба вида оценки деятельности работников (и оценку
труда и оценку персонала).
В ООО «Велес-Мит» развитие персонала включает обучение,
переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию
рационализаторской работы и профессиональную адаптацию, табл.13.
Таблица 13
Показатели обучения и развития персонала ООО «Велес-Мит», %
показатель
2018г.
2019г.
Δ (+\-)
Среднесписочная численность, %
100.0
100.0
Х
Курсы повышения квалификации рабочих:
67.1
64.8
-2.3
- производственно-экономические курсы
13.4
13.8
+0.4
- курсы целевого назначения
23.1
18.2
-4.9
- подтверждения разряда
30.6
32.8
+2.2
Подготовка рабочих по новым профессиям,
переподготовка
18.1
18.7
+0.6
Повышение квалификации АУП
14.8
16.5
+1.7
Численность рационализаторов
3.4
3.7
+0.3
Количество поданных рацпредложений
65
88
+23
Основным аспектом развития персонала является недопущение
несоответствия квалификации персонала потребностям Общества, табл.14.
Таблица 14
Данные для анализа квалификационного состава рабочих
Разряд
рабочих
Тарифные
коэффициенты
Число рабочих
Δ (+\-)
Кол. чел
план
факт
1
1.00
-
-
2
1.30
233
235
+2
3
1.69
151
156
+5
4
1.96
407
402
-5
5
2.27
90
85
-5
6
2.63
60
56
-4
Σ
Х
922
915
-7
По основному производству, условия соотношения между средним
тарифным разрядом рабочих и средним тарифным разрядом работ, в целом,
оптимальны. Самый низкий разряд (первый), был присвоен рабочим недавно
принятым на работу в ООО «Велес-Мит», и рабочим, не прошедших
квалификационную комиссию. Фактическая численность рабочих низших
разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) ниже плановой.
55
Мотивация работников и оплата труда в ООО «Велес-Мит»
предусматривает разработку механизмов мотивации трудящихся и
непосредственно систем оплаты труда. При этом, главными принципами является
соответствие сложности труда его оплате, а также равномерное сочетание
позитивных и негативных методов мотивации — наличие системы
дисциплинарных воздействий на работников и механизмов их вознаграждения.
Организация зарплаты, дифференциация окладов на ООО «Велес-Мит»
устанавливается в зависимости от качества и результатов труда.
Существование тарифной системы предполагает разделение всех
существующих профессий на определенные категории: разряды, в зависимости
от сложности исполняемых обязанностей. Каждой определенной профессии и
квалификации в Единой тарифной сетке, являющейся нормативным
документом, проставлен в соответствие определенный разряд. Данный разряд
определяет величину индикатора, которая, в совокупности с тарифной ставкой
первого разряда, сформировывает абсолютное значение размера оклада
конкретного работника. Тарифная ставка первого разряда — базовая величина,
которая является основой установления величины зарплаты для работника
ООО «Велес-Мит», в соответствии с присвоенным ему разрядом.
В текущем году, решение об изменении тарифной ставки закреплено
постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 1 апреля 2019 г. №
214, в силу документ вступил с 1 мая 2019 г. и ставка составила 36.4 руб., а с 1
сентября 2019 г. ее размер вырос 12.6%.
Расчет заработной платы, согласно тарифной системе, таков:
ЗП = Тарифная ставка первого разряда ×соответствующий индикатор по
тарифной сетке
Помимо этого наличествует большое количество доплат и надбавок, в
частности, за сложность выполняемых работ и тяжелые условия, стаж, уровень
образования и др.; по итогам работы выплачиваются премии.
Средний процент доплат рабочим, которые были заняты во вредных
условиях труда ООО «Велес-Мит», за 2019 г. составил от тарифной ставки
14.55% (производственным) и 11.48% (вспомогательным).
56
Порядок, размеры и условия премирования, а также дополнительные
выплаты в Обществе определяются «Коллективным договором» это локальный
нормативным правовым актом, регулирующим трудовые и социально-
экономические отношения между нанимателем и работающими у него
работниками (ст. 361 Трудового кодекса РБ). В октябре 2019г. состоялась
Конференция трудового коллектива по принятию нового Коллективного
договора на 2020-2023 гг., где были внесены поправки (см. Прил.6).
Этап 3. Оценку управления персоналом ООО «Велес-Мит» произведем
на основе анализа показателей эффективности управленческих действий:
— по формированию кадрового состава,
— показателей оптимального использования кадрового состава,
— по эффективности трудовой деятельности работников.
Выполним анализ эффективности использования кадров на ООО
«Велес-Мит», принимая к учету динамику движения рабочей силы; табл.15.
Таблица 15
Данные для анализа движения кадрового состава
Показатель
Первое полугодие
2017
2018
2019
1. Среднесписочная численность, кол. чел.
975
972
969
1.1:работники, проработавшие в течение года (с
01.01 по 31.12 ) включительно
841
842
841
2. Принято на работу, всего Σ (стр.2.1+2.2.+2.3)
127
128
130
2.1:нанимателем
118
119
120
2.2:по направлению из учебных заведений
6
6
7
2.3:перевод из других организаций
4
3
3
3. Оборот по приему (стр.2:стр.1×100),%
13.2
13.4
13.5
4. Уволено, всего Σ (стр.4.1+4.2.+4.3)
76
77
78
4.1: по собственному желанию, в связи с
прекращением трудового договора
64
66
67
4.2: сокращение численности
11
11
11
4.3: прогулы и нарушения трудовой дисциплины
5
6
5
5.Оборот по увольнению (стр.4:стр.1×100),%
7.8
8.1
8.1
6. Общий оборот (стр.+стр.4:стр.1) ×100,%
20.9
21.1
21.5
-Индикатор оборота по приему (стр.2:стр.1)
0.132
0.134
0.135
-Индикатор оборота по увольнению (стр.4:стр.1)
0.78
0.81
0.81
-Индикатор общего оборота (стр.+стр.4:стр.1)
0.21
0.21
0.22
-Индикатор текучести (стр.4.1+стр.4.3:стр.1)
0.06
0.07
0.08
-Индикатор восполнения (стр.4: стр.2)
0.59
0.60
0.60
-Индикатор постоянства (стр.1.1:стр.1)
0.86
0.87
0.87
Осуществив расчет по индикаторам, представим данные на рис.32.
57
Рисунок 32. Динамика движения трудовых ресурсов, %
Рассмотрим показатели движения рабочей силы в динамике.
Индикатор оборота по приему в динамике Кп=0.132=0.134=0.135;
данное свидетельствует о том, что основной источник пополнения в Обществе
является прием сотрудников самим Обществом. Соответственно рост процента
по приему Кп%=13.2=13.4=13.5 демонстрирует развитие ООО «Велес-Мит».
Индикатор по увольнению в динамике растет и его уровни равны
Кв=0.165=0.169=0.189; процент по увольнению равен Кв%=16.5=16.9=18.9
соответственно: наибольшая численность уволенных, принадлежит лицам,
расторгшим по собственному желанию трудовые отношения.
Индикатор общего оборота в динамике растет Ко=0.209=0.211=0.215
соответственно, процент общего оборота составил Ко%=20.9=21.1=21.5.
Динамика роста показателя в Обществе указывает на текучесть кадров.
Рост индикатора восполнения сотрудников ООО «Велес-Мит» в
динамике составил Кв=0.59=0.60=0.60; соответственно процент восполнения
Кв%=59=60=60, однако рекомендуемое значение: чем ближе к 1, тем лучше.
Его значения демонстрируют оперативность восполнения численности,
учитывая при этом ту часть штатной численности, которая целенаправленно не
восполняется. Эту численность сложим с численностью принятых работников.
Индикатор постоянство кадров ООО «Велес-Мит» в динамике
демонстрирует рост Кпос=0.86=0.87=0.87. Процент постоянство кадров Кпос%
=86=87=87. То есть кадровый состав Общества относительно постоянен.
Динамика роста индикатора текучести кадров на ООО «Велес-Мит»
составляет Кт=0.06=0.07=0.08.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
2017г.
2018г.
2019г.
оборот по приему
оборот по увольнению
общий оборот
текучести
восполнения
постоянства
58
Согласно установленных пределов текучести для
мясоперерабатывающей отрасли, показатель можно считать нормальным при 3-
5%. Процент текучести Кт%=6=7=8 говорит о проблемах в данном аспекте.
Об относительной стабильности говорят нормативы рамок пределов
текучести для предприятий мясоперерабатывающей отрасли в пределах 5-9%. В
данном случае за 2019г. предел текучести ООО «Велес-Мит» в рамках
5%<Кт8%<9%, то есть кадровый состав Общества относительно стабилен.
Рост вышеозначенных индикаторов оценивается как негативный фактор,
демонстрирующий неудовлетворенность работников какой-либо стороной
жизни Общества либо тем, что сотрудники не устраивают руководство.
Рассчитаем показатели эффективности использования кадров ООО
«Велес-Мит», учитывая критериальные индикаторы, табл. 16.
Таблица 16
Данные для анализа эффективности использования персонала
Показатель
Первое полугодие
2018/
2017
2019/
2018
2017
2018
2019
Объем производства , тыс. р.
89988
96565
124233
107.3
128.7
Среднесписочная численность
ППП, чел.
975
972
969
99.7
99.7
Трудоемкость, чел/руб.
0.011
0.010
0.008
90.9
80.0
Рентабельность персонала, %
702
-206
216
Х
Х
Выручка от реализации
продукции, тыс.руб.
99138
104413
153884
105.4
147.4
Доля выручки в стоимости
товарной продукции, %
123
125
110
Х
Х
Прибыль от реализации
продукции, тыс. руб.
5049
-1476
1541
Х
Х
Прибыль на работника, тыс. р.
5.179
-1.522
1.591
Х
Х
Рентабельность продукции, %
1.401
-1.562
1.112
Х
Х
Среднегодовая выработка,
92.29
99.347
128.21
107.7
129.1
Рентабельность продаж, %
6.1
-1.51
4.3
Х
Х
Очевидно ежегодное снижение показателей трудоёмкости на 0.001
чел./руб. (за 2018г.) и на 0.002 чел./руб. (за 2019г.). Однако, в 2019г. приняты
меры по увеличению объемов производства продукции на 28.7% . Полученная
прибыль обусловила рост рентабельности персонала на 422п.п.; рост
рентабельности продукции ООО «Велес-Мит» на 2.7% и рентабельности
продаж на 5.8% , повышению производительности труда на 29%.
59
Качество трудовой жизни является ключевым стимулом роста
производительности труда. Проведено анкетирование по методике А.П.
Егоршина «Анализ качества трудовой жизни» (бланк приведен в Прил.7):
1) блок «трудовой коллектив» (I) оценен в 78 баллов и входит в
категорию «хорошо». То есть, в целом, работникам комфортно работать на
мясокомбинате; психологический климат оценен как «нормальный»;
2) блок «оплата труда» (II) оценен в 56 баллов и входит в категорию
«удовлетворительно»: уровень зарплаты не устраивает респондентов.
3) блок «рабочее место» (III) оценен в 72 балла и входит в категорию
«удовлетворительно», при этом низкие баллы в данном блоке представлены
позициями: уровень организации рабочего места и техника личной работы;
4) блок «руководство организацией» (IY) оценен в 70 баллов: «хорошо
либо удовлетворительно»: проблемы во взаимоотношения с АУП;
5) блок «служебная карьера» (Y) оценен в 63 балла и входит в категорию
«удовлетворительно»: данное указывает на проблемы, связанные, в частности, с
поощрением, с объективной аттестацией, с возможностями карьерного роста ;
6) блок «социальные гарантии» (YI) оценен в 50 баллов и входит в
категорию «удовлетворительно» с самыми низкими показателями, что
указывает на проблемы, связанные с ощущением социальной незащищенности;
7) блок «социальные блага» (YII) оценен в 56 баллов, категория
«удовлетворительно» говорит о проблемах в области социальных благ, рис.33.
Рисунок 33 . «Анализ качества трудовой жизни» ( А.П. Егоршин)
Очевидно, качество трудовой жизни респонденты оценили как
«удовлетворительно» (448 баллов), при этом низкие баллы в представлены
позициями: социальные гарантии, оплата труда и социальные блага.
0 20 40 60 80 100
"трудовой коллектив"
"оплата труда"
"рабочее место"
"руководство организацией"
"служебная карьера"
"социальные гарантии"
"социальные блага"
60
Учитывая полученные данные, обобщающую оценку эффективности
управления персоналом ООО «Велес-Мит» произведем на основе групп
критериальных показателей, представленных в табл. 17, в частности:
— критериальные показатели эффективности бизнеса в целом;
— критериальные показатели трудовых ресурсов;
— критериальные показатели эффективности управления (табл.17).
Таблица 17
Оценка эффективности управления персоналом ООО «Велес-Мит»
Группа
Индикаторы
2018г.
2019г.
Δ %
+/-
Показатели
эффективности
бизнеса
выручка,
104413
153884
142.0
+
финансовый результат,
2493
4121
167.2
+
рентабельность,
-1.5
4.3
6.31
+
фонд заработной платы
7524
9415
125.2
+
Показатели
трудовых
ресурсов
обеспеченность кадрами
соответствует потребностям
мясокомбината
+
структура кадров
+
индикатор текучести, %
Кт=7%
Кт=8%
+1%
-
производительность
труда
97.75
128.23
131.2
+
Эффективность
управления
организация труда,
соответствует
+
мотивация труда,
оплата труда
социальные гарантии ;
социальные блага»
-
-
стимулирование труда
-
равномерность нагрузки
соответствует потребностям
+
Итак, Общество достаточно эффективно использует трудовые ресурсы, в
целом 98% работников прямо либо косвенно участвуют в производстве; их
структура и распределения по группам соответствует потребностям
мясокомбината; численность управляющего персонала в норме.
ООО «Велес-Мит» достаточно эффективно использует трудовые
ресурсы. Несмотря на снижение среднесписочной численности на 0.2%,
отмечен рост ФЗП на 25.2% и среднемесячной зарплаты на 25.2%; соотношение
роста производительности труда и зарплаты соблюдены (Iоп 1.047>1). Рост
объемов производства на 28.7% обусловили рост: рентабельности персонала на
422п.п., рентабельности продукции на 2.674 и рентабельности продаж на 5.81,
повышению производительности труда на 29.1%. Но индикаторы движения
говорят о неудовлетворенности качеством трудовой жизни и основные
проблемы лежат в области оплаты труда, социальных и социальных благ.
61
Выводы по главе 2
ООО «Велес-Мит» — это современный многопрофильный
мясоперерабатывающий комплекс с полным циклом производства «от поля до
прилавка», оснащенное новейшим оборудованием, соответствующим
современным технологическим, техническим и санитарным нормам.
Общее управление персоналом базируется на принципах
удовлетворения потребностей персонала и ООО «Велес-Мит», на соблюдении
принципа одинакового достижения целей Общества и целей сотрудников.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней
среды влияет структура управления, в частности, ступенчатая иерархическая
Процесс формирования персонала Общества нередко носит
субъективный характер, влияющий на круг факторов, которые нанимателем
принимаются во внимание при изучении кандидатур на те или иные вакантные
должности. Чаще всего речь идет о возрастных ограничениях, уровне
образования, квалификации, половой принадлежности.
Общество на должном уровне обеспечено трудовыми ресурсами,
структура распределения работников по группам соответствует потребностям
мясокомбината; численность управляющего персонала в норме. Несмотря на
снижение среднесписочной численности на 0.2%, рост ФЗП составил 25.2%,
рост среднемесячной зарплаты одного работника 25.2%. Условия соотношения
роста производительности труда и заработной платы соблюдены (Iоп 1.047>1).
Общество достаточно эффективно использует трудовые ресурсы, в
целом 98% работников прямо либо косвенно участвуют в производстве. Рост
объемов производства на 28.7% обусловили рост рентабельности персонала на
422п.п., увеличение рентабельности продукции на 2.674 и рентабельности
продаж на 5.81, а также повышению производительности труда на 29.1% .
Однако рост индикаторов движения говорят о неудовлетворенности
работников качеством трудовой жизни. Общий балл, входит в категорию
«удовлетворительно» (448 баллов), основные проблемы лежат в области оплаты
труда, социальных гарантий и социальных благ.
62
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы
управления персоналом ООО «ВЕЛЕС-МИТ»
3.1. Выбор направления и путей совершенствования системы управления
персоналом
Выбор направления совершенствования системы управления
персоналом ООО «Велес-Мит» включает полноценный анализ существующей
системы с целью определения основных причин торможения прогресса.
Учитывая полученные данные аналитической главы, очевидно, что
руководством Общества приняты все меры, а ощутимого прогресса нет, и это
определяется ошибками в управлении процессом.
Вышеозначенное в главе 2 позволяет говорить об «открытой» кадровой
политике ООО «Велес-Мит». И не смотря на преимущества «открытой»
кадровой политики (внедрение новых технологий; оздоровление состава
специалистов), данный вид кадровой политики не стимулирует роста
лояльности к бренду и Обществу и имеет проблемы с текучестью кадров.
Считаем необходимым заметить, что возглавляет кадровую службу ООО
«Велес-Мит» начальник отдела кадров (НОК), в его подчинении находятся 4
сотрудника. Однако это компания до 1000(±) человек (970 чел.).
Норма численности на одного кадровика — параметр, который
позволяет определить допустимый и целесообразный уровень нагрузки на
персонал отдела кадров. В соответствии Постановлением Министерства труда и
социальной защиты Республики Беларусь от 27.12.2005 N 187 «Об утверждении
Межотраслевых нормативов численности работников кадровых служб
коммерческих организаций», наличие одного кадрового работника на 150
человек видится достаточным. Соответственно, в отделе кадров Общества
должно быть минимум 6 сотрудников (970/150=6.467).
То есть, в отделе кадров Общества недостаточно работников, которые
могли бы выполнять функциональные обязанности по управлению персоналом,
в связи с этим, функции сотрудников кадрового отдела тесно взаимосвязаны,
распределены неравномерно и дублируются, рис. 34 .
63
Рисунок 34. Негативные моменты процесса управления
персоналом на ООО «Велес-Мит»
Типовые недостатки подбора персонала представлены на рис.35.
Рисунок 35. Недостатки подбора персонала в ООО «Велес-Мит»
процесс управления персоналом
осуществляется преимущественно с внешнего
рынка труда, начиная от сотрудников низшего
звена и заканчивая высшим руководством
набор персонала
производиться различными методами и
является достаточно сложной процедурой из-
за разнообразия подбираемых сотрудников
адаптация
персонала
обучение
работников
проводится преимущественно во внешних
учреждениях, изначально требуется
определенный уровень образования,
практических навыков и теоретических знаний
возможность
карьерного роста
в рамках Общества является ограниченной, так
как зачастую кадровый отдел предусматривает
именно ориентацию на поиск профессионалов,
а не подбор их из уже имеющихся
мотивация
персонала
обеспечивается преимущественно прямыми
денежными воздействиями и дисциплинарными
взысканиями
Типовые недостатки подбора в ООО «Велес-Мит»
некорректное
оформление заявки
сопоставление
фактических качеств
претендента к
требованиям
должности
формулируются устно
основным недостатком является
субъективность и в определённой мере
неформализованный процесс отбора
минимум информации; имеет место
недостаточный уровень и проработанность
критериев оценки кандидат на должность, так
как должностная инструкция и заявка на
подбор содержат информацию исключительно
об обязанностях персонала и биографии
не сформулированы
требования к
вакантной должности
приводит к дополнительным и неоправданным
затратам организации