15
Финансовая подсистема включает функцию привлечения средств,
необходимых для обучения и профессионального роста сотрудников фирмы.
Как правило, финансирование производят на основании планов развития,
которые составляет отдел кадров, но при условии их одобрения вышестоящим
руководителем.
Социально-психологическая подсистема основывается на функциях
управления мотивацией и социальным развитием сотрудников. Она направлена
на обеспечение оптимальных условий труда. К ней относят материальное и
нематериальное стимулирование персонала, разработку правил безопасного
выполнения работы, выдачу средств защиты.
Система управления трудовыми ресурсами – сложная многоэлементная
система, которая реализует цель обеспечения организации необходимыми
трудовыми ресурсами, их эффективного использования и дальнейшего
развития.
К управлению персоналом нужен комплексный подход. Для его
реализации необходимо несколько подсистем. Перечислим несколько
ключевых:
- общее управление кадрами. Основная задача - реализация
административных методов, организация, контроль работы подразделений
компании;
- маркетинговое планирование. Имеется в виду анализ потенциала
кадров и прогнозирование использования кадров в условиях рынка;
- текущая работа с кадрами. Эта подсистема обеспечивает поиск
специалистов, а также их прием, распределение, учет актуального состояния;
- управление корпоративными отношениями. На этом уровне
происходит анализ личностных и групповых характеристик, контроль,
коррекция психологической обстановки в коллективе;
- контроль нормативов труда. Еще одна важная административная
система. Она необходима не только для поддержания внутренней дисциплины в
компании, но еще и для контроля соблюдения требований закона.
16
Помимо перечисленных, немалое значение имеют подсистемы развития
кадров, социального развития и мотивации, защиты прав работников.
В зависимости от особенностей структуры компании, руководство
может дополнять общепринятые системы своими собственными подсистемами.
Главное, чтобы соблюдались принципы кадрового менеджмента.
Механизмы управления персоналом должны учитывать глобальные
задачи компании. То есть направление управления персоналом - не только
горизонтальное (поиск, внедрение, удержание работников), но и вертикальное
(кадрово-стратегическое планирование). Рассмотрим эти механизмы
подробнее:
1. Организация труда. В основе успешного рекрутинга и кадрового
менеджмента - четкое понимание организации труда. Здесь важны следующие
вопросы:
Какие задачи стоят перед подразделениями?
Как подразделения взаимодействуют, какие взаимосвязанные задачи
решают?
Как организованы процессы бизнеса или производства?
Каков режим труда и отдыха?
Получив и изучив ответы на эти вопросы, кадровый специалист точно
определяет потребность в персонале. Он рассчитывает, кто нужен, сколько
специалистов требуется, чего от них ожидает компания, какими качествами они
должны обладать. Эта точность дает также отсроченный эффект - можно будет
получить максимум производительности при оптимальном распределении
зарплатного фонда.
2. Подбор и расстановка кадров. На этом этапе перед кадровым
специалистом стоит задача выявить сотрудников с наилучшим потенциалом
для выполнения конкретных работ. Это особенно важно на предприятиях с
разветвленной структурой. Несколько грамотно выбранных лидеров успешно
закрывают вопрос управления персоналом более низкого уровня. На этом этапе
может применяться целый комплекс подходов:
17
- агрессивный хедхантинг - охота за перспективными сотрудниками
компаний-конкурентов;
- HR-брендинг - формирование привлекательного образа компании;
- автоматизация подбора персонала - использование IT-систем, так
называемых ATS;
- дистанционный подбор персонала - наём на работу удаленных
сотрудников;
- использование социальных сетей для поиска сотрудников.
3. Адаптация персонала. Даже техника реагирует на изменения
окружающей среды (например, загрязнение, влажность). А люди - еще более
чувствительный производственный ресурс. Поэтому нужно обеспечить им
оптимальные условия для адаптации к меняющимся реалиям. В этом помогает
укрепление корпоративного духа: сотрудники чувствуют себя частью команды,
понимают, что могут рассчитывать на поддержку, если условия изменятся. Так
повышается адаптивность каждого в отдельности и устойчивость штата в
целом.
Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации
новых членов команды. Для этого используются следующие методы:
- наставничество - помощь со стороны опытного сотрудника;
- семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по
изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в
стрессовых ситуациях;
- специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива
и укрепления командного духа;
- ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами,
корпоративной культурой;
- беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу,
непосредственным руководителем.
4. Стимулирование и мотивация труда. Распространенные инструменты
стимулирования - это премии, рост заработной платы, карьерные повышения.
18
При этом важно, чтобы персонал понимал логичность и, главное,
справедливость действий руководства. Конечно, оценка действий сотрудников
всегда будет с оттенком субъективности, но сама система оценивания должна
быть понятна, прозрачна. Менее очевидный момент - мотивация. Если она на
высоком уровне, коллектив трудится эффективно. Если падает, результат
получается «из-под палки», а это тревожный симптом для компании. Поэтому
нельзя сбрасывать со счетов моральные поощрения. В том числе - поддержание
у работников чувства важности, успешности.
5. Оценка. Необходима для получения объективного представления о
профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы
оценки персонала:
- «аттестация - порядок проведения излагается в официально
утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в
год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации
сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен»
4
;
- ассессмент-центр - современный метод оценки, дающий наиболее
полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах
сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он
применяется только в крупных компаниях;
- тестирование, интервьюирование;
- метод экспертных оценок - заключается в привлечении экспертов,
которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики
сотрудников и делают выводы;
- деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности
сотрудника в той или иной сложной ситуации.
6. Обучение и развитие персонала. В рамках этого механизма к
управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
- профессиональные курсы обучения;
4
Алейник А.А. Основные современные тенденции и проблемы hr-деятельности // Лидерство и
менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 12.
19
- семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы,
дискуссии;
- обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении
конкретных задач из реальной практики;
- деловые игры и тренинги; самостоятельное обучение.
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются
специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них
работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых
кадров компании.
«Методы управления - это способы воздействия на персонал с целью
достижения определенных управленческих целей, необходимых для
функционирования компании в целом»
5
.
Система методов управления персоналом нацелена на объект (или их
совокупность), то есть или конкретные отдел, подразделение, департамент, или
всю организацию в целом. Кроме этого объектом управления может быть
функция компании (маркетинг, реклама, производство и т. д.) либо
менеджмента (организация, планирование, контроль и т. д.).
Организационная форма методов руководства – это влияние на
определенную ситуацию. Выделяют два типа: прямое (непосредственное) и
косвенное (постановка цели и формирование стимулирующих процедур и
условий).
Методы управления персоналом - это набор инструментов, которые
помогают руководству достигать глобальных целей. По направлению
воздействия они могут быть:
- прямыми. Воздействие позволяет получить непосредственно тот
результат, который нужен. Например: поставить перед сотрудником задачу,
дать инструкцию, как ее выполнять;
- косвенными. Позволяют создать условия, необходимые для получения
результата. Например, отправить сотрудника на повышение квалификации,
5
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2015. - С. 109.
20
чтобы он смог решать более сложные задачи.
Все методы управления персоналом можно сгруппировать в три
основных категории: административные, экономические, социально-
психологические. Рассмотрим каждую поближе.
Экономический подход к управлению персоналом. В его основе -
совместная выгода работников и работодателя, а также договорные отношения.
Можно сказать, что это фундамент всего кадрового менеджмента: люди
приходят в компанию зарабатывать, а руководство оплачивает их труд, чтобы
получить результат или продукт.
Основные инструменты экономических методов управления: зарплата,
льготы, премии, бесплатное питание или проезд, другие преференции.
Достоинства экономических методов заключаются в том, что
материальный интерес - наиболее понятный, а потому позволяет быстро
поднимать мотивацию, достигать результата. Минус связан с тем, что при этом
не затрагивается моральная мотивация, а без нее работоспособность со
временем падает. Поэтому только лишь экономическими методами
ограничиваться нельзя.
«Административные методы - это прямое и, как правило, жесткое
воздействие на персонал, основанное на нормативно-правовой базе:
российском законодательстве; локальных нормативных актах; внутренних
правилах, планах организации»
6
.
Основные инструменты: приказы, распоряжения, должностные
инструкции, административные наказания.
Главное достоинство метода в том, что он обеспечивает соблюдение
дисциплины, субординации в компании. Это особенно важно в крупных
организациях. Недостаток - такой же, как в предыдущем случае: отсутствие
моральной мотивации, а в случае взысканий еще и обратный эффект -
подавление инициативы, развитие страха. Без методов этой категории обойтись
6
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Высшая
школа, 2018. – С.144.
21
нельзя, но ограничиваться только ими не стоит.
Социально-психологический подход к управлению персоналом - здесь
переплетаются психология и социология. Эти методы кадрового менеджмента,
в основном, косвенные. Они направлены на создания условий, в которых люди
захотят совершать трудовые подвиги. Правильное применение этих методов
способствует формированию хорошей психологической атмосферы,
уменьшению конфликтов. Основные инструменты: опросы, анкетирование,
наблюдение, собеседования.
Преимущества социально-психологических методов в том, что морально
мотивированные сотрудники лучше нацелены на корпоративный успех.
Похвала дает отличный трудовой импульс, при этом не требует материальных
затрат. Минус в том, что методы не самодостаточны без административного и
материального подкрепления. Без контроля дисциплины труда
результативность падает даже в очень дружном коллективе.
Обычно фирмы используют традиционные группы методов управления
персоналом, но их эффективность связана со спецификой деятельности. К
примеру, административные приемы более результативны в компаниях с
авторитарными принципами руководства. В государственных учреждениях
разумно совмещать социально-психологические и авторитарные методы
управления. Первые результативны при невысокой зарплате. А методы
социальной поддержки и поощрения в данном случае играют большую
мотивирующую роль. Экономические методы управления персоналом
эффективны в организациях, в которых упор делается на материальной
мотивации. Но нельзя игнорировать и социальные методы.
Современные методы управления персоналом – это приемы,
учитывающие личность каждого сотрудника, уровень его интеллекта и
работоспособности. Для системы управления очень важен регулярный анализ
кадровой политики с целью своевременного выявления момента, когда
необходимо менять методы руководства на более актуальные.
Существуют следующие признаки, сигнализирующие о необходимости
22
изменения приемов управления персоналом:
- организация увеличилась и возникла потребность в создании единой
системы управления;
- численность персонала увеличивается, а экономические показатели
нет;
- коллектив не заинтересован в развитии организации, а следовательно
безынициативен;
- отсутствие кадровой политики;
- низкоквалифицированные сотрудники, организация технического
перевооружения;
- недовольство персонала существующим взаимодействием, системой
карьерного роста, оплатой труда и прочим;
- слабая адаптация новичков и высокая текучесть кадров.
Когда аналогичные проблемы становятся постоянными, это
сигнализирует о необходимости изменения управленческой стратегии и
принципов взаимодействия с подчиненными, совершенствования структуры и
процессов управления персоналом, оптимизации системы подбора
сотрудников, обучения, исправления мотивационной схемы и прочего.
«Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от
кадровой службы, а с другой - возлагает на нее ответственность за решение
массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией
компании»
7
. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь
профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении
таких задачах, как:
- подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
- объективная оценка эффективности системы управления персоналом и
ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
- решение и предупреждение трудовых споров - как личностных, так и
групповых конфликтов, автоматизация кадрового делопроизводства и другое.
7
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – С. 176.
23
1.3. Подходы к оценке эффективности системы управления
персоналом
«Эффективность управления трудовыми ресурсами – это достижение
организационных и индивидуальных целей предприятия при минимальных
издержках»
8
.
Эффективность управления персоналом заключается в измерении
ключевых показателей эффективности управления персоналом компании и
сопоставлении их с внешними данными по сектору и российскому рынку в
целом, что позволяет провести сравнительный анализ.
Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. характеризуют оценку
эффективности управления персоналом, как «систематический, четко
формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод,
связанных с программами деятельности управления персоналом для
соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями
конкурентов и с целями предприятия»
9
.
Из данного определения следует то, что необходимо учитывать затраты,
идущие на систему управления персоналом, что достаточно трудно, учитывая
особенность данной сферы (скрытые издержки). Измерение выгоды не менее
трудоемкий процесс, так как, во-первых, сложно оценить прибыль, идущую
непосредственно от службы управления персоналом, а, во-вторых, результаты
ее работы могут проявиться лишь с течением немалого промежутка времени.
Вместе с тем, анализ научных публикаций показал, что единого подхода
к оценке эффективности системы управления персоналом нет. Это объясняется
рядом причин. Во-первых, результативность труда персонала связана с
конечными результатами организации, ее экономическим, организационным и
социальным развитием; во-вторых, имеют место проблемы изменчивости,
непредсказуемости и мобильности персонала; в-третьих, персонал, как ресурс
8
Примак Д.Д., Завьялова Н.Б. Совершенствование системы управления персоналом в рамках
стратегического управления организацией // Человеческий капитал и профессиональное образование. – 2015. –
№ 3. – С. 52..
9
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2018. – С.84.
24
организации, сложен в руководстве; в-четвертых, результат оценки
многовариантен и труднопросчитываем.
Чаше всего оценку эффективности системы управления персоналом
рассматривают как часть эффективности деятельности организации в целом;
как результат производственной деятельности (достижение конечного
результата); как эффективность форм и методов работы с персоналом; как
эффективность деятельности кадровой службы; по оценке расходов на
персонал.
Из вышеизложенных подходов следует, что оценка эффективности
системы управления персоналом может проводиться по многим параметрам.
Для организаций различных форм собственности и направлений деятельности
набор критериев оценки может быть различным. Иначе говоря, не существует
каких-либо единых стандартов, по которым каждая организация имеет
возможность оценить степень эффективности системы управления персоналом.
Но, можно сказать, что система управления персоналом должна быть настолько
эффективна, чтобы при любых изменениях внешней и внутренней среды
добиваться выполнения поставленных целей.
Оценка эффективности системы управления персоналом представляет
собой процесс, направленный на определение уровня эффективности работы
всего кадрового потенциала, включая руководство организации, путем
сопоставления фактических значений показателей с уровнем соответствия
установленным параметрам, критериям, нормам, стандартам и измерения
издержек и выгод, связанных с целями и задачами организации.
Основной целью оценки эффективности управления трудовыми
ресурсами является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от
использования трудовых ресурсов организации.
Оценка эффективности системы управления трудовыми ресурсами
необходима для того, чтобы:
- оперативно выявлять проблемы, недостатки и узкие места в элементах
системы управления трудовыми ресурсами;