14
улучшения в области планирования привлечения, отбора, подготовки и
переподготовки персонала;
- организованная, планомерная и четкая работа с руководящими
кадрами, с кадровым резервом для продвижения и выдвижения, которая
должна базироваться на таких организационных составляющих, как
планирование служебной и деловой карьеры, передвижение руководителей,
служащих и специалистов по ротации, подготовка сотрудников на
выдвижение, рост по индивидуальным операционным планам, стажировка и
получение опыта на соответствующих должностях, обучение на специальных
профессиональных курсах;
- обеспечение кадровых служб высококвалифицированными
сотрудниками, повышение их значимости, из-за чего становится важным
создание планов подготовки профессионалов в области кадров, их обучения,
переподготовки и повышения специализации;
- переход от предпочтительно административно-командных, силовых
способов управления сотрудниками к равноправным, демократическим
формам и действиям по подбору, оценки, планированию и их расстановки,
широкой открытости в кадровой работе. В современных условиях кадровые
службы организаций становятся особыми органами методического и
организационного обеспечения конкурсного отбора и выборности,
периодической и годовой отчетности кадровых лиц перед трудовыми
коллективами, что потребует от сотрудников по кадрам знаний и умений
применять и использовать социологические методы влияния общественного
мнения, методы психологического и культурологического тестирования,
оценки изучаемого индивида на продвижение по мнению его подчиненных,
коллег и др.;
- обновление методического, организационного и научного
обеспечения литературой кадровой работы и службы, а также ее
информационной, технической и материальной базы, исследованиями и
разработками в инновационных областях.
15
1.2 Последовательность и содержание анализа формирования, развития
и реализации системы управления персоналом
Целью анализа системы управления кадрами является оценка
трудового потенциала предприятия, выявление взаимосвязей и
взаимозависимостей между субъектом и объектом управления, определение
результатов данного взаимодействия и разработка мер по
совершенствованию стратегии управления персоналом [25, с. 75].
Объектом анализа системы управления является трудовой потенциал
предприятия, его развитие в перспективе, целевые взаимосвязи и структуры,
политика и стратегия в отношении персонала, а также инструменты,
технологии и методы воздействия на персонал.
Анализ системы управления персоналом призван определить
конкурентоспособность трудовых ресурсов предприятия с учетом изменений,
происходящих в его внешней и внутренней среде воздействия, и в
соответствии с целью реализации общей и трудовой стратегии.
На основе проведенного исследования нами разработана методика
анализа системы управления персоналом, последовательность и содержание
которой можно сгруппировать по трем основным этапам анализа:
- формирование персонала (планирование персонала, найм и отбор
персонала, адаптация персонала);
- развитие персонала (оценка трудового потенциала, обучение,
планирование карьеры, социальное развитие);
- реализация системы управления кадрами (оценка мотивации труда
персонала и результатов ее реализации).
На этапе формирования персонала анализ кадрового планирования
включает оценку потребности предприятия в трудовых ресурсах,
соответствия занимаемой работником должности с его склонностями и
способностями, укомплектованности кадрами в нужном количестве и в
необходимый момент времени с учетом объема и трудоемкости работы. С
точки зрения мотивации и производительности рабочие места должны
16
планироваться с учетом создания необходимых условий труда, позволять
работающим оптимально развивать свои навыки и способности, повышать
качество и эффективность труда.
Анализ планирования кадров в условиях конкурентной среды все более
ориентируется на выявление потенциала сотрудников, развития личности,
концепции качественного кадрового отбора: усиление участия в принятии
решений, повышение личной и коллективной ответственности,
структурирование труда в управлении, достаточность профессионализма для
выполнений рабочих функций [27, с. 88].
Кроме этого, в рамках анализа планирования кадров проводится оценка
оперативного плана управления персоналом, если он разрабатывался на
предприятии. Содержание данного документа анализируется на предмет
планирования: сокращения или высвобождения персонала; потребности в
кадрах; привлечения дополнительных сотрудников; адаптации персонала;
эффективности использования персонала; повышения квалификации,
переподготовки, обучения персонала; служебного продвижения, повышения
деловой карьеры; безопасности и охраны персонала и заботы о его здоровье;
затрат на персонал.
На этапе формирования персонала в процессе исследования найма на
работу персонала основной задачей анализа служит удовлетворение
потребности в работниках в количественном и качественном составе и
отношении.
Анализ найма на работу представляет собой исследование ряда мер и
действий, направленных и ориентированных на привлечение и подбор
соискателей, имеющих нужные качества и способности для достижения
целей, определенных и поставленных организацией. Управление персоналом
начинается с привлечения и отбора на работу [37, с. 38].
Существует два вида анализа возможных и альтернативных источников
найма сотрудников: внутренний (из работников внутри организации) и
внешний (со стороны). Эти источники имеют свои положительные и
17
отрицательные моменты. Но самым важным критерием и показателем для
предприятия является размер затрат на персонал и рост, эффективность его
работы, ожидаемые выгоды по сравнению с вложенными ресурсами.
Анализ найма сотрудников из внутреннего состава во многом зависит
от проведенной кадровой политики и администрации предприятия в целом.
Организация сможет обойтись без обеспечения нового набора персонала,
если сможет разумно и рационально использовать имеющиеся в наличии
кадровые ресурсы.
Анализ найма сотрудников из внешних источников тоже имеет ряд
особенностей и преимуществ: отбор на работу покрывает абсолютную
потребность в ресурсах; более широкие перспективы и возможности приема
и выбора и т.д. Но при найме работников из внешних источников
предприятие сталкивается с большими затратами, что необходимо учесть при
анализе. Заменой найму новых работников является сверхурочная
дополнительная работа, но эта альтернатива кроме ожидаемого роста
производительности труда, может повлиять на снижение качества и
нежелательные проблемы работоспособности и усталости персонала, что, в
итоге, становится для организации ростом конфликтов в коллективе,
увеличением заболеваемости и в целом расходов на персонал.
В условиях рыночных взаимосвязей качество персонала выполняет
особо важную роль в анализе его найма для организации, поэтому службы
кадров организаций стали использовать более тщательные методы отбора и
найма кандидатов. Составленные кадровыми службами предприятия тесты,
кейсы, анкеты для кандидатов на вакантную должность, дают максимальные
сведения о претенденте и позволяют принять обоснованное решение о его
найме.
Преступая к составлению теста, анкеты, необходимо поставить цель, то
есть выяснить, какое влияние должно оказать ее обозначение в работе, какие
перспективы раскрываются перед тестируемыми работниками при
18
применении грамотно заполненной анкеты. Ю.А. Шибалкин предлагает при
разработке анкет и их анализе обратить внимание на следующее [36, с. 102]:
- для кадрового инспектора главным является полнота и качество
информации, собранной и сосредоточенной в одном месте; удобство
использования документа; исключение повторения информации в
предлагаемых документах;
- для претендента анкета, предложенная к заполнению, является своего
рода знакомством с организацией. Проанализировав ее вопросы и
содержание, внимательный соискатель может выяснить для себя некоторые
вопросы об особенностях требований, работы в организации, корпоративной
культуре.
- для руководителя и непосредственного начальника анкета
представляет собой источник дополнительных сведений о претенденте, а,
следовательно, базой для более точной и адекватной его оценки.
В безупречном варианте анкета, по мнению В.П. Пугачева, должна
содержать вопросы, позволяющие дать оценку соискателю с позиции
соответствия индивидуальной спецификации и квалификации (то есть
определять то, какими способностями и качествами должен обладать
соискатель для эффективного выполнения назначенной ему работы).
Удобнее использовать одну единую форму анкеты для всех категорий
сотрудников, но с приложениями, модифицированными под должности и
специальности. В зависимости от профессии или должности приложения
могут меняться, а, следовательно, давать нужную более полную информацию
о профессионализме кандидата [23, с. 85].
Анализ анкетных данных и информации при отборе соискателя на
вакантную должность включает анализ по результатам собеседования и
тестирования.
При анализе вариантов собеседования по найму исследуют следующие
варианты: проводимые по определенной схеме; выполняемые не в
соответствии со схемой; слабоформализованные. В процессе собеседования
19
совершается обмен информацией между тем, кто проводит собеседование, и
претендентом, обычно проводится методом «вопрос – ответ». Предложим
необходимые рекомендации, которые при анализе следует принимать во
внимание и которые используются в процессе бесед: нужно следить за
состоянием и поведением претендента, стараясь достать больше сведений о
заявителе; необходимо внимательно и тщательно слушать, что и как о себе
рассказывает поступающий; не забывать о требованиях, предъявляемых к
кандидату в соответствии с характером его работы; решение о заявителе
можно принимать, только владея всей необходимой о заявителе
информацией и сведениях; беседу необходимо построить так, чтобы
затрагивались вопросы и темы, которые касались важных оценок отбора.
Анализ этих вопросов, содержащихся в анкете при найме на работу,
позволяет дать оценку эффективности процесса привлечения и отбора
персонала.
Еще одним из методов исследования и анализа, применяемых для
облегчения и помощи в принятии управленческого решения по отбору
соискателей, является анализ и оценка используемых тестов по найму. В
этом случае следует обратиться к специалистам, психологам, социальным
работникам и специалистам по персоналу, которые разрабатывают тесты и
кейсы для оценки способностей и навыков претендующего, требуемых для
эффективного исполнения функций и заданий на соискательском месте.
Анализ процедуры найма должен быть сосредоточен также на
оптимизации и нормировании процесса проведения найма, приема и отбора
претендентов в организацию. В этом случае необходимо оценить
утвержденные организационно-регламентирующие локальные документы в
виде оперограммы или плана-графика, блок-схемы. Данная оценка позволит
точно установить трудоемкость определенного вида работ в стоимостном
выражении и в человеко-часах, определить последовательность и этапы
выполнения заданных работ, а также их исполнителей.
20
На этапе формирования персонала анализ адаптации персонала
позволит определить взаимные контакты и приспособление работника и
коллектива, а также к организации в целом. По предложенному мнению С.В.
Шекшня, анализ должен основываться на поступательной врабатываемости и
вовлечения сотрудника в новые условия профессиональных, социальных,
психологических и организационно-экономических отношений. Автором
предложено рассмотреть анализ процесса адаптации как с точки зрения
сотрудника, так и с точки зрения организации, а также в совокупности:
анализ в большей степени норм, инициатив и ценностей коллектива и
становятся ли они такими же для отдельного сотрудника; насколько быстрее,
эффективнее и лучше он воспринимает, усваивает и адекватно выполняет
свои социальные и общественные роли в коллективе и целевой группе [35, с.
208].
Имеются два направления трудовой адаптации, которые подвергаются
анализу, к ним относится: первичная и вторичная адаптация. Анализ
профессиональной адаптации рассматривается как последовательный
процесс определенного привыкания человека к организации, работе в ней,
труду в рамках профессии и специальности, вовлечение и приспособление
его к производственной и личной деятельность, изучение им требований,
условий и достижения необходимых нормативов эффективности и качества
по показателям производительности труда. Впрочем, адаптацию нельзя
считать только как освоение специальности. Анализ адаптации персонала как
овладения приемами, знаниями и специальностью в целом предусматривает
также определение уровня приспособления новичка к социальным и
культурным нормам поведения в обществе и коллективе, установление
взаимовыгодного сотрудничества работник, коллектива и руководства,
которое обеспечивает эффективный труд, удовлетворение потребностей в
материально-бытовом и культурно-духовном плане с обеих сторон.
Помимо двух рассмотренных направлений анализа адаптации Т.И.
Овчинникова выделяет следующие его виды [22, с. 22]:
21
- экономическая адаптация;
- психофизиологическая адаптация;
- социально-психологическая;
- организационно-административная;
- профессиональная адаптация;
- санитарно-гигиеническая.
Невзирая на отличия между рассмотренными видами анализа
адаптации, автор отмечает об их взаимодействии и влиянии друг на друга,
поэтому процесс анализа требует наличия общей методики оценки и единой
системы методов, определяющих возможные инструменты воздействия,
обеспечивающие скорость, эффективность и успешность адаптации.
Анализ трудовой адаптацией, по предложенному подходу Э.А. Уткина,
особого внимания требует рассмотрение проблем с точки зрения трех
организационных и экономических элементов: структурно-иерархическое
закрепление и назначение функции и обязанностей управления; методы и
технология процесса регулирования адаптацией; информационная
составляющая обеспечения сведениями этого процесса [34, с. 258].
В качестве вероятных организационных решений проблемы
структурного назначения закрепленных функций при анализе адаптации
персонала могут быть предложены следующие рекомендации для анализа
под авторством Ф.М. Русинова [21, с. 173]:
- развитие структурных и иерархических связей и зависимостей
системы управления кадрами (в частности, подразделение, отвечающее за
управление адаптацией) со всеми возможными подразделениями и со
службой кадрового обеспечения.
- разграничение соответствующих групп, подразделений, отделов в
организационной управленческой структуре системы управления кадрами;
- распределение профессиональных специалистов, занимающихся
функциями управления адаптацией, по структурным подразделениям,
взаимосвязям. В данном конкретном случае специалист по адаптации
22
является куратором, наставником определенных подразделений. Процесс
наставничества входит в систему планов предприятия.
К анализу организационных решений по технологии процесса
управления адаптацией могут быть отнесены следующие мероприятия:
организация семинаров, обучения, курсов и кейсов по различным аспектам
адаптации; усиленные профессиональные краткосрочные или долгосрочные
курсы для руководителей, впервые вступающих или претендующих на эту
должность; проведение личных бесед и разговоров руководителя, наставника
с новым сотрудником; проведение организационно-подготовительной
оперативной работы при нововведении; специальные курсы подготовки и
переподготовки наставников; использование метода постепенного
усложнения функций и заданий, выполняемых новым претендентом.
Анализ процесса адаптации проводится по показателям ее
длительности и уровня. К объективным относятся показатели, которые
характеризуют и определяют эффективность трудовой деятельности,
активность участия сотрудников в ее различных сферах (систематическое
выполнение норм, качественное предоставление услуг, профессиональная
устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника
работой в целом и отдельными ее проявлениями (коллективом, условиями
труда) [18, с. 36].
Другой подход к оценке трудовой адаптации исходит из
характеристики и результатов каждой из ее сторон. Для характеристики
используются показатели: состояния сердечно-сосудистой системы, функции
кровообращения, дыхания, скорость восстановления, выработки и
энергозатрат, степень освоения норм времени на выполнения
организационных функций, уровень психологической удовлетворенности
новой для человека организационной средой в целом и ее наиболее важными
компонентами, характер взаимоотношений с сотрудниками, администрацией,
23
удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения
жизненных устремлений [31, с. 308].
На этапе анализа развития персонала могут быть применены три
метода оценки трудового потенциала в комплексе или по решению
руководства: количественная оценка трудового потенциала (в некоторых
случаях применяется качественная оценка в дополнение к количественной),
балльная его оценка методом ранжирования и расчет объемной величины (в
человеко-часах или человеко-днях) трудового потенциала.
Количественная оценка трудового потенциала производиться и
определяется касательно таких важных личностных характеристик, как пол,
возраст, семейный статус, дети, стаж, квалификация и уровень образования,
состояние здоровья конкретного работника.
Балльная ранжированная оценка трудового потенциала (по 7 –
10бальной шкале) определяется и используется в отношении
индивидуальных показателей, характеризующих как анкетные данные
(возраст, семейное положение, наличие детей, здоровье, статус), так и
подготовку работника к профессиональной деятельности (его
интеллектуальный, опытный, творческий, инновационный и
квалифицированный потенциал). Данный метод и способ оценки важен,
актуален и доступен для исследования в каждой конкретной организации, но
он недостаточно объективно отражает уровень и степень использования
трудового потенциала.
Если рассматривать объемную величину трудового потенциала, то ее
можно установить через общий фонд рабочего времени, выраженный в
человеко-днях (человеко-часах, человеко-минутах) или фонд работы
оборудования.
Оценка трудового потенциала основывается на расчете частных
коэффициентов: трудоспособности, участия в неформальных мероприятиях,
творческой активности, использования рабочего времени, трудовой
дисциплины, выполняемых обязанностей, уровня образования, повышения