24
квалификации. Общий показатель определяется как среднеарифметическое
значение балльной оценки трудового потенциала в целом по предприятию.
В рамках этапа анализа развития персонала при анализе обучения
персонала особое внимание уделяется получению образования по профессии,
такую информацию оценивают по показателям удельного веса повысивших
квалификацию сотрудников. Кроме того, проводится анализ организованного
работодателей процесса обучения своих сотрудников по программам
обучения на предмет их целесообразности, необходимости и эффективности
[33, с. 28].
Углубленный анализ обучения кадров включает в себя оценку:
- потребности в обучении и выпуске квалифицированных кадров, в том
числе по целевым группам, для дифференцированного выбора обучающихся
программ для каждого конкретного сотрудника;
- критериев выбора обучения кадров как с точки зрения
усовершенствования навыков, так и с целью повышения результатов работы
обученного сотрудника, повышения в должности;
- методов обучения (на работе, вне работы, дистанционно);
- задач обучения (ротация, инструктаж, повышение опыта, для участия
в конкретных проектах);
- способов обучения (лекции, семинары, деловые игры, конференции,
кейсы, моделирование);
- окупаемости затрат на обучение в сравнении с ожидаемым ростом
заработной платы и, как следствие, ростом производительности труда;
- удельного веса затрат на обучение и подготовку кадров в общей
сумме затрат на персонал;
- эффективности обучения (результаты аттестации сотрудников до
обучения и после, повышение качества оказываемых услуг, оправданность
вложений в обучение, рост производительности труда, динамика общей
себестоимости и затрат) [32, с. 169].
25
Исследование процесса планирования карьеры сотрудников позволяет
проанализировать, на какое место они могут претендовать, если при
конкретных исходных условиях приобретут соответствующие знания и
положительный опыт. При анализе следует акцентировать внимание на то,
что планы карьеры направлены не на занятие какого-то рабочего места, а
отражают возможные профессиональные достижения сотрудника в
организациях. Они должны быть достижимыми и ориентироваться на
глубокий анализ работы персонала, так как имеют сильное мотивирующее
воздействием, которое при неудачных обстоятельствах может привести к
эмоциональным срывам и серьезному разочарованию.
Анализ карьерного планирования проводят в разрезе
профессиональной (общей) и внутриорганизационной карьеры.
Анализ профессиональной карьеры характеризуется стадиями
развития, которые в своей трудовой деятельности проходит каждый
сотрудник: обучение, трудоустройство, рост по профессии, поддержание
личных профессиональных качеств и окончание карьеры (уход на пенсию).
Указанные стадии могут быть пройдены работником как в одной, так и в
разных организациях [37, с. 36].
Анализ внутриорганизационной карьеры проводится на основе смены
стадий трудового цикла работника в одной и той же организации и может
быть вертикальным или горизонтальным:
- вертикальный анализ – подъем по служебной лестнице в одном
структурном подразделении;
- горизонтальный анализ – перемещение из одного функционального
подразделения в другое либо перевод на исполнение служебных
обязанностей, не имеющих четкого формально обозначенного закрепления в
структуре управления (например, руководитель рабочей группы, программы
и т.п.).
Карьера внутри организации может носить центростремительный
характер и идти в направлении к руководству организации. В этом случае
26
вертикального и горизонтального анализа будет недостаточно. Тогда анализу
должны быть подвергнуты такие ситуации, как доверительные отношения с
руководством; приглашения работника на формальные и неформальные
совещания и встречи, не доступные ему ранее; получение доступа к
дополнительным источникам информации и базам данных; выполнение
отдельных особо важных поручений и заданий руководства [29, с. 196].
В рамках анализа планирования карьеры необходимо рассмотреть
проработанность наиболее вероятных схем замещения должностей для
конкретного сотрудника за время его нахождения в организации, обратить
внимание на особенности осуществления передвижения (ротация или
должностной рост). При этом о должностном росте свидетельствует
замещение должности с более низкого уровня на высокий. Ротация – это
назначение на должность («по горизонтали») одного и того же должностного
уровня, в основном, с дополнительными привилегиями материального и
морального характера.
Немаловажным фактором в процессе анализа является информация об
основных источниках замещения, особенно высоких, должностей в
управленческих структурах организаций. В большей степени к ним относятся
собственные кандидаты, при этом критерием отбора является коэффициент
профессионального роста, а также стаж работы, развитие и структурирование
подразделений, результаты обучения, ежегодных аттестаций. Кроме
внутренних источников могут быть привлечены внешние кандидаты в силу
их более высоких компетенций или достижения ими более высоких
практических результатов в решении конкретных управленческих проблем
(например, антикризисный управленец, специалист в области
нанотехнологий).
Для более детального анализа планирования карьеры хотелось бы
остановиться на подходе, предложенном С.И. Самыгиным, относительно
исследования этапов развития или карьерного роста работника в динамике
[27, с. 155]:
27
- достижение практических навыков, повышение квалификации,
компетенций;
- зачисление в кадровый резерв в качестве кандидатуры на
руководящий пост;
- перевод на высокую должность, продвижение по службе (в
зависимости от результатов конкурса, подготовки в резерве, по решению
аттестационной комиссии, назначение по мнению руководства организации);
- ротация работника для расширения функций и кругозора, внутри
предприятия или его подразделения, с сохранением или изменением
должностных обязанностей, с сохранением или увеличением заработной
платы, (ни в коем случае не с уменьшением).
В процессе анализа планирования карьеры сотрудников организации
проводится оценка их способностей и трудового потенциала, при правильно
разработанной программе карьерного роста сотрудников результатом
является их более эффективное и рациональное использование, что
выражается в прибыльности организации и росте уровня оплаты труда для
работника. Таким образом, планирование карьеры персонала является одним
из самых важных этапов анализа системы управления.
В рамках этапа развития персонала анализ социального развития
организации есть комплекс совокупность способов, методов, процедур и
приемов, которые позволяют выявить и решить социальные внутренние
проблемы на основе психологического и научного подхода и особенностей,
знания тонкостей и закономерностей протекания трудовых и социальных
процессов, точного аналитического, экономического расчета и выверенных
социальных стандартов и нормативов [32, с. 106].
Анализ социального развития организации представляет собой
механизм продуманного, организованного, спрогнозированного,
выявленного, многостороннего, т.е. планомерного, совокупного и
комплексного влияния и воздействия на социальную атмосферу и среду.
Можно сказать, что анализ разработки плана дальнейшего социального
28
развития коллектива является его главным мотивом к действию и
проявлению результата. Благодаря нему учитывается в расчетах
многообразие факторов и результирующих показателей в фактическом и
плановом периоде, в динамике, влияющих или возможных оказать влияние
на социальную среду предприятия.
К главным и определяющим факторам анализа социальной среды
предприятия, в соответствии с подходом Е.В. Маслова, по нашему мнению
следует отнести:
- внутренний корпоративный потенциал организации, ее групповая и
социальная инфраструктура;
- материальное и нематериальное мотивирование и вознаграждение за
общий и трудовой вклад;
- специальная оценка, условия, безопасность и охрана труда;
- обеспечение гарантированной и возможной социальной защиты
сотрудников (оплата проезда, страхование от несчастных случаев, оплата
фитнеса, добровольное страхование, предоставление жилья, медицинские
осмотры);
- внерабочее время, совместное времяпрепровождение, сплоченность
коллектива и использование совместного досуга в целях оптимизации
межличностного отношения;
- межгрупповой и социально-психологический климат, взаимодействие
и состояние персонала [19, с. 217].
Социальным фактором при анализе является также исследование
организации труда с точки зрения организационной системы, позволяющей
обеспечить достижение высоких результатов использования человеческих
ресурсов в процессе осуществления и ведения хозяйственной деятельности
организации и ее управления.
В рамках анализа социального развития персонала огромную роль
играет влияние научных исследований и разработок, так как это проявляется
в организации труда, которая основана на достижениях и инновационных
29
решениях науки, техники и передовом опыте, постоянно используемых
внедряемых в хозяйственную деятельность организации и позволяющих [18,
с. 305]:
- скомпилировать технику и трудовые ресурсы в целом
производственно-хозяйственном процессе самым оптимальным наилучшим
способом и образом;
- обеспечить наиболее рациональное, эффективное и результативное
использование основных, материальных, нематериальных и трудовых
ресурсов, непрерывное и качественное повышение производительности
труда и работоспособности;
- обеспечивать и способствовать постепенному превращению труда в
первую жизненную необходимость (получать удовлетворение от своей
работы);
- обеспечивать и способствовать поддержанию и сохранению своего
здоровья, профилактике и предотвращению заболеваний, росту спортивной
ориентации.
В данном случае к процессу анализа социального развития коллектива
следует отнести консервативный подход к научной организации труда,
который включает в себя ряд особенностей и направлений:
- разделение, переориентацию и кооперацию труда;
- качественное обслуживание и выделение автоматизированного
рабочего места, специальная оценка условий труда;
- организация и установка программного обеспечения;
- предоставление оптимальных условий труда;
- обеспечение оборудованием, приемов, способов и методов труда;
- штатное переориентирование, ротация, подготовка, обеспечение и
расстановка кадров;
- планирование и нормирование численности и объема труда;
- трудовая внутренняя дисциплина и ответственность за нее,
отслеживание распорядка дня, фотография рабочего дня;
30
- оплата и премирование (депремирование) труда в соответствии с
положениями, порядками, разработанными внутри предприятия, и
зависящими от выполнения ключевых показателей эффективности
деятельности и выработки [12, с. 233].
Для того, чтобы проанализировать и исследовать совокупный уровень
организации труда нужно провести анализ всех из обозначенных
направлений и определить результирующий коэффициент организации
труда.
В многофункциональной организации как в сложной структуре должен
осуществляться анализ определенной и построенной должным образом
координации их деятельности, бизнес-процессов. Обусловленная
координация действий и бизнес-процессов служит основополагающей
структурой в схеме управления предприятием, которую обычно определяют
социальной комплексностью устойчивых взаимодействий и
взаимозависимых связей в организации. При этом общие коммуникационные
каналы и методы связи являются связующим фактором между частями
структурных подразделения и рабочих групп организации. Анализ видов
социальных связей соответствует оценке видов тех взаимоотношений между
частями, отделами, группами и подразделениями организации, которые
объединяют организацию, как организм, в единое общее неделимое целое
[10, с. 233].
При исследовании социального развития в организации выделяются
разные типы связей. Наиболее часто анализируются следующие пары и
компоненты связей в структуре организации: горизонтальный анализ связей
(это связи между двумя или более равными по должностному положению в
структурной иерархии или статусу частями или членами организации) и
вертикальный анализ (связи, соединяющие иерархические структуры и
уровни внутри организации и ее частях, подразделениях, отражающие
распределение функций и полномочий); функциональный анализ (за счет
рассматриваемого вида связей аккумулируется качественное
31
информационно-консультационное обеспечение координации) и линейный
анализ (отношения, в которых непосредственный руководитель реализует
свои властные полномочия и права и осуществляет прямое влиятельное
руководство подчиненными сотрудниками в виде указаний, распоряжений,
приказов, команды); формальный анализ (связи координации, настроенные и
налаживаемые установками, порядками или принятыми внутри организации
задачами и целями, политикой, положениями и процедурами) и
неформальный анализ (в их фундаменте основаны и лежат не отношения
между установленными штатными должностями, а отношения между
конкретными личностями и индивидами); косвенный и прямой анализ,
основывающийся на взаимосвязях, которые установлены на корпоративах,
общем времяпрепровождении.
Выводы по первой главе:
Таким образом, в настоящее время современные технологии
управления персоналом должны быть направлены на повышение
эффективности управления и формировать такую систему, при которой
будут важны не только нормирование и оплата труда, но и отбор, адаптация,
оценка работников и другие элементы. Кроме того, для обеспечения
эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы
конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива
заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание
такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной
задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем
мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления,
соответствующего конкретной ситуации.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО
«ГРЕЙС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Грейс» (краткое
наименование – ООО «ГРЕЙС») занимается торговлей мужской одеждой
торговой марки Канцлер и оперирует на нескольких целевых товарных
рынках для мужчин: повседневная одежда, деловая одежда, спортивная
одежда, нижнее белье, аксессуары, кожгалантерея. Розничный бизнес ООО
«ГРЕЙС» представлен торговой сетью, состоящей из магазинов.
Основным направлением деятельности в ООО «ГРЕЙС» является
продажа повседневной мужской одежды.
ООО «ГРЕЙС» предлагает широкий, сбалансированные ассортимент
товаров для работы, отдыха и спорта для мужчин, в который включаются
следующие группы товаров для мужчин:
- повседневная одежда;
- деловая одежда;
- спортивная одежда;
- нижнее белье;
- аксессуары;
- кожгалантерея.
Миссия ООО «ГРЕЙС»: развивать успешный бизнес, предлагая
клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для работы,
отдыха и спорта при оптимальном уровне сервиса.
Лозунг ООО «ГРЕЙС»: «Наш покупатель – самое ценное, что у нас
есть».
В последнее время наблюдаются значительные изменения на рынке
товаров для мужчин. Сегодняшние потребители более информированы и
разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в ООО «ГРЕЙС», ищут
не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь
33
квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою
лояльность.
Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому
интегрированному взаимодействию, ООО «ГРЕЙС» предоставляет своим
покупателям лучшие товары и сервис.
Целью деятельности ООО «ГРЕЙС» является извлечение прибыли с
максимальным удовлетворением потребностей покупателей.
Задачами деятельности ООО «ГРЕЙС» являются:
- получение максимальной прибыли;
- удовлетворение потребностей покупателей;
- снижение себестоимости;
- рост товарного ассортимента в связи с потребностями рынка.
Организационная структура управления ООО «ГРЕЙС» представлена в
Приложении А.
Анализируя организационную структуру управления, можно сделать
вывод о том, что структура управления ООО «ГРЕЙС» является линейно-
функциональной.
Управленческий персонал ООО «ГРЕЙС» состоит из работников,
обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым
процессом. Сюда входят генеральный директор ООО «ГРЕЙС»,
коммерческий директор, главный бухгалтер, кадровик, бухгалтер по
заработной плате, бухгалтер по налоговым расчетам, товаровед, менеджеры -
заведующие секциями, администратор по техперсоналу.
Преимущества структуры управления в ООО «ГРЕЙС»:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов и др.;
- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархии, при
которых каждый работник подчинен только одному руководителю;
- каждый работник знает свою роль в организации и выполняет
поставленную перед ним задачу более четко.