64
- с базовым (неполным
средним) и начальным
образованием
393
6,2
341
5,3
297
4,6
136
2,0
Важным достижением в развитии кадрового потенциала ОАО
«Нафтан» является устойчивая тенденция роста доли работников с высшим
образованием как в целом по персоналу, так и в разрезе каждой категории,
это видно в таблице 19.
Таблица 19
Структура персонала ОАО «Нафтан» завод «Полимир» по
уровню образования в разрезе категорий
Наименование показателя
2016
2017
2018
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Руководители
Всего
494,0
100,0
498,0
100,0
517,0
100,0
в т. ч.
с высшим образованием
319,0
64,6
333,0
66,9
361,0
69,8
со средним специальным
133,0
26,9
147,0
29,5
140,0
27,1
со средним образованием
42,0
8,5
17,0
3,4
16,0
3,1
с базовым образованием
0,0
0,0
1,0
0,2
0,0
0,0
Специалисты
Всего
949,0
100,0
933,0
100,0
944,0
100,0
в т. ч.
с высшим образованием
537,0
56,6
558,0
59,8
588,0
62,3
со средним специальным
363,0
38,3
339,0
36,3
325,0
34,4
со средним образованием
49,0
5,2
36,0
3,9
30,0
3,2
с базовым образованием
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,1
Другие служащие
Всего
47,0
100,0
45,0
100,0
46,0
100,0
в т. ч.
с высшим образованием
11,0
23,4
13,0
28,9
15,0
32,6
со средним специальным
12,0
25,5
19,0
42,2
20,0
43,5
со средним образованием
23,0
48,9
13,0
28,9
11,0
23,9
с базовым образованием
1,0
2,1
0,0
0,0
0,0
0,0
Рабочие
Всего
4910,0
100,0
5069,0
100,0
5226,0
100,0
в т. ч.
с высшим образованием
431,0
8,8
501,0
9,9
559,0
10,7
со средним специальным
1038,0
21,1
3198,0
63,1
3313,0
63,4
со средним образованием
3145,0
64,1
1235,0
24,4
1237,0
23,7
с базовым образованием
296,0
6,0
135,0
2,7
117,0
2,2
65
В 2018 году доля работников с высшим образованием увеличилась:
-по всему персоналу на 2,9 процентных пункта (по сравнению с 2017
годом)
-по руководителям на 2,8 процентных пункта (по сравнению с 2017
годом)
-по служащим на 3 процентных пункта (по сравнению с 2017 годом)
-по рабочим на 1,7 процентных пункта (по сравнению с 2017 годом).
На протяжении всего анализируемого периода происходили
структурные изменения в распределении работников по уровню образования.
Анализ данных показывает, что наибольший удельный вес работников
с высшим образованием на протяжении рассматриваемого периода был среди
руководителей. В данной категории их доля на конец 2018 г. составила 69,8%
и по сравнению с 2017 г. увеличилась на 5,2%.
Среди специалистов также преобладали работники с высшим
образованием. Их доля в этой категории составила за аналогичный период
62,3% и соответственно увеличилась на 5,7%. Меньше всего работников с
высшим образованием в категории "рабочие" – 10,7% в 2018 г.
Это естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения
своих функций не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и
широким взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых,
рабочий с высшим образованием, как правило, переходит в другую
категорию.
В целом наметилась явная тенденция увеличения образовательного
уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она
в разных категориях по-разному.
Отобразим анализ движения персонала ОАО "Нафтан" в таблице 20.
Анализируя таблицу 20, сложно выявить какую-либо определенную
тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений по собственному
желанию.
66
Таблица 20
Анализ движения персонала
Наименование показателя
2016
2017
2018
Принято работников, всего
712
830
713
из них на дополнительно
введенные должности
68
180
74
Уволено работников, всего
в том числе:
673
685
525
по сокращению штатов
-
3
5
за прогул и другие нарушения
трудовой дисциплины
3
1
2
по собственному желанию и по
соглашению сторон
307
147
126
Для количественной оценки движения воспользуемся следующими
коэффициентами:
-коэффициент оборота по приему (
пр
об
К
);
-коэффициент оборота по выбытию (
выб
об
К
);
-коэффициент замещения (
з
К
);
-коэффициент общего оборота рабочей силы (
об
К
);
-коэффициент текучести(
тек
К
).
Расчет проведем на основе данных таблицы 20 и результаты
представим в таблице 21.
Таблица 21
Динамика коэффициентов движения персонала
Наименование коэффициента
годы
2016
2017
2018
Коэффициент по приему
0,11
0,13
0,11
Коэффициент оборота по выбыванию
0,11
0,11
0,08
Коэффициент замещения
1,06
1,21
1,36
Коэффициент общего оборота рабочей
силы
0,22
0,24
0,19
Коэффициент текучести
0,11
0,11
0,08
Анализ таблицы 21 показывает, что в течение рассматриваемого
периода интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Снижение
67
коэффициента текучести для любого предприятия является положительной
тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных
работников стороны. Основными причинами ухода работников были
увольнения по собственному желанию.
Снижение коэффициента текучести на предприятии является
косвенным доказательством того, что работники принимают условия,
которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень
удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.
На основе проведенного анализа сделаем следующие выводы.
На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность
персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный.
Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением
среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала
непромышленных организаций. Можно сказать, что увеличение
среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном
наращивании кадрового потенциала предприятия.
Структура персонала изменилась незначительно. Коллектив ОАО
«Нафтан» завод «Полимир» является преимущественно мужским и
постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для
дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.
Средний возраст в целом по предприятию в 2018г. составил 39 лет. Среди
категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста
руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.
Предприятие отличается высоким уровнем образования – 22,6%
работников с высшим образованием в 2018г., что значительно больше
образовательного уровня в среднем по промышленности Республики
Беларусь. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода
наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним
специальным образованием и снижение доли работников со средним и
68
базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения
образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям.
На протяжении анализируемого периода происходило снижение
коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным
доказательством того, что работники принимают условия, которые создает
для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень
удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.
Таким образом, можно сделать вывод, что коллектив ОАО «Нафтан»
завод «Полимир» достаточно стабилен и предприятие успешно решает
задачи формирования своего кадрового потенциала.
2.3 Диагностика уровня лояльности персонала с учетом стилей и
методов руководства ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
Перед началом исследования удовлетворенности и лояльности
персонала,исходя из анализа показателей деятельностиОАО «Нафтан» завод
«Полимир» за прошедшие три года, можно предположить, что
уровеньлояльности персонала к организации невысокий, несмотря на
отсутствиетекучести кадров в организации замечен довольно высокий спад
фондаоплаты труда.
В настоящее время в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
процессуправления лояльностью как таковой отсутствует. Существует
материальноестимулирование в виде тринадцатой зарплаты, а
нематериальноестимулирование только корпоративные мероприятия.
С целью выявления уровня удовлетворенности и лояльности персонала
вОАО «Нафтан» завод «Полимир» был произведен опрос ианкетирование
персонала компании. В опросе участвовали сотрудникипроизводственного
отдела, а в анкетировании приняли участие всесотрудники организации.
Актуальность данного исследования заключается втом, что в настоящее
время в организации замечается незаинтересованностьсотрудников в своей
69
работе, по большей части на производстве. Этовыражается как в открытой,
так и в скрытой формах:
- выставлении приоритета личных интересов сотрудника
перединтересами компании, потребительском отношении;
- лжи и обмане;
- высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и
интересахорганизации;
- невыполнение и саботаж поручений;
- выражение недовольства на просьбу задержаться на работе,
чтобыдоделать важное и срочное дело;
- высказывание сомнений в компетентности коллег и
руководства,сплетни, межличностные противостояния;
- регулярные опоздания, посторонние занятия или даже сон в
рабочеевремя.
Формирование лояльности - одна из ключевых задач службы
управленияперсоналом и менеджмента компании - как среднего, так и
высшего звена.
Основными инструментами формирования лояльного коллектива
являютсяинформирование и вовлечение, организация
командообразующихмероприятий, разработка объективной и прозрачной
системы материальногои нематериального стимулирования, мониторинг
удовлетворенности трудом,улучшение условий труда и учет возможной
нелояльности при подбореперсонала.
По результатам интервью с сотрудниками производственного отдела,
атакже на основании опроса уволившегося руководителя
метрологическойслужбы был выделен ряд параметров, по которым чаще
всего возникаетнеудовлетворенность персонала, и которые сотрудники
считают наиболеезначимыми для себя при оценке своей работы в
организации:
1. Система стимулирования (материальная и нематериальная).
70
2. Взаимодействие внутри коллектива – с коллегами, с руководством
иобщая атмосфера в коллективе. Работники воспринимают толькосвой отдел
как коллектив, остальные представляются имнедружественной или просто
чуждой средой, а это способствуеттому, что сотрудники на производстве
учитывают только узкиеинтересы своего подразделения;
3. Стиль управления – обеспечение информацией и другими
ресурсамидля выполнения обязанностей, постановка задач и
контроль,обратная связь и коллективные обсуждения.
4. Отсутствие у персонала информации о жизни компании,
еедостижениях. Отсутствие информирования всех сотрудников,
т.е.отсутствие базы для воспитания чувства причастности к
компании,гордости за нее.
5. Отсутствие скоординированности работы, привлекательность
ипонятность целей, общность ценностей, проявление заботы осотрудниках.
6. Условия труда, несвоевременность реагирования руководства
напроблемы персонала занятого на производстве.
7. Отсутствие возможности карьерного роста в
организации,возможность самореализации.
8. Невнимание руководства к инициативам снизу,
отсутствиевовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся
всейкомпании - в этой ситуации персонал не видит возможности как-то
поучаствовать в развитии организации, а вся ответственность за
принимаемые решения ложится исключительно на руководство компании.
9. Качество и место проведения корпоративных мероприятий.
Воспользуемся методикой «Индекс чистой лояльности
eNPS»,представленной в главе 1, для оценки удовлетворенности и
лояльности всех сотрудников ОАО «Нафтан» завод «Полимир» или другими
словами, чтобы узнать довольны ли сотрудники работой в данной
организации и настроены на совместное развитие или же разочарованы
сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только
71
появится более выгодное предложение, также было проведено анонимное
анкетирование для определения индекса чистой лояльности (eNPS - employee
Net PromoterScore).
Сотрудникам было предложено ответить на два вопроса:
1. С какой вероятностью Вы бы порекомендовали работу в компании
своим друзьям или знакомым? (Варианты ответов: «0» - никогда бы не стал
рекомендовать; «10» - с полной уверенностью; промежуточные значения –
это степень Вашего желания дать положительную рекомендацию).
2. Какова основная причина такой оценки? (Открытый вопрос).
Обработка и анализ данных осуществляется следующим образом:
Во-первых, сотрудники компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры – сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть
работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы – сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто
настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтраламичаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять
компанию.
- Критики – сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То
есть те, которые разочарованы работой в компании, находятся в активном
поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим
друзьям.
Таблица 22
Анализ лояльности персонала ОАО «Нафтан» завод
«Полимир»
Респондент
Ответ на
вопрос №1
Ответ на вопрос №2
Категория
1
0
Неинтересная работа, заработная
плата не
соответствуетспециальности
Критик
2
6
Стабильная оклад
Критик
3
7
Оплата, соц. пакет
Нейтрал
4
9
Стабильная оплата,
дружныйколлектив, участие в
принятиирешений, стабильность
Промоутер
5
3
Нестабильность заработка
Критик
72
6
8
Хорошая стабильная оплата,
человечный руководитель,
коллектив
Нейтрал
7
7
Коллектив, руководитель,
стабильная оплата труда
Нейтрал
8
7
Стабильность, оплата, коллектив
Нейтрал
9
10
Интересная работа, хорошая
стабильная оплата, коллектив
Промоутер
10
6
Стабильная средняя оплата
Критик
11
9
Интересная работа,
руководитель, достойная оплата
труда, командировки
Промоутер
12
4
Стабильность, соц. пакет
Критик
13
5
Оплата труда средняя, но
стабильная
Критик
14
10
Лояльность руководства
Промоутер
15
8
Оплата, коллектив, соц. пакет
Нейтрал
СРЕДНЕЕ
6,6
Для расчета индекса чистой лояльности разделяем сотрудников на три
категории и подчитываем процентное соотношение.
Таблица 23
Доли сотрудников ОАО «Нафтан» завод «Полимир»,
относящиеся ктрем категориям
Категория
% соотношение
Промоутер
26,7
Нейтрал
33,3
Критик
40
Во-вторых, рассчитывается показатель eNPS.
Для расчета индекса чистой лояльности применяем формулу:
eNPS = % промоутеров - % критиков
eNPS = 26,7 - 40= -13,3%
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением
«Промоутеров» и «Критиков». Соответственно, чем больше сотрудников
являются «Промоутерами», тем крепче «фундамент» компании и тем больше
у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Индекс чистой лояльности получается отрицательным, так как доля
пассивных сотрудников и критиков значительно превышает количество
сотрудников, которые преданы организации и готовы разделить с ней
временные трудности.
73
Отрицательная оценка по индексу чистой лояльности говорит о том,
что большая часть сотрудников на сегодняшний день не являются лояльными
к своей организации, неинициативны, не интересуются и не ориентируются в
происходящем процессе, а также не заинтересованы на перспективу
достижений компании и не ассоциируют себя с ней.
Также было проведено анкетирование по оценке удовлетворенности
всех сотрудников ОАО «Нафтан» завод «Полимир», с целью выявления
сильных и слабых сторон управления лояльностью и удовлетворенностью
персоналом организации.
Анализируя результаты анкетирования подтверждается расчет индекса
чистой лояльности о том, что в большинстве сотрудники не удовлетворены
работой и нелояльны к организации. Для дальнейших действий по решению
проблем с лояльностью персонала выделим сильные и слабые стороны
организации.
Таблица 24
Сильные и слабые стороны ОАО «Нафтан» завод
«Полимир»
Слабые стороны
Сильные стороны
Система стимулирования
(материальная и нематериальная)
Обеспеченность трудом
Отсутствие карьерного роста
График работы
Состояние трудовой дисциплины
Предоставление отпуска с учетом
пожелания сотрудников
Планирование и координирование
работы
Напряженная атмосфера в коллективе
Отсутствие обратной связи
Забота о сотрудниках, а также
признания и вознаграждения
отличившихся работников
Отсутствие профессионального роста
Учет мнения трудового коллектива
при принятии решений
В ходе проведения исследования было установлено, что уровень
лояльности и удовлетворенности в ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
достаточно низкий, поэтому необходимо разработать комплекс мероприятий,
направленных на повышение уровня лояльности.