24
матрицу, в которую вписать все выявленные сильные и слабые стороны, а
также возможности и угрозы. При этом образуется 4 поля, в которых нужно
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны
для предприятия.
29
Для эффективного применения данной методологии необходимо умение
не только выявить возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, но и
возможность оценить их с точки зрения важности для предприятия.
2.SNW-анализ как метод анализа внутренней среды организации.
Следующим методом является SNW-анализ, который расшифровывается как S
(strength) - сильная сторона, N (neutral) - нейтральная сторона, W (weakness) -
слабая сторона. Считают, что данный метод является усовершенствованной
моделью SWOT-анализа, потому что он учитывает не только слабые и сильные
стороны, но и среднерыночное состояние (N).
30
Главной причиной добавления нейтральной стороны является то, что
зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным
состояние, когда предприятие относительно всех своих конкурентов по всем,
кроме одной ключевым позициям, находится в состоянии N, и только по
одному в состоянии S.
31
Петров В.В. в книге «Стратегическое управление» пишет: «В отличие от
анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднее
состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является
то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться
достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно
всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в
состоянии N, и только по одному в состоянии S».
32
Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю
среду организации, используется метод SNW-анализа, который по большей
части сводится к заполнению таблицы (таблица 2).
29
Скрипкина А.В. Методы анализа внутренней среды организации // Культурная жизнь Юга России. -2015. –№9. –С.46
30
Чурлей Э.Г. Методические подходы к оценке внутренней среды организации // Труды БГТУ. Серия: экономика и управление. -2017. –№6.
–С.189
31
Скрипкина А.В. Методы анализа внутренней среды организации // Культурная жизнь Юга России. -2015. –№9. –С.49
32
Максимов М.В. Методы проведения анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. -2016. -№6. –С.153
25
Таблица 2
SNW-анализ
Стратегическая позиция
Сильная
сторона
Нейтральная
сторона
Слабая
сторона
Стратегия организации
Организационная структура
Финансовое положение
Уровень продаж в целом
Уровень маркетинга
Степень менеджмента
Качество торговой марки
Репутация на рынке
Репутация как работодателя
Отношения с органами власти
Отношения с профсоюзами
Послепродажное обслуживание
Корпоративная культура
Целью данного метода является выявление:
- преимуществ предприятия для выбора перспектив развития с опорой на
них;
- слабые стороны для того, чтобы преодолеть их или учесть их
особенности при выборе перспектив развития и разработке стратегии;
- нейтральной составляющей деятельности предприятия для поиска
возможности их перехода в сильную категорию.
33
Таким образом, при SNW-подходе все ранее изложенное о плюсах и
минусах компании сохраняется, но также добавляется особая нейтральная
сторона, где фиксируется среднерыночное состояние для конкретной компании.
Очень часто для того, чтобы одержать победу в конкурентной борьбе может
оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная фирма
относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым
позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в состоянии
S».
3.Профиль среды как средство анализа внутренней среды организации. С
помощью данного метода можно оценить значимость отдельных факторов
33
Дятлов А.Н. Общий менеджмент - М.: ИНФРА, 2015. -176с.
26
среды для предприятия.
Виханский О.С. в своей книге «Стратегическое управление» пишет: «С
помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную
значимость для организации отдельных факторов среды».
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу
профиля среды (табл. 3) выписываются отдельные факторы среды.
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
- важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое,
0 - отсутствие влияния;
- направленности влияния по шкале: -1 - позитивная, -1 - негативная.
34
Этот метод удобно применять не только для анализа внутренней среды
организации, но и для составления профиля отдельно макроокружения и
непосредственного окружения.
Таблица 3
Метод составления профиля среды
Факторы
среды
Важность
для
отрасли, А
Влияние на
организацию,
В
Направленность
влияния,
С
Степень
важности,
D=A*В*С
1.
2.
3.
В дальнейшем происходить перемножение всех трех компонентов и в
результате получается интегральная оценка, где указывается уровень важности
самого фактора для компании. Эта оценка необходима для того, что бы
руководство могло выявить, какие из факторов наиболее значимы и какие
заслуживают большего или меньшего внимания.
4.Сбалансированная система показателей (далее ССП). В 1992 году
Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили «концепцию сбалансированной
системы показателей (BalancedScorecard) в качестве методологии для
измерения деятельности организации за рамками прибыли и дивидендной
34
Таранушич Д.М. Методы анализа внутренней среды // Современный научный вестник. -2016. -№2. –С.31
27
доходности».
Как утверждает Р. Куинси: «В классическом варианте этого метода вся
информация для предстоящего анализа разбивается на четыре блока (так
называемые «перспективы»)»:
- перспектива «Финансы» охватывает финансовые цели организации и
позволяет менеджерам отслеживать финансовый успех и акционерную
стоимость;
- перспектива «Клиенты» охватывает цели клиента, такие как удов-
летворенность клиента, доли продуктов и услуг на рынке;
- перспектива «Внутренний процесс» охватывает внутренние опера-
ционные цели и намечает основные процессы, необходимые для выполнения
задач клиентов;
- перспектива «Обучение и развитие» охватывает нематериальные
движущие силы будущего успеха такие как человеческий капитал,
организационный капитал и информационного капитала, в том числе включает
навыки, обучение, организационную культуру, лидерство, систему и базу
данных.
35
Все факторы каждой перспективы должны быть так или иначе измерены
(это одна из базовых идей, положенных в основу ССП) и представлены в виде
системы показателей (индикаторов).
36
В табл. 4 представлен пример оценки двух показателей перспективы
«Обучение и развитие». Методика оценки, которая здесь используется, также
представлена в работе Т.В. Нестеровой.
37
35
Христова Е.Ю. Характеристика методов анализа внутренней среды организации // Экономика и управление: анализ тенденций и
перспектив развития. -2016. -№9. –С.64
36
Воротников И.И. Методы анализа внутренней среды предприятия // Молодежь и наука. -2018. -№5. –С.31
37
Нестерова Т.В. Стратегия развития предприятия. -М.: Норма, 2015. -232с.
28
Таблица 4
Оценка показателей перспективы «Обучение и развитие»
Перс-
пектива
ССП
Показатель
Качест-
венное
значение
показателя
Количе-
ственное
значение
показателя
, (%)
Балл
Количественная
оценка
показателя, (K)
i
x
i,j
j
Обучени
е и
развитие
Уровень
образования
работников
Имеют
ученую
степень
7
3
2,897
(соответствует
оценке,
близкой
«отлично»)
Высшее
образование
82,7
3
Среднее
профес-
сиональное
10,3
2
Среднее
общее и
ниже
0
1
Направленнос
ть
образования
работников
Профильное
(по
специаль-
ности
«Страховани
е»)
72
3
2.62
(соответствует
оценке,
близкой
«отлично»)
Другое
профильное
18
2
Непро-
фильное
10
1
Из названия ССП видно, что система показателей должна быть сбаланси-
рованной. Это означает, что численные значения показателей (коэффициентыК)
должны быть равны или стремиться к равенству.
5. PEST– анализ.PEST- анализ, это полезный инструмент понимания
рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса, которая
помогает руководителю или аналитику компании, увидеть внешнее окружение
компании и выявить наиболее важные, влияющие на производство и
деятельность фирмы факторы.
38
38
Наумов А. И. Менеджмент. –М.: ИНФРА, 2016. -176с.
29
- P (Policy) - политический аспект рассматривается потому, что политика
регулирует власть, которая определяет среду предприятия и получение
ключевых ресурсов для ее деятельности;
- E (Economy) - экономический критерий необходим для получения более
полной картины распределения ресурсов, которые являются важным условием
деятельности организации;
- S (Society) - социальным компонентом определяются потребительские
предпочтения;
-T (Technology) - технологическая компонента, целью которой принято
считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую
являющиеся «причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых
продуктов».
39
Все эти компоненты тесно связаны между собой и сложным образом
взаимосвязаны, поэтому они должны изучаться системно.
Некоторые ученые еще выделяют такие методы как мониторинг
социальных процессов, экономические, к которым относятся статистические,
маркетинговые и анализ рынка труда, и социальные, которые состоят из
наблюдения, тестирования и анализа документов.
Следует отметить, что при анализе внутренней среды необязательно ог-
раничиваться применением только одного метода. Остальные методы могут
использоваться в качестве дополнительного анализа.
40
Наиболее подходящим методом для анализа страховых организаций
является SWOT-анализ и SNW-анализ, так как:
- это универсальные методы, их можно адаптировать к объекту ис-
следования любого уровня (производители, дистрибьюторы, предприятия
оптового звена);
- это гибкие методы со свободным выбором анализируемых элементов в
зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать сеть
аптек только с точки зрения внедрения новаций или только с точки зрения
39
Наумов А. И. Менеджмент. –М.: ИНФРА, 2016. -179с.
40
Бабенкова А.В. Внутренняя и внешняя среда предприятия: проблемы взаимодействия // Общество и экономика. -2016. -№9. –С.126
30
логистики и т.д.);
- с помощью них можно производить как качественную, так и коли-
чественную оценку;
- может использоваться как для оперативной оценки, так и для стра-
тегического планирования;
- эти методы могут быть использованы как маркетологами, так и
страховщиками.
Таким образом, можно сделать вывод, что, анализ среды - это очень
сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в
среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и
сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и
угрозами, которые заключены во внутренней среде, что помогают сделать
разнообразные методы. С помощью данных методик анализа внутренней среды,
организация сможет системно подойти к формированию и развитию своей
стратегии, учитывая все из возможных воздействующих или влияющих
факторов.
Изложенный в главе материал позволил сделать ряд выводов.
1. В менеджменте общепризнанным является деление среды организации
на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя среда организации - это та часть общей
среды, которая находится в рамках самой организации. Она оказывает
постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование
организации изнутри.
2. К элементам внутренней среды относятся цели и задачи персонала и
всей компании, а также используемые в производстве технологий, финансах и
информации, а также организационной культуре. Огромное значение во
внутренней среде занимают сотрудники, занятые в компании. Цель анализа
заключается в определении сильных сторон предприятия и выявление его
недостатков, которые в последующем необходимо будет устранить или
максимально снизить риск влияния их на функционирование и
конкурентоспособность организации.
31
3. Анализ внутренней среды организации имеет следующие значение для
организации: информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру,
чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма
может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных
целей; анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг
организация обеспечивает возможность существования своим работникам,
создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
4. При анализе внутренней среды важным является акцент на сильных и
слабых сторонах предприятия, оценке возможностей и угроз в постановке и
достижении целей, что в итоге позволит достичь высокой
конкурентоспособности. Все это возможно только с применением
определенных методов.
32
2. Анализ внутренней среды организации на примере
Архангельского филиала
АО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед»
2.1. Организационно-правовая характеристика организации
Акционерное общество «Страховая компания «СОГАЗ-Мед», является
самостоятельным хозяйствующим субъектом, учрежденным в порядке,
установленном Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об
акционерных обществах», иным действующим законодательством Российской
Федерации, для осуществления деятельности с целью извлечения прибыли.
АО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед» (далее АО «СК «СОГАЗ-Мед»
создана на основании решения Совета директоров РАО «Газпром» от 12
февраля 1998 года № 56.
41
Правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров
определяются Уставом в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об
акционерных обществах» и другими нормативно-правовыми актами РФ.
Общество является непубличным.
Место нахождения Общества: 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16.
АО «СК «СОГАЗ-Мед» создано для осуществления страховой
деятельности и организации страховой защиты физических и юридических лиц,
наиболее полного удовлетворения потребностей физических лиц в
медицинских страховых услугах, а также получения прибыли.
Для достижения целей Общество осуществляет следующие виды
деятельности:
1) обязательное медицинское страхование в соответствии с Законом
Российской Федерации «Об организации страхового дела в РФ», Федеральным
41
Сайт страховой организации АО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед»». Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.sogaz-med.ru.
Проверено 06.05.2019г.
33
законом «Об обязательном медицинском страховании в Российской
Федерации» и другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
2) добровольное медицинское страхование в соответствии с
действующим законодательством и другими нормативно-правовыми актами
РФ;
3) ведение деятельности с целью развития и популяризации
медицинского страхования;
4) ведение методологической деятельности в области медицинского
страхования;
5) защита прав и законных интересов физических и юридических лиц в
области медицинского страхования;
6) осуществление диверсификации всех возможных рисков при
осуществлении деятельности в медицинском страховании для обеспечения
платежеспособности и ликвидности;
7) участие в разработке и внедрении передовых технологий, в том числе
информационных, в области медицинского страхования;
8) составление банков данных в области медицинского страхования;
9) иная деятельность, связанная с медицинским страхованием.
По итогам 2018 года количество застрахованных АО СК «СОГАЗ-Мед» с
учетом дочерних обществ достигло 19 млн. человек. Региональная сеть
компании насчитывает более 640 подразделений на территории 40 субъектов
РФ.В рамках одного из важнейших направлений деятельности –
взаимодействие с медицинскими организациями в системе ОМС – были
заключены договоры на оказание и оплату медицинской помощи по ОМС с
более 5 200 медицинскими организациями. Выплаты в медицинские
организации за 2018 год составили более 201 млрд. рублей (в 2016 г.
аналогичный показатель составил 191 млрд. рублей).
42
АО СК «СОГАЗ-Мед» принимает активное участие в создании института
страховых представителей. С 1 июля 2016 года в Обществе внедрена система
страховых представителей. Страховые представители «СОГАЗ-Мед» проходят
42
Сайт страховой организации АО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед»». Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.sogaz-med.ru.
Проверено 06.05.2019г.