Другим направлением в методологическом обеспечении анализа и
учета затрат анна производство, это бюджетирование затрат, как одного из
самых эффективных элементов планирования затрат на производство
продукции.
Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и
включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии
с произошедшими изменениями. Совокупность всех доходов и расходов - это и
есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.
Бюджетирование предприятия является одной из важнейших
составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является
частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом
планирования, которое основано на принципах и методах исполнения,
составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в
виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что
бюджетирование на предприятии является планированием будущей
хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются
при помощи системы бюджетов.
Основное его предназначение - это выработка, а также повышение
обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений.
Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть
эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным,
раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели.
Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии
отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило,
создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их
обусловленность стратегическими планами.
Бюджет является оперативным планом, при помощи которого можно
определить соотношение финансовых потоков к какому-либо конкретному
подразделению либо виду деятельности за определенный период времени. На
основании его можно предугадать будущие результаты, смысл совершения тех
24
или иных действий.
Бюджетирование - это широкое понятие, которое затрагивает не только
крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может
влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем
экономических программ на уровне государства. Например, инициативное
бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи
для расходования государственной казны. Важно уметь управлять денежными
потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах,
которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.
Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:
- оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно
функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
- регулярное планирование деятельности на основе показателей,
характеризующих текущую деятельность;
- утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими
грамотно;
- эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они
приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально
возможными);
- подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной
сферы с целью получения дополнительного дохода);
- рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и
возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров
проектов - каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного
направления);
- развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и
конкретно по финансовым вопросам;
- координация всех уровней компании для получения максимальных
результатов деятельности;
- обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование
25
затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные
средства на другие цели компании);
- наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач
нижестоящим уровням;
- мотивация наёмного персонала в достижении высоких результатов для целей
организации;
- следование установленному законодательству и принятым договорным
обязательствам.
Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования,
достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на
предприятии играет важную роль.
Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им
занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых
координирует руководство. Если же предприятие небольшое, к тому же имеет
малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого
руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым
и эффективным.
Организация бюджетирования - это целый комплекс мер, направленный
на повышение эффективности управления финансами. Каждая компания
разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения
механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции
бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.
К основным задачам, которое решает бюджетирование относятся
- увеличение экономических показателей предприятия. Они в дальнейшем
приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
- оценка результативности деятельности компании. Соотнесение всех
денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы.
На основе полученных данных формируются планы по корректировке и
смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
- постановка планов на основе текущих показателей. Планирование -
26
важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего
состояния можно скорректировать отдельные направления компании и
нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование
может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и
долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации
планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
- обоснование произведённых расходов. Каждая компания должна иметь
конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие
даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не
включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной
задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они
принесли компании;
- введение специального подразделения для оценки понесённых расходов.
Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если
таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего
периода;
- минимизация потенциальных рисков. Движение потоков денежных
средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их
исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения
компании в финансовые вопросы;
- оценка деятельности персонала. Если дела фирмы идут в гору, то наёмные
работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в
работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и
принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о
мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
- установление коммуникационной среды внутри компании.
Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их
решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация
руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
- координация между отделами компании. Решение глобальных задач не
27
решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу
необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения,
учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
- обучение персонала и повышение квалификации. Постановка новых
задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все
возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности.
Мотивация в этом вопросе - важный фактор. Если сотрудник знает, что за
конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он
будет стараться достичь целей разными способами.
Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно
представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на
повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования
позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она
постепенно и зависит от особенностей компании.
Управление бюджетированием включает в себя чётко
скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая
призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый
уровень. Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены
следующими особенностями:
- анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление
движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. решается
комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её
положение относительно других участников рынка;
- по ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность
предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления,
нуждающиеся в доработке;
- оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый
показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных
сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
- наличие низких показателей - это отличный повод для мотивации
28
сотрудников. сформированные конкретные задачи по отдельным статьям
расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
- улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности.
решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует
ускоренному процессу реализации целей;
- информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые
сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой
скоростью. а это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи
одновременно на всех уровнях);
- обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании
позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно
предложить и более эффективное решение проблемы).
Планирование и распределение доходов и расходов - это отдельный этап
в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом.
Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и
носит циклический характер.
Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их
наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой
руководство компании. Всего существует три основных фазы:
- Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих показателей,
на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг,
так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-
то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть
возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный
перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие
несколько месяцев или лет;
- Реализация. Стадия включает набор действий, способствующих
продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному
плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет
сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в
29
себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или
иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на
несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить
соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать
показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
- Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух
предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве
целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания
функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных
норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет
способствовать дальнейшему процветанию фирмы.
В широком понятии бюджет организации включает все доходы и
расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество
подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета
компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и
опыта существования на рынке.
Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две
главных вида:
- операционный бюджет;
- финансовый бюджет.
В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:
- доход от производства;
- прибыль от продажи товаров, услуг:
- затраты на сырьё;
- оплата заработка служащих;
- амортизация;
- оплата налогов;
- общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и
производственного процесса.
Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и
30
построено на прогнозе следующих составляющих:
- отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей
деятельности компании);
- отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков
внутри компании - важный фактор, составляющий базу для планирования);
- бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности
текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
- потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые
наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению
объёмов производства в будущем).
Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется
бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на
предприятии. Г оризонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет
непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от
нестабильности внешней стороны предприятия.
Бюджетный процесс представляет собой объединение процессов,
имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду
формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в
соответствии с внутренним состоянием предприятия.
Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые
используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из
следующих элементов:
- центры ответственности;
- финансовая структура управления;
- методики формирования бюджета;
- управление бюджетом;
- консолидация бюджетов.
Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:
- системы ответственности и полномочий;
- строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
31
- квалифицированного персонала;
- принятых и прописанных функций подразделений.
Финансовая структура управления бюджетным процессом предполагает:
- распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
- создание подходящей системы мотивации;
- создание качественной информационной инфраструктуры;
- определение обязательных центров учета;
- определение центров ответственности; создание внутренних правил, а также
собственных нормативных документов.
Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут
быть представлены тремя форматами:
- Снизу вверх. В данном случае происходит сбор всей информации от нижних
уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого
подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава
компании для возможной корректировки и постановки целей.
- Сверху вниз. Руководство составляет прогнозы самостоятельно и
отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений.
Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать
чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного
подразделения.
- Объединённый. Наиболее эффективный способ добиться продуктивного
взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от
руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые
несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.
Технология составления бюджета - нелёгкий процесс, особенно в
рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и
финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности
деятельности компании и принципы бюджетирования.
При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий,
пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию
32
возможности своевременно их устранить.
Для составления бюджета компании следует придерживаться
следующего плана:
1. изучение спроса на товары/услуги компании. самый важный шаг,
определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. учитывается занимаемая
ниша на рынке, географическое расположение производства, категория
покупателей и сезонные факторы;
2. учет коммерческих расходов. здесь большую роль играют затраты на
продвижение бренда, а именно реклама компании. выбираются наиболее
эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на
основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. составляется бюджет производственного процесса. главное внимание
уделяется оборудованию и его мощности. решаются вопросы о замене техники
или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. вносятся управленческие расходы. включаются расходы на коммунальные
услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. составляется прогнозный отчёт по статьям баланса. учитываются
текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы.
важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем
избежать возможных проблем;
6. распределение денежных потоков между основной, финансовой и
инвестиционной деятельностью компании. самый важный этап, который
формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.
важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с
теми, что получены в предыдущем периоде. так можно судить об
эффективности деятельности компании.
Если осуществлять сверку по коротким периодам в течение одного года, можно
своевременно производить корректировку данных, что позволит избежать
многих ошибок.
Обобщая информацию первой главы, можно сделать следующие
33