24
чае, антикризисный менеджмент – всеобщая управленческая деятельность на пред-
приятии по переводу его из неустойчивого состояния в равновесное, сбалансиро-
ванное воспроизводство. Особенностью такого менеджмента, с его точки зрения,
является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней
среды. Антикризисное управление в узком смысле представляет собой кратковре-
менные управленческие решения в масштабах всего предприятия или достаточно
длительные управленческие действия в одном из его элементов, который находится
в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества
33
.
Л.П. Белых, Г.З. Базаров и др. истолковывают антикризисное управление как
совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур примени-
тельно к конкретному предприятию-должнику
34
. Однако, полагаем, что данное
обоснование вряд ли можно назвать полноценным, поскольку коллектив авторов
явно игнорирует диагностику угрозы кризисного состояния на ранних стадиях ее
возникновения и уделяет пристальное внимание только «лечению» уже свершив-
шегося кризиса. Кроме того, ученые не указывают на необходимость и важность
предвидения наступления кризисной ситуации и проведения профилактических
мероприятий. Аналогичное упущение в толковании антикризисного менеджмента
прослеживается и у Р.А. Попова, которое рассматривалось нами ранее.
С этой позиции более содержательные характеристики, на наш взгляд, дают
Э.А. Уткин и Э.М. Коротков. Так, Э.М. Уткин
35
, считая отсутствие этапа диагно-
стики опасности банкротства неприемлемым, отмечает: «Подобный подход - это
все равно что «ставить телегу впереди лошади». Основа в антикризисном управле-
нии – создание тех условий, когда финансовые трудности не должны иметь ста-
бильность. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку будет
налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того,
пока они не приняли необратимый характер».
33
Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие. / Р.А. Попов – М.: Высшее образование, 2015.
– C/ 18
34
Теория и практика антикризисного управления [Текст]: учебник / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых [и
др.] // Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2016. – C/ 19
35
Уткин, Э. А. Справочник антикризисного управляющего [Текст] / Уткин Э.А. - М.: КноРус, 2016. –C/ 88/
25
Э.М. Коротков говорит об антикризисном управлении как управлении, опре-
деленным образом предвидящем опасность кризиса, предусматривающем исследо-
вание симптоматики, мероприятиях по сокращению негативных влияний кризиса
и интерпретации его факторов для последующего развития.
36
Можно согласиться с коллективом авторов под руководством Н.В. Колчиной,
представляющих в общем смысле антикризисное управление как такую систему
менеджмента на предприятии, когда выстраивается комплекс, направленный на
предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса последствий
37
. Без со-
мнения правильно в определении подчеркиваются понятия системности и ком-
плексности мероприятий антикризисного менеджмента, поскольку такой подход
позволяет более эффективно исследовать приемлемость методического инструмен-
тария в зависимости от всего многообразия причин и возможных последствий
управленческих мероприятий, а также временных границ.
Итак, рассмотренные нами определения позволяют сделать вывод о том, что
антикризисное управление представляет собой особую управленческую деятель-
ность, которая в свете современных рыночных условий существования субъектов
бизнеса приобретает наиболее значимую роль. Причем, безусловно верным явля-
ется системный подход к антикризисному управлению и его рассмотрение в кон-
тексте комплексности мероприятий, начиная от предварительной диагностики кри-
зиса до методов по его устранению и преодолению. Согласимся с Д.В. Валовым,
который отмечает следующее: «В настоящее время системный подход можно счи-
тать универсальной методологией антикризисного менеджмента, суть которой –
формирование особого мышления, рассматривающего в системе все явления…»
38
Поскольку антикризисное управление своей основной целью в конечном
итоге предполагает сохранение устойчивого положения предприятия, то целесооб-
разно охарактеризовать далее и ситуацию, которая может быть возможна в проти-
воположном случае, - состояние катастрофы – несостоятельность (банкротство)
предприятия.
36
Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] / Э.М. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2013. C. 196
37
Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Н.В. Колчина, О.В. Португалова, Е.Ю. Макеева; Под ред.
Н.В. Колчиной. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016/ C/ 403
38
История менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 2013. – C. 196
26
В Российской Федерации все отношения, связанные с ситуацией банкротства
регламентируются Федеральным Законом от 26.10.2002 г. №127ФЗ «О несостоя-
тельности (банкротстве)» (ред. от 07.03.2018), в котором дается следующая трак-
товка: «несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или
объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить
требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязан-
ность по уплате обязательных платежей». Внешним признаком несостоятельности
предприятия Закон определяет приостановление его текущих платежей, если оно
не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований
кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При
этом сумма задолженности должна составлять не менее ста тысяч рублей. Правом
на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом
в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обла-
дают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с
федеральным законом органы
39
.
Охарактеризуем процедуры, применяемые к предприятию-должнику, в рам-
ках указанного выше федерального закона, выделив реорганизационные, ликвида-
ционные мероприятия и мировое соглашение.
Реорганизационные процедуры включают в себя досудебную санацию,
наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление имуществом.
Их суть – сохранить предприятие-должника и обеспечить его вывод из не-
платежеспособного состояния.
Ликвидационные процедуры состоят в принудительной ликвидации пред-
приятия-должника по решению суда и добровольной ликвидации под контролем
кредиторов. Их результатом является прекращение деятельности предприятия, что
отражает суть банкротства в узком смысле слова. В широком смысле российское
законодательство рассматривает процедуру банкротства как антикризисную.
39
Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 07.03.2018) "О несостоятельности (банкротстве)"
27
Мировое соглашение между должником и кредиторами может быть заклю-
чено на любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве пред-
приятия. Оно подлежит утверждению арбитражным судом и указывается в опреде-
лении о прекращении производства по делу о банкротстве.
Итак, согласно указанному законодательному акту, банкротным является то
предприятие, которое признано банкротом в судебном порядке. В ином случае
предприятие считается только находящимся в кризисной ситуации, и банкротство
является лишь самой его крайней формой. Здесь, бесспорно, с особой остротой воз-
никает понимание несомненной актуальности своевременного антикризисного
управления, поскольку последствия кризиса можно сгладить, если в период успеш-
ной деятельности часть прибыли направлять на финансирование разработки анти-
кризисной программы.
Далее, следуя логике исследования, полагаем целесообразным установить,
какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении, а также
перейти к конкретизации понятия антикризисного управления.
Наличие или отсутствие финансовых ресурсов есть едва ли не самый главный
показатель устойчивости и стабильности предприятия, а финансовый менеджмент,
в свою очередь, представляет собой комплекс элементов стратегии и тактики фи-
нансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными
потоками, наконец, осуществлять своевременную диагностику финансово-хозяй-
ственного состояния и соответственно устанавливать зачатки кризиса на самых
ранних этапах развития. Кроме того, современная теория и практика финансового
управления выработала обширную систему методик аналитической работы с це-
лью защиты предприятия и недопущения банкротства. Поэтому очевидно, финан-
совый менеджмент является важнейшим составляющим элементом антикризис-
ного менеджмента. В этой связи, а также в результате анализа и обобщения выше-
изложенных определений, можно без сомнения обосновать сущность антикризис-
ного управления во взаимосвязи с финансовым менеджментом.
Антикризисное управление представляет собой специфический вид управ-
ленческой деятельности, заключающийся в сканировании влияния внешней и внут-
ренней среды на финансовые условия функционирования предприятия с целью
28
своевременного обнаружения признаков приближения кризиса, анализе финансо-
вого состояния, затем выявлении вероятности наступления его несостоятельности
и в последующем внедрении финансово-экономических мероприятий по преодоле-
нию кризисной для предприятия ситуации. Считаем необходимым подчеркнуть,
что по своей сути антикризисное управление имеет сложные характеристики, так
как ставит целью устранить рассогласования между сложившимся в настоящий мо-
мент и желаемым финансовым состоянием, то есть на устранение проблем, являю-
щихся как источником кризиса, так и порождаемых им финансовых перемен.
Прежде чем перейти к основополагающим принципам, на которых базиру-
ется антикризисное управление, и его механизму, рассмотрим понятия, необходи-
мые для обоснования сущности исследуемой экономической категории.
Финансовое состояние предприятия, как известно, - понятие, в комплексе ха-
рактеризующееся показателями наличия, распределения и использования финансо-
вых ресурсов, дающее понимание тенденций финансовой конкурентоспособности.
Картина финансового состояния представляет собой важнейший показатель дело-
вой активности и надежности бизнеса, так как любая динамика товарно-материаль-
ных ценностей и трудового капитала в условиях рыночной экономики неизбежно
связана с формированием и расходованием денежных потоков
40
.
Ситуацию, при которой невозможно дальнейшее функционирование субъ-
екта хозяйствования в связи с критическим расстройством перераспределения фи-
нансовых ресурсов, в том числе из-за их нехватки в рамках прежней модели финан-
сового состояния, обозначим как финансовый кризис.
Можно подчеркнуть трактовку В.В. Глущенко, которая, на наш взгляд, до-
статочно емко определяет финансовый кризис как некий отказ в функционирова-
нии финансовой сферы предприятия или когда функционирование финансов со-
провождается неприемлемо низкой социально-экономической эффективностью,
или невозможно высокими затратами времени и (или) финансовых и других ресур-
сов, высоким уровнем финансового, в частности, инвестиционного риска. Главным
признаком финансового кризиса автор выделяет выход финансовых параметров
40
Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент [Текст] / Ковалев В.В. - М.: Финансы и статистика, 2015.
– C/ 201
29
экономических процессов (расходов, доходов, прибыли) из установленных обла-
стей допустимых значений
41
.
Но нельзя не отметить также тот факт, что какой природы бы не были источ-
ники и аппарат развития, кризис неизбежно провоцирует финансовые последствия
- финансовый ущерб. В этой связи, зачастую, основываясь на финансовых прояв-
лениях, кризисы ошибочно относят к финансовым кризисам, которые могут быть
связаны с другими причинами.
В настоящее время в практике антикризисного управления финансовый кри-
зис принято ассоциировать со стратегическим кризисом, тактическим кризисом и
кризисом платежеспособности, которые, по сути, и позволяют конкретизировать
его экономическую сущность и отличить от других видов кризиса.
Как верно отмечает в своем научном исследовании Е.В. Броило, тактический
кризис хозяйственной системы предприятия характеризуется совокупностью при-
знаков, отражающих состояние нарастающего дисбаланса в его финансовой и в це-
лом предпринимательской деятельности и проявляется в сокращении производ-
ственных масштабов, сокращении доли рынка, падении рентабельности, сокраще-
нии трудового персонала. Когда кризисные явления тактического характера приоб-
ретают существенные масштабы, усиливается финансовое напряжение и неспособ-
ность предприятия своевременно и в полном объеме осуществлять краткосрочные
взаиморасчеты, возрастает задолженность, которая, в конечном счете, может пе-
рейти в хроническую неплатежеспособность
42
.
Кризис платежеспособности у А.М. Литовских, И.К. Шевченко
43
определя-
ется как неплатежи предприятия, вызванные дефицитом наличной и безналичной
денежной массы, Н.В. Колчиной с соавторами – как неспособность хозяйствую-
щего субъекта своевременно погашать свои краткосрочные и долгосрочные обяза-
тельства
44
. Соглашаясь с отмеченными определениями, позволим утверждать, что
41
Глущенко, В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление [Текст] /
В.В. Глущенко. - М.: ИП Глущенко В.В., 2016. – C/ 16
42
Броило, Е.В. Антикризисное управление финансово неустойчивой организацией посредством оптимизации
активов // Российское предпринимательство. — 2016. — № 12 (84). — С. 19
43
Литовских, А.М. Финансы, денежное обращение и кредит [Текст]: учеб. пособие / А.М. Литовских, И.К. Шев-
ченко. – Таганрог: ТРТУ, 2013, - C 91
44
Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Н.В. Колчина, О.В. Португалова, Е.Ю. Макеева; Под ред.
Н.В. Колчиной. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016. C/ 151
30
кризис платежеспособности есть неизбежная производная кризиса финансовой
стратегии предприятия, соответственно, тактического кризиса.
Выделение в составе финансового кризиса вышеобозначенных составляю-
щих определенно обладает существенным методологическим и практическим зна-
чением, поскольку раскрывает возможности использования методов финансовой
диагностики и антикризисного менеджмента по подобию.
При длительном сохранении негативных условий неплатежеспособность
предприятия может перерасти в хроническую и постепенно привести к абсолютно
критической ситуации – состоянию банкротства.
Основными целями антикризисного управления являются разработка и реа-
лизация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и вос-
становление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспе-
чивающее его выход из кризисного состояния
45
.
Эти цели, соответственно, определяют принципы, на которых должна бази-
роваться система антикризисного управления предприятием:
1. Максимальная готовность к возможному нарушению финансового рав-
новесия. Его коррекция на любой фазе развития интерпретируется рефлексом на
изменение внешних и внутренних условий хозяйствования. Ряд таких условий мо-
гут улучшать общую конъюнктуру существования субъекта бизнеса. Другие же,
напротив, выступают катализаторами кризисных факторов в его финансовом со-
стоянии. В этих условиях проявление негативных обстоятельств в динамике опре-
деляет важность постоянной готовности финансовой службы к потенциальной воз-
можности нарушения финансового равновесия на любом этапе экономического
развития.
2. Прогнозирование и своевременная диагностика в финансовой деятель-
ности. В силу того, что кризисоформирующие факторы провоцируют риск, ставя
под угрозу само существование хозяйствующего субъекта, то, логично, что воз-
можность возникновения финансового кризиса должна распознаваться на самых
45
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. Менеджмент [Текст] / Бланк И.А. – М.: Ника-Центр, 2014. C.
271
31
ранних стадиях с целью ее нейтрализации. Анализ финансовых показателей позво-
лит составлять систематические финансовые прогнозы вероятности наступления
кризиса, и в конечном итоге, полагаем, приведет к максимизации контроля над фи-
нансово-хозяйственным состоянием предприятия.
3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени опасно-
сти для финансового развития
46
. Как известно, финансовый менеджмент исполь-
зует в процессе диагностики банкротства весомый инструментарий индикаторов ее
кризисной эволюции, фиксирующих различные стороны финансового функциони-
рования, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неодно-
значен. В данном контексте в финансовом управлении предприятием актуальность
приобретает выбор оптимального набора финансовых показателей, являющихся
индикаторами кризисных явлений по степени их опасности для финансового раз-
вития и их учет соответствующим образом.
4. Своевременная реакция на отдельные кризисные проявления в финан-
совом развитии. Поскольку, каждое появившееся негативное явление не только об-
ладает тенденцией к увеличению масштабов с каждым новым этапом хозяйствен-
ного цикла, но также проецирует новые сопутствующие ему кризисные финансо-
вые явления. В этом случае предприятие будет располагать большими возможно-
стями финансового восстановления, если реакция на каждую кризисную ситуацию
будет немедленной.
5. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы финансовому
равновесию. Система механизмов по подавлению первых признаков банкротства
зачастую влечет финансовые затраты, провоцируемые сокращением объемов про-
изводства, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. Однако,
уровень потерь должен быть оптимален и актуален уровню угрозы банкротства
бизнеса. В ином случае не или не удастся достигнуть ожидаемой эффективности
(если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправ-
данно высокие расходы (если действие механизма избыточно)
47
.
46
Институт банкротства [Текст]: Становление, проблемы, направления реформирования / Радыгин А.Д. [руко-
водитель авторского коллектива], Гонтмахер А.Е., Кузык М.Г. [и др.] – М.: ИЭПП, 2009. –C. 46
47
Клименков, Г.В. и др. Финансовая балансировка предприятия в конкурентной среде / Отв. ред. А.Н. Пыткин.
- Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2015. – C. 83
32
6. Реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния
в максимальном объеме. Трактуя мнения большинства западноевропейских веду-
щих антикризисных менеджеров, Е.П. Жарковская и Б.Е. Бродский отмечают
48
, что
в случае диагностирования угрозы банкротства на ранних стадиях, при выработке
мероприятий по восстановлению финансового равновесия предприятие должно
рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
7. Качественный подход к подбору эффективных форм организационных
процедур с целью финансового оздоровления (санации) предприятия, в случае если
имеет место ситуация большой масштабности кризиса и нет возможности выйти из
него за счет использования только внутренних механизмов и финансовых резервов.
Итак, опираясь на обозначенные выше цели и базовые принципы, необхо-
димо определить специфику политики антикризисного управления и составляю-
щие механизма его реализации.
Политика антикризисного управления представляет собой часть общей фи-
нансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов
предварительной диагностики банкротства и «включения» механизмов финансо-
вого оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния
49
. Полагаем,
что механизм реализации антикризисного управления можно определить как си-
стему управления финансовым состоянием предприятия, в основе которой лежит
антикризисная финансовая стратегия. Этот процесс имеет естественное и законо-
мерное содержание и характеризуется последовательностью применяемых профи-
лактических или антикризисных процедур, операций и методов формирования и
воздействия на управляемый объект - финансовое состояние предприятия. Основ-
ные составляющие его элементы, на наш взгляд, целесообразно сгруппировать в
подсистемы - кадровую, информационную, контролирующую и подсистему анти-
кризисного инструментария. Представим механизм антикризисного управления
наглядно (рисунок 1.) и исследуем каждую из его подсистем более подробно.
48
Жарковская, Е.П. Антикризисное управление [Текст]: учебник /
Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. – Изд. 7-е изд., испр. и доп. – М: Омега–Л, 2016. –C/ 77
49
Бобылева, А.З. Финансовое оздоровление предприятий [Текст]:
Теория и практика / А.З. Бобылева. – М.: Дело, 2014. – C. 94.
33
Рисунок 1. – Элементы механизма антикризисного управления
Механизм антикризисного управления является результатом выработанной
антикризисной политики в области финансового управления, и его реализация
должна опираться, соответственно, на четко определенную антикризисную страте-
гию. Причем, грамотный финансовый менеджмент предполагает разработку и це-
леориентированность антикризисной стратегии, не дожидаясь наступления кризис-
ного состояния. Согласимся с Бляхман Л.С.
50
, которая верно отмечает, что анти-
кризисная стратегия позволяет вовремя распознать кризис и, учитывая его особен-
ности заранее, снизить остроту, а возможно и исключить условия для его возник-
новения вовсе.
При определении антикризисной финансовой стратегии анализируются
внешние и внутренние условия функционирования предприятия в целом, выделя-
ются основные компоненты, которые имеют решающее значение для финансового
состояния, и на их основе формируется информационное поле, необходимое для
50
Бляхман, Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. [Текст]: учеб. пособие / Л.С. Блях-
ман. – СПб.: Михайлов В.А., 2013. C. 101