34
выработки стратегических финансовых решений. В конечном итоге, в основе анти-
кризисной стратегии, и соответственно, тактики, в области финансового управле-
ния, вне зависимости от ситуации, которая складывается на предприятии на теку-
щий момент, должны находиться следующие ориентиры:
- образование оптимального баланса между стремлением к максимиза-
ции прибыли и сохранением финансовой устойчивости;
- формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обес-
печения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;
- повышение эффективности использования финансового потенциала;
- оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельно-
сти.
Итак, процесс антикризисного управления начинается с выработки ком-
плексного плана антикризисных мероприятий, характеризующего постоянную го-
товность к возможному нарушению финансового равновесия на любом этапе эко-
номического развития хозяйствующего субъекта, и его внедрения в систему финан-
сового управления.
Так называемая кадровая подсистема включает в себя финансовый менедж-
мент предприятия, то есть структурное и функциональное подразделение, занима-
ющееся управлением финансами – финансовую службу. Во главе финансовой
службы стоит финансовый директор, важность присутствия которого в топ-ме-
неджменте предприятия трудно переоценить, поскольку именно этот руководи-
тель, помимо делегирования полномочий и контроля над деятельностью всей фи-
нансовой службы, занимается разработкой финансовой стратегии хозяйствующего
субъекта, долгосрочным финансовым планированием, и соответственно, выработ-
кой антикризисной финансовой политики. Финансовые менеджеры, входящие в со-
став финансовой службы, как правило, высококвалифицированные специалисты,
обладающие знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и де-
нежного обращения, экономической ситуации в стране. Основные функции финан-
совой службы, по мнению коллектива авторов под руководством Н.В. Колчиной
51
,
51
Финансы организаций (предприятий) [Текст]: учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. – Изд. 4-е . – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. – C/ 89
35
заключаются в разработке финансовой политики, финансовом планировании,
управлении финансовыми и денежными потоками, проведении аналитической ра-
боты, осуществлении текущего финансового мониторинга и контроле над финан-
совой деятельностью предприятия. В контексте антикризисного управления такие
управленческие функции, и соответственно, осуществляющая их обозначенная
нами кадровая подсистема, приобретают максимальную значимость. Кроме того
здесь, вместе с профессиональными качествами и системой финансовых знаний,
финансовый менеджмент предприятия должен характеризоваться способностью
работы в интенсивном режиме, изобилующем форс-мажорными ситуациями, высо-
ким интеллектуальным и организационным уровнем финансовых менеджеров, что
особенно важно в условиях финансового и общего кризиса на предприятии, когда
четкое распределение профессиональных ролей, должностных обязанностей и
управленческих функций, обеспечивает, в конечном итоге, постепенный выход
предприятия из стрессового состояния. Если рассматривать механизм антикризис-
ного управления в классическом виде, то кадровая подсистема будет представать
субъектом, с помощью которого осуществляется антикризисное воздействие на фи-
нансовое состояние предприятия.
Бесспорно, эффективность финансового управления и управления в целом на
любом предприятии в значительной мере зависит от его информационного обеспе-
чения. Поэтому, далее перейдем к подсистеме, позволяющей получить необходи-
мую информацию для выработки антикризисных мероприятий. Информационная
подсистема включает в себя следующие методы формирования финансовой инфор-
мации:
- исследование динамики финансового развития предприятия;
- мониторинг текущего финансового состояния;
- финансовый анализ кризисоформирующих факторов внешней и внут-
ренней среды.
Исследование динамики финансового развития предприятия предполагает
изучение основных финансовых показателей по определенным периодам и выяв-
ление закономерностей финансового развития, формирование финансовой стати-
стики. Суть статистического метода заключается в изучении статистики потерь и
36
прибылей предприятия и их абсолютные и относительные коэффициенты по отчет-
ным периодам, а затем установлении величины и частоты получения экономиче-
ской отдачи и соответственно определении уровня финансовой устойчивости в ди-
намике
52
. Результаты такого анализа становятся основой для выработки антикри-
зисной финансовой стратегии предприятия и составления финансовых прогнозов,
которые, как отмечает А.Т. Зуб, «…есть фундамент всей деятельности в сфере биз-
неса
53
. В итоге, при динамичной диагностике кризисного состояния предприятия
ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а его разви-
тия во времени, что позволяет построить экономическую модель развития предпри-
ятия в динамике и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны.
Мониторинг текущего финансового состояния, согласно представлению Г.Б.
Поляка, предполагает систему сбора данных и расчета финансовых нормативов о
состоянии предприятия, позволяющих на основе отслеживания тенденций и дина-
мики изменений, своевременно диагностировать кризисное состояние и принимать
рациональные управленческие решения
54
. Иными словами, в системе общего мо-
ниторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объек-
тов наблюдения, формирующая возможное «кризисное поле», воплощающее опас-
ность банкротства. На этапах наблюдения применяются как традиционные, так и
специальные показатели – «индикаторы кризисного развития»
55
. Как правило, ин-
дексы этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей си-
стеме финансового мониторинга. Более того, в периоды высокого роста факторов
внешней финансовой среды, реализующих финансовую опасность, основные из
этих показателей требуют ежедневного наблюдения. Здесь на первый план выходит
блок контролирующей системы - финансовый контроль показателей, характеризу-
ющих вероятность наступления банкротства, который, одновременно может быть
и инструментом информационной подсистемы.
52
Авдошина, З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс] / Режим
доступа: http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml
53
Зуб, А.Т. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / А.Т.Зуб. – М.: Аспект Пресс,
2014. – C. 79
54
Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент [Текст] / Г.Б. Поляк. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2016. – C/ 124
55
Бляхман, Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. [Текст]: учеб. пособие / Л.С. Блях-
ман. – СПб.: Михайлов В.А., 2013. – C/ 272
37
На этом этапе основной целью будет являться установление диагноза и вы-
работка заключения о финансовом состоянии предприятия на дату осуществления
этого исследования и на перспективу.
Финансовый анализ кризисоформирующих факторов внешней и внутренней
среды подразумевает собой исследование системы воздействий внутреннего и
внешнего характера на финансовое состояние хозяйствующего субъекта и их иден-
тификацию с позиции провоцирования кризисных явлений. Ранее нами указыва-
лись внешние и внутренние факторы, влияние которых может представлять потен-
циальную угрозу возникновения финансового кризиса. И.А. Бланк на данном этапе
сбора информации выделяет важность и необходимость группировки кризисофор-
мирующих факторов по определяющим признакам, а также исследование степени
влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного состояния
56
. Инте-
ресной, в контексте рассматриваемого вопроса, представляется точка зрения В.И.
Орехова, К.В. Балдиной, Н.П. Гаплненко, которые предлагают систематизировать
факторы финансовой конкурентной среды и внутренние факторы развития по пяти
основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли,
потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Затем, получив достаточно
обширную информацию о внешней финансовой среде, рекомендуют синтезировать
ее методом создания сценариев
57
. Под сценарием авторы понимают реалистическое
описание того, какие тенденции могут проявиться в будущем и на их основании
происходит апробация той или иной антикризисной стратегии в зависимости от
финансовых условий функционирования предприятия.
Однако, по мнению Р.А. Попова, при исследовании кризисных факторов сле-
дует делать акцент не на сценарии возможного финансового развития, а на постро-
ении математических зависимостей в виде графиков и математических моделей.
Причем одними из главных воздействий на финансовую устойчивость Р.А. Попов
56
Бланк, И.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк; изд. 6-е, перераб. и доп. – Киев:
Эльга, Ника-Центр, 2014. – C/ 272
57
Орехов, В.И. Антикризисное управление [Текст] : учеб пособие для вузов / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П.
Гапоненко; – Изд. 2-е перераб. И испр. – М.: ИНФРА – М, 2016. – C. 152
38
называет зависимость платежного баланса предприятия от изменения цен на энер-
гоносители и прибыли от фонда оплаты труда персонала
58
.
Большинство отечественных и зарубежных экономистов выделяют важность
проведения углубленного исследования внешней и внутренней среды с позиции
угроз и возможностей предприятия с помощью SWOTанализа, а также других ви-
дов диагностики финансового состояния – рейтинговых методик, систем балльных
оценок, факторных моделей. Бесспорно, возможность использования различных
методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных
о диагностируемом объекте, явлении и сделать соответствующие выводы относи-
тельно его экономического и финансового развития. Речь о них пойдет несколько
позже.
Подсистема антикризисного инструментария включает в себя:
- систему профилактических мероприятий;
- идентификацию масштабов кризиса;
- оценку внутренних финансовых возможностей;
- финансовую стабилизацию: устранение неплатежеспособности, вос-
становление финансовой устойчивости, финансовое обеспечение устойчивого ро-
ста;
- финансовое оздоровление при помощи санации.
По результатам текущего мониторинга и финансового анализа кризисофор-
мирующих факторов реализуется предварительная диагностика характера развития
финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе
такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризис-
ное» финансовое состояние
59
.
При диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия
следующим блоком механизма антикризисного управления становится разработка
системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кри-
58
Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие. / Р.А. Попов – М.: Высшее образование, 2015.
– C/ 187
59
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Савицкая Г.В. – Минск: Новое зна-
ние, 2013. – C/ 16
39
зиса. Как отмечает в своем исследовании И.А. Продченко, финансовый менедж-
мент на этом этапе интерпретируется как «управление по слабым сигналам» и
имеет преимущественно предупредительную направленность. Предлагаемый авто-
ром подход, в первую очередь, основан на оценке потенциала недопущения финан-
сового краха в текущих условиях существования предприятия. Далее, в зависимо-
сти от результатов оценки, осуществляется дифференцирование направления дей-
ствий на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его бу-
дущего протекания
60
.
Полагаем, достоинством такого подхода является возможность на основании
выявления первых сигналов о приближении финансового кризиса, а затем конкре-
тизации и идентификации финансовой ситуации в сложившейся динамике финан-
совых условий функционирования осуществить своевременную разработку пре-
вентивных и адекватных финансовым обстоятельствам антикризисных мероприя-
тий. Согласимся с точкой зрения В.И. Грушенко, Л.В. Фомченковой, И.Т. Балаба-
нова, Г.В. Клименкова, И.А. Продченко, Э.М. Короткова, согласно которой система
профилактических мероприятий превентивного характера должна включать следу-
ющее:
- сокращение масштабности инвестиций рискованных направлений фи-
нансовой деятельности предприятия;
- усиление действий в области внутреннего и внешнего страхования фи-
нансовых рисков;
- избавление от части излишних или неиспользуемых активов бизнеса
для аккумулирования дополнительных финансовых резервов;
- перевод в денежную форму задолженности партнеров и эквивалентов
денежных средств.
60
Продченко, И.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Продченко. - М.: МИЭМП, 2016. – C.
19
40
Таким образом, профилактика финансового кризиса предполагает проведе-
ние ряда мероприятий, управленческие решения которых должны в итоге соответ-
ствовать определенным принципам: «отсечение лишнего», «сжатие организации»
и «обеспечение финансовой стабильности на перспективу»
61
.
В случае обнаружения в процессе мониторинга существенных отклонений от
нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его
финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показате-
лей, закономерным шагом следует далее выявить масштабы кризисного состояния,
то есть его глубину с позиции угрозы банкротства, определить характер проблемы
- легкий, глубокий или катастрофический. Такая идентификация масштабов кри-
зисного состояния позволяет осуществить соответствующий селективный подход
к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства
62
. Здесь И.А.
Продченко рекомендует в общей совокупности анализа сложившейся кризисной
ситуации проводить также более глубокое исследование кризисоформирующих
факторов, которые могут сгенерировать угрозу дальнейшего углубления финансо-
вого кризиса
63
. В свою очередь, подчеркнем, что, на наш взгляд, особое значение в
этих условиях приобретает дальнейшее прогнозирование возможного периода про-
текания финансового кризиса с учетом проведенных оценок.
Следующим шагом в рамках антикризисной финансовой стратегии стано-
вится объективная оценка внутренних финансовых возможностей субъекта хозяй-
ствования выхода из финансового кризиса, которая во многом и определяет даль-
нейшую направленность антикризисного инструментария и интенсивность исполь-
зования стабилизационных механизмов. В этих условиях практика финансового
менеджмента подразумевает, во-первых, оценку чистого денежного потока, гене-
рируемого в кризисных условиях функционирования предприятия, и степень его
достаточности для преодоления финансового кризиса. Во-вторых, финансовая
служба проводит анализ страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и
61
Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] / Э.М. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2013. C. 470
62
Бляхман, Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. [Текст]: учеб. пособие / Л.С. Блях-
ман. – СПб.: Михайлов В.А., 2013. C/ 212
63
Продченко, И.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Продченко. - М.: МИЭМП, 2016. – C.
118
41
степени их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.
Втретьих, определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов
предприятия в период протекания финансового кризиса - экономия текущих затрат,
связанных с осуществлением операционной деятельности и экономия инвестици-
онных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвести-
ционных проектов и т.п.
64
. И.М. Карасева, М.А. Ревякина полагают, что диагности-
ровать способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего по-
тенциала предприятия необходимо с помощью двух основных показателей: коэф-
фициента рентабельности предприятия и коэффициента оборачиваемости активов.
Первый, по ее мнению, дает четкое понимание, в какой мере капитал формирует
дополнительные денежные потоки для компенсации растущих затрат. Второй по-
казывает степень формирования этих дополнительных денежных потоков. На дан-
ном этапе, отмечают И.М. Карасева, М.А. Ревякина, важна интегральная оценка
угрозы катастрофы с использованием модели Альтмана
65
.
С точки зрения И.Т. Балабанова, при анализе внутренних финансовых воз-
можностей особую важность приобретает оценка качественного состояния финан-
сового потенциала бизнеса с позиции предполагаемого предотвращения финансо-
вого краха, в том числе степень квалификации менеджмента, их маневренность и
быстрое реагирование на изменения кризисоформирующих факторов финансовой
среды, эффективность структуры финансового управления
66
.
Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия,
адекватных масштабам его кризисного финансового состояния и внутренним фи-
нансовым возможностям, представляет собой следующий закономерный этап ан-
тикризисного управления. Отечественные и зарубежные теоретики финансового
менеджмента, антикризисные управляющие сходятся в едином мнении, что с уче-
том всех сложившихся финансовых условий управление финансовым состоянием
64
Продченко, И.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Продченко. - М.: МИЭМП, 2016. – C.
22
65
Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. пособие / И.М. Карасева, М.А. Ревякина // Под ред. Ю.П. Анискина.
– Москва: Омега-Л, 2016. С.58
66
Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента : учебное пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. / И.Т. Бала-
банов. - М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 146
42
предприятия должно быть ориентировано на достижение следующих принципи-
альных целей:
- устранение неплатежеспособности.
- восстановление финансовой устойчивости;
- финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосроч-
ной перспективе .
Согласимся с коллективом авторов под руководством А.Г. Грязновой, кото-
рые характеризуют наступление неплатежеспособности как преобладание расхо-
дов денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покры-
тия, иными словами образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начи-
наются "проблемы" с кредиторами предприятия
67
.
Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в ма-
невре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и
поступлением, что может быть осуществимо с помощью приращения положитель-
ной динамики денежных масс (максимизацией) и снижения текущей потребности
в оборотном капитале (экономией)
68
. К мероприятиям стабилизационной про-
граммы, обеспечивающим решение задачи по устранению неплатежеспособности,
отнесем следующие.
1. Увеличение суммы денежных средств, позволяющих обеспечить ликвида-
цию обязательств, требующих срочного погашения
69
. При этом оптимизация де-
нежного потока для погашения просроченных и срочных обязательств достигается
в результате:
- ускорения инкассации или продажи дебиторской задолженности, а
также сокращения периода предоставления товарного кредита. Так, А.Т. Зуб пред-
лагает ускорить оборачиваемость и возврат денежных средств контрагентами пу-
тем разработки системы стимулирующих скидок
70
;
67
Антикризисный менеджмент [Текст] / Под ред. проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ» ; Издательство ЭКМОС, 2014. – С. 45
68
Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие. / Р.А. Попов – М.: Высшее образование, 2015
– С. 98
69
Жарковская, Е.П. Антикризисное управление [Текст]: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. – Изд. 7-е
изд., испр. и доп. – М: Омега–Л, 2016. – Сю 145
70
Жминько, С.И. Современные подходы к оценке платежеспособности хозяйствующих субъектов [Текст] /
С.И. Жминько, В.Л. Зазимко // Финансовый вестник. – 2016. – № 10. – С. 10
43
- снижения размеров страховых запасов товарно-материальных ценно-
стей и уценки наиболее трудноликвидных их видов до уровня цены спроса с обес-
печением последующей их реализации
71
;
- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений и сниже-
ния высоколиквидной части долгосрочных финансовых инвестиций;
- проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее
приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с од-
новременным оформлением договора их финансового лизинга;
- продажа нерентабельных производств; Однако, З.А. Авдошина каса-
тельно данной процедуры высказывает некоторые опасения: «Ликвидация объек-
тов основного производства в жестких условиях антикризисного управления
весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу ос-
новных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой
стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем»
72
;
- сдачи в аренду излишков производственной и административной пло-
щади.
2. Сокращение масштабов краткосрочных текущих внешних и внутренних
финансовых обязательств и принятие на себя меньших по размерам новых обяза-
тельств. Сокращать размер финансовых обязательств, обеспечивающий снижение
объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде Б.Е. Бродский,
А.Г. Грязнова рекомендуют за счет:
- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов и реструктуриза-
ции краткосрочного кредитного портфеля с переводом некоторых его составляю-
щих в долгосрочные инструменты;
- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской за-
долженности;
- снижения издержек на приобретение материалов, инвентаря и обору-
дования, расходов администрации;
71
Авдошина, З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс] / Режим
доступа: http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml
72
Там же