15
Модель представляет собой методологию, которая может быть
использована руководителями компаний для оценки сильных сторон и зон
развития системы управления человеческими ресурсами своих компаний и
разработки плана действий по их усовершенствованию.
Сильная и эффективная система УЧР позволит компании:
• Разработать актуальный план управления человеческими ресурсами
• Усилить процессы удержания и набора персонала
• Улучшить моральный «климат» компании и увеличить
производительность
• Адаптировать стратегии управления человеческими ресурсами к
потребностям клиентов компании
• Повысить способность компании в достижении целей
• Обозначить четкие сферы ответственности каждого сотрудника и
обеспечить связь с миссией компании
• Повысить объективность соотношения вознаграждения к уровню
ответственности
• Повысить уровень производительности и эффективность
использования знаний и навыков персонала
• Снизить себестоимость посредством повышения эффективности и
продуктивности.
HR-руководители всех уровней, функциональные руководители и
первые лица компаний могут эффективно использовать данный инструмент.
Модель была разработана на основании опыта работы с компаниями из
различных отраслей и может быть использована в компаниях любого
размера.
Цель данного инструмента – помочь выявить характеристики и
возможности системы управления персоналом в компании и помочь
сформировать план действий для усовершенствования системы.
Модель включает:
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
16
• 24 компонента управления персоналом, которые входят в шесть
областей управления человеческими ресурсами и отражают ключевые
функции эффективной системы управления персоналом
• 4 стадии развития системы УЧР
• Характеристики, описывающие каждый компонент на каждой стадии
развития
• Пустые ячейки для указания комментариев или индикаторов,
отражающих, насколько компания соответствует определенной стадии
развития.
Оцениваемые 24 компонента системы УЧР (рис. 3).
Рисунок 3 – 24 компонента системы HR-менеджмента
Главным образом процесс проведения аудита персонала направлен на
постановку и решение таких целей, как [27, c.44]:
- информационная (обеспечение необходимого уровня
информированности персонала);
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
17
- создание необходимых кадровых резервов (обеспечение карьерного
роста сотрудников);
- определение потребности в обучении персонала (на основании
полученных данных впоследствии будет разработан план обучения и
повышения квалификации персонала, его переподготовки);
- административная (является основанием для принятия различного
рода кадровых решений – понижения или повышения в должности,
увольнения, перемещения и т.д.);
- коммуникативная (улучшение существующих связей между
отдельными сотрудниками и целыми подразделениями (повышение уровня
взаимопонимания, производственных отношений между сотрудниками и
руководителями подразделений, различного рода взаимодействий);
- осуществление дифференциации вознаграждения за труд (в виде
установления для персонала предприятия справедливого уровня оплаты
труда).
В зависимости от конкретных целей проведения аудита персонала
также решается вопрос о том, какие именно отдельные характеристики
работников и показатели их трудовой деятельности должны быть оценены и
какие для этого подходят методы оценки.
Процесс аудита персонала выполняет большое количество самых
разнообразных функций, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Функции аудита HR-менеджмента
Наименование
функции
Содержание функции
Конструктивная составляет основу принятия различных кадровых
решений
Контрольная направлена на осуществление проверок наиболее важных
характеристик (к примеру, важных с профессиональной
точки зрения качеств того или иного кандидата на
определенную должность, оценка достигнутых
качественных и количественных результатов, оценка
индивидуального вклада конкретного работника и т.д.)
Координационная служит основной построения информационного
обеспечения оперативного управления персоналом,
осуществляемого с целью повышения эффективности
работы всей организации в целом
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
18
Продолжение таблицы 1
Коммуникационная представляет собой один из наиболее важных способов
сообщения работнику результатов его деятельности, что
может служить сигналом для дальнейшей корректировки
его поведения и обеспечения при этом обратной связи
Мотивационная аудит персонала сам по себе является мощным средством
мотивации персонала, поскольку позволяет
продемонстрировать работникам направления
желательных и нежелательных форм трудового поведения
и отношения к труду как к таковому
Очевидно, что все перечисленные в таблице 1 функции позволяют
обеспечивать системный подход к управлению персоналом за счет наличия
между ними тесных связей [16, c.112].
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система
периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и
представления полученных данных для принятия стратегических и
тактических решений.
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на
основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что
именно в деятельности работника необходимо оценить.
Говоря о критерии, обычно исходят из следующего определения:
«Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения,
которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют
необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть,
чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» [3,
c.176].
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям,
среди которых можно выделить следующие группы критериев:
1. Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие
им одинаково для всех сотрудников. Например:
- качество,
- своевременность,
- полнота выполнения обязанностей и др.
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
19
2. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду
деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется
в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных
для каждой отдельной должности.
3. Количественные показатели являются наиболее распространенными
критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый
объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники
оцениваются на основе достигнутых результатов.
Для руководителя главным результатом его работы являются
производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и
своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят качество работы. Очень
часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и
при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы,
«зашумляющие» результаты оценки качества работы.
Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут
привести к ухудшению качества работы. Индивидуальные характеристики
работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал,
вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а
также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на
эффективность работы.
При оценке личных качеств работника на первый план выходят те
качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких
результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная
устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется
степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к
порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
- самостоятельность,
- ответственность,
- инициативность,
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
20
- надежность,
- настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой
степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны
внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов:
поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при
взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами [7,
c.122].
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое
распространение получили объективные критерии оценки рабочих
показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые
могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее
приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности
менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют
стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход
событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть
объективными, считаемыми и проверяемыми.
Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К
субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики,
которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая
категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности
специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет
относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно
достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его
подчинении.
Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую
очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом
правильности производственного поведения сотрудника. Интегральные и
простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда
собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
21
работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как
трудовая дисциплина, уровень конфликтности.
Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут
выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги,
может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых
качеств, важных для работы: ответственность, инициативность,
самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном
показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация,
полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего
поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной
оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего
поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие
опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как
простые критерии.
Совокупность простых критериев дает возможность получить
дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного
сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее
интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и
простых показателей, - это компенсаторные возможности различных
оцениваемых показателей.
К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность
руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими
организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для
многих профессий существуют такие области, где человек не может
восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой [5,
c.134].
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
22
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника
в достижение целей организации, что дает возможность руководству
организации принимать верные административные решения.
Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее
поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых
работников и от того, как предполагается использовать получаемые
результаты.
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование
многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно
разделить на три основные группы методов: - организационно-
аналитические методы – проверка документов и отчетности, анализ трудовых
показателей результативности деятельности организации и ее персонала
(показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и
производительности труда, оплаты труда).
Источники информации:
- баланс трудовых ресурсов, описание работы и ее специфики,
должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения,
обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень
профессионального травматизма и общей заболеваемости;
- социально-психологические методы - проведение социологических
опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы,
интервьюирование рабочих различного уровня. Данные методы
используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе,
взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности
деятельности руководства и системы вознаграждения;
- экономические методы – предполагают проведение оценки
конкурентоспособности предприятия на рынке труда, эффективности
функционирования служб управления персоналом, оценку эффективности
самого аудита персонала. Задел на основе полученных данных проводят
сравнение экономических и социальных показателей организации с
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
23
законодательно установленными нормами и нормативами, а также со
средними и лучшими по отрасли показателями.
Аудит персонала осуществляется в несколько этапов.
Этапы аудиторской проверки персонала [18, c.108]:
1. Подготовительный этап – определение целей проверки, ее
предполагаемых результатов и необходимых ресурсов. На данном этапе
подбирают персонал для организации проверки, при необходимости
проводят его обучение. Также на данном этапе разрабатывается необходимая
внутрифирменная документация (приказ или распоряжение о проведении
аудита, установка сроков проведения аудита, проведение инструктажа
исполнителей, разработка программы сбора и анализа необходимых данных).
2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с
сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде
таблиц, схем, диаграмм, вводится в ПК.
Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с
аналогичными особо преуспевающими организациями, научно-
обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки
и т.д.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и
рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала.
Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение
новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной),
предложения по модификации управления персоналом, уточнение
документации.
Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключающаяся в
предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой
службы.
Результатом проведения аудита персонала является большой объем
достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
24
о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию
сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива,
проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы.
ВЫВОДЫ:
Таким образом, аудит персонала представляет собой периодически
проводимую систему мероприятий по сбору, анализу и оценке информации,
характеризующей эффективность деятельности предприятия в области
управления персоналом, регулирования социально-трудовых отношений и
организации труда.
Иными словами, аудит персонала представляет собой особую систему
консультационной поддержки, независимой экспертизы и аналитической
оценки кадрового потенциала организации.
Целью аудита персонала является оценка эффективности и
производительности трудовой деятельности персонала, как важнейших
факторов, влияющих на показатели прибыльности организации.
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m
Click here to buy
A
B
B
Y
Y
F
i
n
e
R
e
a
d
e
r
1
4
w
w
w
.
A
B
B
Y
Y
.
c
o
m