44
Рисунок 4. Параметры и критерии аудита управления
персоналом организации
Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом
(далее СУП) включает в себя: аудит трудового потенциала организации;
аудит функций управления персоналом; аудит качества линейного
управленческого воздействия; аудит подразделения по управлению
персоналом; аудит ресурсного обеспечения СУП. [6]
Каждое направление аудита САУПО характеризуется параметрами и
системой показателей, источниками информации, позволяющих дать
качественную и количественную оценку СУП. Система показателей аудита
внешней эффективности УП представлена в прил. 1.
45
Анализ факторов влияния внешней и внутренней среды - оценка
1) макроэкономических и региональных факторов воздействия
внешней среды: этапы развития социально-экономической системы,
хозяйственных механизмов, уровень воспроизводства населения, уровень
подготовки квалифицированной рабочей силы, состояние трудового
законодательства, динамика распределения рабочей силы по отраслям и
регионам, природно-климатические условия, развитость социально-
бытовой инфраструктуры, состояние регионального рынка труда,
мобильность населения и
2) факторов внутренней среды организации: отраслевая
принадлежность, размер и организационно-правовая форма организации,
система управления персоналом организации.
Аудит организационной структуры управления - оценка
взаимодействия между элементами системы управления организации и
согласованности интересов субъектов управления персоналом.
Аудит трудового потенциала - оценка возможного количества и
качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при
данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей
оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях,
характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов
рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования,
потенциал организованности, потенциал активности, творческий
потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья,
мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.
Аудит функций управления персоналом - оценка содержания
управленческой деятельности по направлениям: формирование кадровой
политики организации, планирование персонала, использование персонала,
наем и отбор персонала, деловая оценка персонала, адаптация персонала,
обучение персонала, работа с кадровым резервом, служебно-
профессиональное продвижение, деловая карьера персонала, организация
46
трудовой деятельности персонала, мотивация и стимулирование труда,
трудовые отношения в коллективе.
Организационная структура и функциональное разделение в системе
управления персоналом организации включают в себя как деятельность
специализированного подразделения по управлению персоналом, так и
управленческое воздействие на персонал руководителей всех уровней.
Аудит качества линейного управленческого воздействия - оценка
деятельности руководителей организации всех уровней управления по
управлению персоналом, направленных на достижение целей как
отдельного подразделения, так и организации в целом.
Аудит ресурсного обеспечения СУП - оценка состояния кадрового,
материального и информационного обеспечения системы управления
персоналом.
Динамика сравнения базовых и отчетных показателей позволяет
выявить отклонения от желаемого состояния и выявить тенденции
развития, наметить мероприятия по совершенствованию.
Рассмотрим основные направления организации кадрового аудита
(рис. 5).
Служба УП является самостоятельной системой, поэтому по
аналогии со стратегическим уровнем ОКА (уровня организации в целом)
на уровне функционального подразделения управления персоналом, кроме
аудита кадровых процессов, протекающих в организации, выделяется аудит
кадрового потенциала службы УП, аудит структуры службы УП и анализ
показателей эффективности деятельности службы УП. Организационно-
кадровый аудит, чтобы быть максимально объективным, должен как
охватывать исследования внутри фирмы, так и сравнивать внутренние
результаты с аналогичными показателями других фирм (конкурентами или
эталонными предприятиями), а также сравнивать их со стандартами,
выработанными наукой и практикой, если существует такая возможность.
[18]
47
Рисунок 5. Направления организационно-кадрового аудита
В качестве альтернативы служба УП может приглашать внешних
консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо
опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для
аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет
человеческих ресурсов составляет 0,75 % от валового объема продажи. Это
число тогда служит как грубый указательный столб при оценке общего
бюджета отдела УП.
В настоящее время внешнее сравнение – один из наиболее
популярных подходов при оценке действий и услуг УП. Вместе с тем, этот
подход имеет свои особенности, так как определение стандартов в области
УП является сложным и неоднозначным процессом. Статистический
48
подход состоит в развитии статистических методов оценки исполнения,
основывающихся на существующей информационной системе компании.
Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели
абсентеизма и текучести.
Подход соответствия рассматривает прошлый период для
определения того, как выполняется кадровая политика компании.
Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости,
вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель
такого исследования – гарантировать, что служба УП и линейные
менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.
Следующий подход, позволяющий урегулировать цели и области
ответственности специалистов по управлению персоналом и линейных
менеджеров, – это МВО (management-by-objectives) подход, при котором
устанавливаются определенные цели, выполнение которых может быть
измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполнение и
сравнивает его с предварительно выработанными целями. [9]
Ни один из подходов не может применяться ко всем областям УП.
Обычно используется несколько этих подходов, в зависимости от
определенных действий человеческих ресурсов. Однако независимо от
выбранного подхода аудиторам необходимо собрать контрольную
информацию, для чего они выбирают определенные инструменты. В ОКА
используются инструменты, типичные для управленческого аудита, такие
как интервью, анкетные опросы и обзоры, анализ официальных
документов, внешняя информация.
Алгоритм диагностических операций ОКА заключается в оценке
соответствий (с помощью совокупности диагностических методов) по трем
направлениям: оценка степени согласия между стратегией в области УП
организации и общей стратегией организации; оценка соответствия
каждого нижестоящего уровня УП вышестоящему (т.е. согласие
тактических мероприятий на линейном уровне УП оперативному уровню,
49
политике в области УП, которые в свою очередь должны согласовываться
со стратегией УП); оценка соответствия конкретных характеристик
управления персоналом, сформированным критериям эффективности
данных характеристик по разным уровням управления персонала
(стратегического, оперативного, уровня линейного управления). [12]
Методики оценки эффективности управления персоналом можно
разделить на качественные и количественные (стоимостные). В рамках
данной работы основным методом расчета эффективности системы
управления персоналом метод интегральной оценки качества деятельности
кадровой службы на основании экспертных оценок.
Так как алгоритм ОКА подразумевает диагностирование по трем
направлениям и одним из них является оценка определенных
характеристик УП сформированным критериям эффективности,
актуальным становится вопрос о формировании критериев эффективности
деятельности в области УП организации.
На основе предварительного сбора информации (предварительные
наблюдения, опросы, обработка статистических данных, компоновка
бухгалтерских и иных рабочих документов) о системе ситуационных
условий (состоянии окружающей среды и внутренней политики
предприятия) разрабатывается стратегия проведения ОКА, строится
программа и план. Стратегия и программа ОКА отражает цели, задачи,
гипотетические выгоды для организации от проведения ОКА (табл. 3).
Для расчета интегральной оценки качества СУП предлагается
следующая методика, представленная в табл. 4:
Необходимо оценить путем присвоения оценочного балла:
- значением "0" качественно оценивается показатель ниже
нормативного (базового) уровня и/или неэффективный результат
показателя;
- значением "1" оценивается показатель, соответствующий
нормативному (базовому), эффективный результат;
50
- значением "2" оценивается показатель выше нормативного
(базового) значения и/или результат с эффективностью выше
запланированной;
Результатом суммарного интегрального показателя является
отношение суммы полученных баллов к количеству показателей,
участвующих в оценке.
Значение интегрального результата:
- меньше «1» говорит о наличии проблем и низкой эффективности и
требует разработки мероприятий по совершенствованию по направлениям
с низкой эффективностью;
- значение интегрального показателя, соответствующее «1», -
состояние системы управления организации соответствует
запланированному;
- значение интегрального показателя выше «1» характеризует
эффективное состояние системы управления персоналом с наличием
резервов по определенным направлениям, тем не менее данную ситуацию
следует оценивать в контексте стоимостного анализа эффективности.
Таблица 3.
Методика расчета интегральной оценки качества системы
управления персоналом
N
п/п
Показатели
аудита по
направлениям
Код
показате
ля
Расчет
интегральной
оценки
Результат
интегральной
оценки
Оценка
эффективности
1
Показатели
аудита внешней
эффективности
СУП
Р1
Р2 = (Р1.1 +
Р1.2) / 2
1.1
Показатели
анализа
факторов
влияния
внешней
и внутренней
среды,
влияющих
на СУП
Р1.1
Р1.1 = сумма
балльных
оценок по
направлению
/количество
используемых
показателей в
направлении
51
Продолжение табл. 3
1.2
Показатели
аудита
организационной
структуры
управления,
взаимодействия
между
элементами
системы
управления
организации и
согласованности
интересов
субъектов
управления
персоналом
Р1.2
Р1.2 = сумма
балльных
оценок по
направлению
/
количество
используемых
показателей в
направлении
2
Показатели
аудита
внутренней
эффективности
СУП
Р2
Р2 = (Р2.1 +
Р2.2 + Р2.3 +
Р2.4 +
Р2.5) / 5
2.1
Показатели
аудита
трудового
потенциала
организации
Р2.1
Р2.1 = сумма
балльных
оценок по
направлению
/
количество
используемых
показателей в
направлении
2.2
Показатели
аудита функций
управления
персоналом
Р2.2
Р2.2 = сумма
балльных
оценок по
направлению
/
количество
используемых
показателей в
направлении
2.3
Показатели
аудита качества
линейного
управленческого
воздействия
Р2.3
Р2.3 = сумма
балльных
оценок по
направлению
/
количество
используемых
показателей в
направлении
52
Окончание табл. 3
2.4
Показатели
аудита
подразделения
по
управлению
персоналом
Р2.4
Р2.4 = сумма
балльных
оценок по
направлению /
количество
используемых
показателей в
направлении
2.5
Показатели
аудита
ресурсного
обеспечения СУП
Р2.5
Р2.5 = сумма
балльных
оценок по
направлению /
количество
используемых
показателей в
направлении
3
Суммарная
интегральная
оценка качества
СУП
Р
Р = (Р1 + Р2) /
2
"< 1" - неэффективно,
низкая эффективность;"=
1" эффективность
соответствует норме;">
1" - высокая
эффективность, есть
резервы
Таким образом, формирование комплексной оценки эффективности
деятельности кадровой службы предприятия представляет собой сложный,
многокомпонентный процесс, имеющий существенное значение для
общего уровня эффективности компании.
53
ГЛАВА 2. Аудит эффективности системы HR-менеджмента на
примере ООО «Кооперативные системы»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«Кооперативные системы»
Организация Общество с ограниченной ответственностью
"Кооперативные системы"' зарегистрирована 25 августа 2016 года по
адресу 398058, г. Липецк, 15-й мкр, д. 2, Компании был присвоен ОГРН
1164827067602 и выдан ИНН 4824068910. Основным видом деятельности
является деятельность профессиональная, научная и техническая прочая,
не включенная в другие группировки. Компанию возглавляет Коротаев
Анатолий Сергеевич. За 2016 год прибыль компании составила 279 тыс.
руб.
Основным видом деятельности исследуемого предприятия является
74.90 - Деятельность профессиональная, научная и техническая прочая, не
включенная в другие группировки. Прочие открытые виды деятельности
представлены в табл. 4.
Таблица 4.
Дополнительные виды деятельности ООО «Кооперативные
системы»
Код
ОКВЭД
Расшифровка кода ОКВЭД
01.63
Деятельность сельскохозяйственная после сбора урожая
10.11
Переработка и консервирование мяса
10.12
Производство и консервирование мяса птицы
10.13
Производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы
10.39
Прочие виды переработки и консервирования фруктов и овощей
10.41
Производство масел и жиров
10.89
Производство прочих пищевых продуктов, не включенных в другие
группировки
33.20
Монтаж промышленных машин и оборудования
41.10
Разработка строительных проектов
41.20
Строительство жилых и нежилых зданий
46.11
Деятельность агентов по оптовой торговле сельскохозяйственным
сырьем, живыми животными, текстильным сырьем и
полуфабрикатами
46.14
Деятельность агентов по оптовой торговле машинами,
промышленным оборудованием, судами и летательными
аппаратами