46
«Мишкино», что лишает потребителей права выбора. К тому же, зачастую,
магазины монобрендов зачастую имеют в наличии ограниченные категории
продукта. Также, ценовая дисперсия ограничивает потребителей в рамках
определенного ценового сегмента.
В таблице 3 представлен анализ вышеперечисленных конкурентов ООО
«Конфектории».
Для анализа конкурентов выбрана трёхбалльная шкала оценки, где 3 –
высшая оценка.
Резюмируя написанное выше, ни у кого из представленных предприятий
нет достаточного ассортимента для удовлетворения спроса потребителей в
полной мере. Но самый низкий уровень представленности в магазинах
«Мишкино», где ассортимент ограничен двумя наименованиями – халвой и
козинаками.
Высокий уровень цен, ограничивающий сегмент покупателей привел к
тому, что кондитерская-пекарня «Мсье Макс» заняла последнее место в
рейтинге соотношения цены-качества.
Благодаря расположению в центральном парке города («Золотой колос»)
и около кинотеатра («Мсье Макс») эти магазины получили наивысшую оценку.
Ну и по количеству магазинов, безусловным лидером является
«Мишкино».
Таблица 3
Анализ основных конкурентов ООО «Конфектории»
Конкурент
Ассортимент
Цена
Расположение
Количество
магазинов
"Мишкино"
1
3
2
15
"Золотой Колос"
2
2
3
30
"Машенька"
2
2
1
8
"Мсье Макс"
2
1
3
1
На основании проведенного анализа, можно проанализировать
возможности и угрозы проекта с помощью SWOT-анализа.
47
SWOT-анализ предполагает оценку внутренних и внешних факторов,
которые могут оказать влияние на риски и конкурентоспособность компании.
Таблица 4.
SWOT-анализ ООО «Конфектория».
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Широкий ассортимент.
2. Удобное расположение.
3. Представленность в разных
ценовых сегментах.
1. Высокие цены от поставщиков.
2. Отсутствие собственной
пекарни.
Возможности
Угрозы
1. Регулярный пересмотр
ассортимента.
2. Гибкая работа с потребителем.
1. Открытие национальных сетевых
магазинов с низкими ценами на
аналогичные товары.
2. Тренд на ограничение
потребления сахара.
Сильные стороны, это, в первую очередь ассортимент. В приложении 2
представлен ассортимент, который планирует закупать ООО «Конфектория».
Он представлен различными товарными группами, что обеспечит
удовлетворенность спроса потребителей и повторные визиты в магазин. Также,
представленность в разных ценовых сегментах. Магазин, где потребитель
может купить коробку конфет «Ferrero Roshe» за 600 рублей, а может выбрать
аналогичный товар «Рошен» за 120 рублей.
Слабые стороны. Поскольку ООО «Конфектория» представлена одним
магазином, получить от поставщиков дополнительные скидки на закупку
продукции пока невозможно, поскольку не достигнут определенный уровень
товарооборота. Это снижает возможность увеличения наценки на определенные
группы товаров. Также, досадным минусом является отсутствие собственной
пекарни, поскольку потребители отдают предпочтение выпечке «только из
печи».
Возможности. Поскольку магазин не является сетевым, нет
согласованной ассортиментной матрицы, директору предоставляется
48
возможность постоянно пересматривать ассортимент, выводя наименее
ходовые товары, заменяя их наиболее привлекательными для рынка. Для этих
целей будет использован постоянный контакт с потребителями, с целью узнать,
что бы они еще хотели увидеть в ассортименте магазина.
Среди основных угроз можно выделить рост числа национальных сетей,
таких как «Ашан» и «Пятерочка». На волне нестабильной экономической
ситуации, потребители стремятся минимизировать издержки, выбирая
продукты по более низким ценам. Федеральные сети могут себе позволить
требовать у производителей минимальные цены на товары, или закупать
напрямую у завода. Вместе с этим, поскольку кондитерские изделия не
являются товаром первой необходимости, есть определенная часть населения,
которая предпочитает закупать сладости один раз в неделю, в гипермаркете,
совместно с основным набором продуктов.
На основании всего вышесказанного, можно сделать вывод, что основной
конкурентной стратегией проекта «Конфектория» будет дифференциация, то
есть привлечение потребителей за счет широкого ассортимента товаров.
Подводя итоги описанному в главе 2 настоящей ВКР можно сделать
следующие выводы:
Для практической части ВКР «Бизнес-план как инструмент
стратегического планирования и управления развитием бизнеса» автором был
выбран план-проект предприятия ООО «Конфектория». Резюме проекта:
планируется открытие предприятие розничной реализации кондитерских
изделий. Техническое открытие предполагается на 15 мая 2018 года.
Планируется арендовать нежилое помещение на пересечении двух пешеходных
улиц г. Ростова-на-Дону площадью 50 квадратных метров. Для достижения
целей настоящего магазина планируется привлечь 2 наемных сотрудников в
качестве продавцов-консультантов.
Специализация магазина (розничная торговля кондитерскими изделиями)
была выбрана автором на основе проведенного опроса. Целью опроса являлась
оценка спроса на магазин кондитерских изделий в центре города, на
49
пересечении прогулочных улиц. В опросе приняло участие более 120 человек
респондентов. В качестве основных выводов исследования можно выделить:
более 80% респондентов полезной информацией оказалось то, что большинство
респондентов, покупающих кондитерские изделия каждую неделю,
предпочитают совершать покупки во время прогулки и возвращаясь домой.
Это обосновало выбор пересечение двух пешеходных улиц в качестве места для
обоснования магазина хотят видеть магазин кондитерских изделий в г. Ростове-
на-Дону.
В рамках ВКР автором были проведены PEST и SWOT анализ, для
оценки факторов, которые могут оказать влияние на проект. Среди основных
факторов, которые могут оказать внешнее влияние на проект согласно PEST
анализу, проведенному автором было выявлено: основными политическими
факторами, оказывающими влияние на открытие магазина являются
дополнительные дотации и возможные налоговые послабления. Сейчас
действуют федеральные программы поддержки малого бизнеса, что позволит
привлечь дополнительно 300 тысяч рублей в виде субсидий от государства на
реализацию проекта; С экономической стороны, 2016 год показывает
стабилизацию экономических показателей. Так, например, инфляция в 2016
году показала рекордно низкую отметку – 5,4%, даже при том, что общий
уровень ВВП упал на 0,6% по отношению к 2015 году. Важными социальными
факторами являются показатели уровня жизни населения, такие как реальная
заработная плата. В 2016 году она выросла на 0,6%, после девятикратного
падения в 2015 году. Несмотря на позитивные тенденции в 2016 году, говорить
о росте спроса проблематично, учитывая сильное падение в 2015. Угроза
падения спроса и уход потребителей в магазины федеральных сетей, с целью
получения более выгодной цены остается актуальной. Что касается технологий,
то в силу того, что проект не предполагает производство товаров, акцент можно
сделать на маркетинговых возможностях.
В рамках SWOT анализа, проведенного автором в п. 2.3, можно сделать
следующие выводы: сильные стороны, это ассортимент, представленность в
50
разных ценовых сегментах. Слабые стороны: невозможность получить от
поставщиков дополнительные скидки на закупку продукции. Это снижает
возможность увеличения наценки на определенные группы товаров. Также,
досадным минусом является отсутствие собственной пекарни, поскольку
потребители отдают предпочтение выпечке «только из печи». Возможности:
поскольку магазин не является сетевым, нет согласованной ассортиментной
матрицы, директору предоставляется возможность постоянно пересматривать
ассортимент, выводя наименее ходовые товары, заменяя их наиболее
привлекательными для рынка. Среди основных угроз можно выделить рост
числа национальных сетей, таких как «Ашан» и «Пятерочка».
Конкурентный анализ выявил 4 основных конкурентов ООО
«Конфектории». Магазины кондитерских изделий «Мишкино»; кондитерские
«Золотой Колосс», ларьки «Машенька», осуществляющие торговлю
кондитерскими изделиями, преимущественно конфетами, кондитерская-
пекарня «Мсье Макс», которая ориентируется на высокий ценовой сегмент. На
основании проведенного SWOT анализа, можно сделать вывод, что основной
конкурентной стратегией проекта «Конфектория» будет дифференциация, то
есть привлечение потребителей за счет широкого ассортимента товаров.
3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЗДАНИЯ
НОВОГО БИЗНЕСА
3.1 Оценка рисков создания нового бизнеса
Процесс управления рисками обычно включает следующие четыре
процедуры
43
:
1) идентификацию рисков, состоящую в их выявлении и формализации;
2) оценку рисков с использованием качественного и/или количественного
подхода;
43
Лобзов А. Как оценивать риски проекта на основании плана-графика работ.//Управление финансовыми
рисками – 2017. №2. С. 147-153.
51
3) планирование мероприятий по реагированию на риски, в том числе
обеспечивающих минимизацию вероятности возникновения рисковых событий
и ослабляющих их отрицательные последствия для проекта;
4) мониторинг и контроль рисков, заключающийся в отслеживании
наступления рисковых событий, осуществлении мероприятий по реагированию
на риски и оценке эффективности действий по управлению рисками.
Важно отметить, что оценка обычно выполняется перед планированием
мероприятий по реагированию на риски, т.к. необходимость предотвращения и
ослабления отрицательных последствий тех или иных рисков зависит от
выбранной стратегии управления. Однако при таком подходе оценки являются
чисто субъективными и часто требуют уточнения в процессе управления
рисками. Например, у нас есть угроза с высокой мерой риска, для которой в
процессе оценки мы выбрали стратегию избегания. Для реализации стратегии
были запланированы мероприятия по предотвращению риска. Однако
оказалось, что их стоимость значительно превышает возможные потери
бюджета проекта, связанные с данным риском, поэтому вместо стратегии
избегания целесообразно выбрать стратегию принятия.
Таким образом, при отсутствии объективных данных для оценки рисков
очень часто возникает потребность в их пересмотре в процессе управления
рисками.
В качестве объективных данных для оценки можно использовать
параметры мероприятий по предотвращению (стимулированию) рисков проекта
и по реагированию на них. Данные мероприятия являются частью плана-
графика работ и, так же как остальные работы по проекту, оцениваются
экспертами, которые эти работы будут выполнять.
Оценки экспертов-исполнителей обычно считаются более надежными,
чем оценки, полученные на основе шкал, т.к. исполнители берут на себя
ответственность за выполнение работ и заинтересованы в объективности
оценок.
52
Для того чтобы избежать необходимости в постоянном уточнении оценок
и пересмотре стратегий реагирования на риски проекта, рекомендуется
поменять местами процедуры оценки и планирования мероприятий в процессе
управления рисками. Тогда последовательность процедур процесса будет
выглядеть следующим образом:
1) идентификация рисков;
2) планирование мероприятий по реагированию на риски;
3) оценка рисков;
4) мониторинг и контроль рисков
Перед тем, как оценить возможность наступления рисков в проекте по
открытию розничной точки реализации кондитерских изделий, рассмотрим
совокупность рисков и угроз со стороны рынка, резюмируя главу 2:
1. Риск отказа фонда поддержки малого бизнеса в выдаче субсидии на
сумму 250 000 рублей.
2. Спад покупательского спроса (как следствие, среднего чека).
3. Низкий трафик магазина.
4. Открытие магазинов конкурентов поблизости (кофеен,
кондитерских магазинов, федеральных сетей с более привлекательными
ценами).
5. Открытие поблизости магазинов здорового питания.
6. Риск истечения срока годности на продукт.
7. Рост цен от поставщиков.
Можно выделить качественный и количественный подходы к оценке
рисков
44
. Первый заключается в экспертной оценке вероятности наступления
рисков и их воздействия на проект. Второй предполагает определение более
точных количественных показателей вероятности рисков и их влияния на
отдельные параметры проекта, а также расчет этих параметров с учетом рисков.
Для проведения качественной оценки обычно разрабатывают единые шкалы
оценок вероятности рисков и их влияния на проект. Шкала вероятности
44
Полковников А., Дубовик М. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2011.-С 349.
53
определяется тремя-пятью значениями. Каждому значению соответствует
описание (качественная характеристика), оценка (количественная
характеристика в виде числа от 0 до 1) и вероятность (качественная
характеристика в виде диапазона значений от 0% до 100%). Шкала влияния
также определяется тремя-пятью значениями. Каждому значению
соответствует параметр проекта, подверженный влиянию риска, описание
(качественная характеристика) и оценка (количественная характеристика в виде
числа от 0 до 1).
Таким образом, имея технологию оценки риска, попробуем
проанализировать риски, связанные с открытием нового магазина.
По этому методу оценки автором был проведен анализ существующих
рисков и представлен в приложении 5. Риски были отобраны исходя из всех
возможных вариантов развития предприятия. Из приложения видно, что
наиболее опасным являются риски снижения трафика и снижения
покупательской способности населения. С точки зрения первичной оценки
риска, возможные потери могут привести к уходу за пределы точки
безубыточности и закрытию проекта.
Эксперты оценивают риски по вероятности и влиянию на проект с
использованием разработанных шкал. На основании экспертных оценок для
каждого риска вычисляют показатель его меры (он представляет собой
произведение оценок вероятности риска и его влияния на проект). Затем для
показателя меры устанавливают пороговые значения, на основании которых
принимают решение о стратегии реагирования на риск. Например, для рисков с
мерой, превышающей наибольшее пороговое значение, рекомендуется
использовать стратегию избегания, а для рисков, мера которых не превышает
наименьшее пороговое значение, - стратегию принятия.
Как мы видим из таблицы на приложении 5, наиболее вероятным
является повышение цен на товары со стороны поставщиков. С учетом роста
цен на сырье, повышение цен на импортные продукты, этот риск действительно
самый очевидный. Возможность заключения договора поставки с
54
фиксированной ценой есть далеко не у всех поставщиков, поскольку они также
прекрасно понимают свои риски. Однако, еще одним действенным способом
является создание достаточного стока, на определенный период. Также,
серьезным является риск отказа государственных служб в выдаче субсидий.
Есть сторонние агентства, которые проводят предварительную оценку бизнес-
планов перед их регистрацией. Они могут провести предварительную
экспертизу и указать на пункты, которые необходимо доработать.
При выборе стратегии реагирования важно учитывать характер риска, т.е.
принимать во внимание, чем он является для проекта: угрозой или
благоприятной возможностью. Если мера риска превышает верхнее пороговое
значение и риск представляет собой угрозу, то его следует избегать. Однако
если риск с такой же мерой связан с возможностью, то его рекомендуется
принять или даже стимулировать, т.к. он может оказать позитивное влияние на
проект. Достаточно подробное описание стратегий влияния на риски приведено
в руководстве по методу PRINCE2
45
.После выбора стратегии разрабатывают
планы мероприятий по предотвращению (или стимулированию) рисков и по
реагированию на риски. Для количественной оценки рисков был разработан ряд
методов, среди которых одним из наиболее известных является техника оценки
и анализа программ и проектов (Program (Project) Evaluation and Review
Technique, PERT). Метод PERT предполагает определение ожидаемой
продолжительности работ по проекту на основании трех оценок их
длительности (оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной) с
учетом весовых коэффициентов. Таким образом, метод позволяет учитывать
риски непосредственно в сетевой модели работ по проекту. Однако метод
PERT, как и другие инструменты количественной оценки рисков (например,
метод Монте-Кновным из которых относятся, во-первых, сложность подбора
достоверных исходных данных для построения модели (в основном берутся
экспертные оценки, как и в случае качественной оценки рисков), а во-вторых —
сложность интерпретации результата. Недостаточно просто использовать
45
Managing Successful Projects with PRINCE2. - London: The Stationery Office. 2009. – 69 P.
55
метод, важно понимать его особенности и недостатки. Качественный подход
является наиболее распространенным, т.к. позволяет в относительно сжатые
сроки оценить риски проекта и начать управлять ими. Методы количественного
анализа дают более точные оценки, но при этом обладают рядом ограничений,
поэтому на практике применяются реже. При использовании качественного
подхода возникает потребность в получении более достоверных оценок рисков.
В результате процедуры планирования мероприятий по реагированию на
риски разрабатываются планы, направленные на минимизацию (в идеальном
случае — на полное устранение) негативного влияния рисков на проект.
Параметры таких мероприятий могут служить в качестве оценок влияния угроз
на проект. Рассмотрим влияние рисков на параметр «низкий трафик
поставщиков» проекта.
При высокой степени влияния потери составят более 50% бюджета
проекта, при условии минимизации риска, достижению средней степени
влияния - от 5% до 20% (включая верхнюю границу и не включая нижнюю),
при низкой - не более 5%.
Мероприятия по реагированию на риск направлены на устранение его
негативного влияния на бюджет проекта.
Рассмотрим все степени вероятности на самые опасные риски проекта в
таблице 5.
Наиболее опасными рисками являются падение трафика в магазине и
открытие магазинов конкурентов. При этом, наиболее вероятными являются
рост цен от поставщиков и риск отказа администрации в выплате субсидий.
При этом, совокупность мероприятий, направленных на минимизацию самых
опасных рисков пересекается. То есть, для того, чтобы поддерживать трафик
покупателей в магазине и удерживать от желания посетить конкурентов,
необходимо постоянно проводить промо-активности.