77
наименование должности подписавшего приказ, личная подпись и ее
расшифровка.
Регистрация приказа. Этот приказ регистрируется в специальной
регистрационной форме, например в Журнале регистрации приказов по основной
деятельности.
И в заключении мы знакомим сотрудников с приказом. Сотрудники должны
быть ознакомлены с содержанием приказа под роспись. В ходе проведения такого
ознакомления можно разъяснить персоналу все плюсы и минусы безналичной
формы оплаты труда, рассказать им о банке, с которым мы будем сотрудничать, и
о выбранных картах, а также объяснить, что переход на такую форму оплаты
будет возможен только с согласия на это самих сотрудников.
3.2. Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
Выполнение проекта по разработке новой системы оплаты труда, которую
предлагают сами сотрудники, состоит из следующих этапов:
- описание трудовых функций по должностям;
- оценка должностей по ряду критериев (квалификационные требования,
сложность выполняемой работы, уровень ответственности, наличие внешних
контактов, инновационность и др.);
- формирование групп должностей и присвоение им соответствующей
категории;
- определение стоимости каждой категории с учетом рыночного уровня
оплаты труда;
- установление соотношения постоянной и премиальной частей, надбавок и
дополнительных выплат по категориям персонала.
Разработка критериев эффективности работы персонала, выполнение
которых является основанием для премиальных выплат.
Составление проекта Положения об оплате труда.
78
Разработка процедуры внедрения новой системы оплаты труда.
Сопровождение на этапе внедрения новой системы оплаты труда.
В качестве одной из таких компаний можно привлечь фирму «Точка
Выбора» — российскую аутсорсинговую компанию, оказывающую с 2004 года
полный спектр кадровых и бухгалтерских услуг для предприятий различных сфер
деятельности и масштабов бизнеса.
Так как вследствие проведённого анализа была выявлена большая текучка
штата сотрудников, то предлагаю нанять на работу грамотного специалиста по
подбору персонала. В его обязанности будут входить такие задачи как: создание
системы оценки личных качеств кандидата с учётом единого стандарта подбора и
определённых особенностей данной вакансии, и создание схемы оценки
профессиональных качеств кандидатов с участием специалистов отрасли.
Часто складываются ситуации, когда принятый на работу сотрудник,
спустя какое-то время говорит «Я представлял свою работу по-другому» или « Не
думала, что придётся заниматься этим». Это свидетельствует о том, что при
приёме на работу была выбрана не правильная стратегия подбора персонала. В
основном текучка кадров происходит именно из-за ошибки на самом начальном
этапе.
А грамотный специалист по подбору персонала будет следить за тем, чтобы
в штат входили те сотрудники, которые достаточно квалифицированы и
заинтересованы в данной работе.
В основу системы оплаты труда работников литейного производства ПАО
«НЛМК» должна быть положена система грейдирования, которая представляет
собой совокупность нормативных актов по дифференциации и регулированию
уровня заработной паты различных групп и категорий работников в зависимости
от квалификации, условий, тяжести работ и ответственности за их выполнение.
Грейдирование (англ. grade – степень, класс) – это процесс оценивания
должностей в компании по ряду критериев, влияющих на размер заработной
платы. Например:
наличие подчиненных и управление ими;
79
степень влияния на финансовый результат;
самостоятельность в принятии производственных решений;
профессиональный опыт;
цена ошибки и др.
Все должности выстроены иерархично – в зависимости от того, какую
ценность они представляют для бизнеса. Каждому грейду соответствует «вилка»
заработной платы и свой социальный пакет.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее
чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.
Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности
на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
Это - не аналог тарифной системы, хоть и тарифно-разрядная сетка, и
грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады
выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия
(Таблица 10).
Таблица 10
Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
1. Построены на основе оценки
профессиональных знаний, навыков и
стажа работы
1. Предусматривает более широкую
линейку критериев, включающую такие
показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по
нарастающему принципу
2. Грейдинг допускает пересечение
частей двух близлежащих грейдов. В
результате этого рабочий или мастер
низшего грейда благодаря своему
профессионализму может иметь более
высокий должностной оклад, чем,
80
например, специалист по охране труда,
находящийся в грейде рядом стоящего
высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной
сетки основана на минимальной
зарплате, умноженной на
коэффициенты (межразрядные,
межотраслевые, междолжностные и
межквалификационные)
3. Структура грейдов построена только
на весе должности, которая
просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по
строгому нарастанию вертикали (от
рабочего до управленца)
4. Должности размещаются только по
принципу важности для компании
То есть компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга,
должны создать свой табель о рангах. Задача - сформировать рейтинг, в котором
компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий
процесс распределения «совместно заработанного» между сотрудниками. Есть
шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное -
поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:
относительно деятельности компании (за должностями стоят
компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в
основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых
специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для
компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с
инженерскими специальностями.
Алгоритм разработки и перехода на систему грейдов в компании ПАО
«НЛМК» таков:
1. Разработка факторов грейдирования. Определение ключевых критериев
для оценки работы сотрудников. Критерии в данном случае – это сложность
работы и ответственность за полученный результат.
81
2. Определение уровней по степени выраженности факторов и присвоение
количества баллов каждому уровню. Количество баллов выставляется в
зависимости от значимости для бизнеса компании.
3. Определение количества грейдов и диапазона баллов. Чем выше грейд –
тем больше баллов у того или иного специалиста. Количество грейдов может
быть и от 1 до 5 – от низшего уровня (1 – уборщица, 1,1 - грузчик) до наивысшего
(4,9 – заместитель директора, 5 – сам директор). (Таблица 11)
4. Выясняем, как будет повышаться оплата труда работника при переходе от
одного грейда к другому. Допустим, различие в 30 процентов. Устанавливаем
каждому грейду минимальный оклад, а также размер премии (в процентах от
оклада).
Целесообразно организовать совещание, на которое пригласить всех
экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о
значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их
прийти к единому мнению.
Далее следует сформировать итоговый рейтинг факторов на основании
средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они
увидели, что получилось в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по
трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.
Еще одна рекомендация - подготовить табличку, в которую можно
проставлять оценки экспертов по каждому фактору, а итоговый вес пусть в ней
формируется автоматически.
Это сократит время совещания до одного часа.
5. Проектирование таблиц грейдов
На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно
определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и
переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные
82
должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:
на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками,
помощниками механика
на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура
вознаграждения задаются)
Далее необходимо задавать:
определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное
отклонение от величины среднего вознаграждения)
определять базовый процент переменного вознаграждения от
постоянной части (оклада)
Часто в компании из общей системы вознаграждения выделяются
должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения
приходится на переменную составляющую. Здесь же все должности вписались в
таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников.
В данном случае можно сделать дополнительную таблицу грейдов,
построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформировать структуру
вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной
и переменной частей. При этом стоит следить за тем, чтобы итоговая величина
базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля
приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового
вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.
То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один
грейд, и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста
будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных
продаж, то в таблицах грейдов (назовем их «офисная» и «коммерческая») в
«коммерческой» таблице грейдов должны быть установлены: шкала постоянного
вознаграждения ниже, чем в «офисной» таблице, а процент переменного
вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому
в примере грейду на величину не ниже, чем в «офисной» таблице. Итоговое
83
базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у
должности обслуживающего подразделения, отнесенной к тому же грейду, но не
ниже.
Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все
коммерческие риски, в отличии от обслуживающих должностей, где основная
доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне
зависимости от результатов деятельности компании.
6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от
расчетного
После того, как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое
время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам,
уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.
Задача - сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они
будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.
Здесь возникают отклонения, обусловленные:
реально существующими сотрудниками, чей труд недооценен
реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен
ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей
или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые
рябят в глазах)
ошибками в понимании реального функционала, который выполняет
сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто
встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто
является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и
отражать это совмещение в штатном расписании.
Ошибки в расчетах нужно исправлять.
Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это
сформирует коллектив, который будет защищать изменения, проводимые в
системе мотивации.
84
С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или
прощаться, или «раздувать» их значимость, что нежелательно.
На предприятии средняя заработная плата в 2014-2015 году составила 65800
руб.
Оплата труда работников предприятия производится на основе
должностных окладов, согласно штатному расписанию, утвержденному
директором (Таблица 11).
Оплата труда главного бухгалтера и заместителей директора
устанавливается на 10-15% ниже оплаты труда директора.
Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы,
установленных в требованиях к квалификации, но обладающие достаточным
практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме
возложенные на них должностные обязанности, могут быть, в порядке
исключения, назначены на соответствующие должности. Им может быть
установлена оплата в пределах штатного расписания для данной должности так
же, как и лицам, имеющим специальную подготовку и стаж работы.
Работникам отделений оклады установлены по трем группам.
Определение размеров заработной платы по основной и замещаемой
должностям, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства,
производится раздельно по каждой из должностей.
Штатное расписание в соответствии с системой грейдирования приведено в
таблице 11.
Таблица 11
Штатное расписание сборочного отделения с 1 сентября 2015 г.
№
п\п
Наименование
структурных
подразделений и
наименование
должностей
Квали
фика-
ционн
ый
разряд
Кол-во
штат-
ных
единиц
Количес
тво
баллов
грейда
Межразр
ядная
разница
/Повыша
ющий
коэффиц
иент/
Ставка,
руб.
Надба
вка
%
Месячные
должностн
ые оклад
(ставка)
руб.
1.
Зам Директора
Начальник
производства
19
1
4,56
67442
67442
2
Гл.инженер
18
3
4,26
63005
63005
85
3.
Гл. Бухгалтер
17
2
3,98
5%
61807
61807
4.
Глав механик
17
1
3,98
58864
58864
5.
Зам.глав.бухгалтера
16
2
3,72
55019
55019
6.
Начальник ОП
16
2
3,72
55019
55019
7
Главный энергетик
16
2
3,72
55019
55019
8
Начальник к цеха
14
3
3,25
48068
48068
9.
Инженер ПТО 2 кат
13
10
3,04
44962
30%
58451
10
Инженер ПТО
12
11
2,84
42006
20%
50405
11.
Инженер ОТК
12
9
2,84
42006
30%
54605
12
Старший мастер
термообработки
12
3
2,84
42006
20%
50405
13
Старший Бригадир
12
4
2,84
42006
20%
50405
14
Старший мастер
участка очистки
12
4
2,84
42006
42006
15.
Прораб
12
3
2,84
42006
42006
16
Бухгалтер 2 кат.
9
10
2,32
5%
36029
36029
17
Системный
администратор
8
4
2,17
32094
32094
18
Специалист по
планированию и сдачи
продукции
9
3
2,32
17156
17156,5
19
Зав. АХО
6
2
1,9
5%
29506
29506
20
Мастер рем.бригады
5
12
1,73
26866
26866
Итого
91
1
Вальцовщик
4
27
1,57
1,2
306 16
40%
428 62
2
Вальцовщик
3
35
1,35
1,2
263 26
40%
368 56
3
Вальцовщик
2
22
1,16
1,2
226 20
40%
316 68
4
Газорезчик
5
21
1,73
1,2
283 38
40%
472 30
5
Газорезчик
4
31
1,57
1,2
306 16
40%
428 62
6
Формовщик
4
31
1,57
1,2
306 16
40%
428 62
7
Формовщик
3
19
1,35
1,2
263 26
40%
368 56
8
Формовщик
2
19
1,16
1,2
226 20
40%
316 68
9
Формовщик
4
21
1,57
1,2
306 16
40%
428 62
10
Формовщик
3
15
1,35
1,2
263 26
40%
368 56
11
Технолог
4
25
1,57
255 13
50%
382 70
12
Технолог
3
15
1,35
219 38
50%
329 07
13
Технолог
3
10
1,35
219 38
35%
296 16
14
Технолог
4
10
1,57
306 16
30%
398 01
15
Сталевар
10
2,12
344 50
30%
447 85
16
Сталевар
10
2,22
360 75
30%
468 98
17
Сталевар
20
2,36
383 50
30%
498 55
18
Сталевар
13
2,48
403 00
30%
523 90
19
Сталевар
40
1,78
289 25
30%
376 03
20
Кладовщик
40
1,41
229 13
30%
297 87
21
Электромонтер
4
100
1,57
255 13
30%
331 670
22
Смен. дежурный
30
1,78
289 25
30%
376 03
итого
564
1
рабочие
1473
1,57
1,2
306 16
40%
428 62
ИТОГО
2128
В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и
премии, иные компенсационные и социальные выплаты.
7. Утверждение локального нормативного акта о внедрении системы. HR-
департамент разрабатывает Положение о грейдировании, представляет на
86
утверждение руководству. Информирует персонал о целях новой системы оплаты
труда и принципах ее построения.
Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в
соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между
сотрудниками, занимающими различные должности.
Дисциплине на предприятии будет уделяться большое внимание, поэтому
количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания
и др.) снизится в 2 раза.
Снизится и процент принятых работников. Увеличится и количество
работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о
том, что работники будут довольны условиями труда и уровнем заработка в
результате эффективной системы грейдирования оплаты труда.
В целом, можно сделать вывод, что на предприятии будет обеспечиваться
дифференциация окладов в зависимости от категории работников, стажа и других
факторов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо
знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное
количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым
установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного
месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество
рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически
отработанного времени.
Также установлены надбавки к окладам за высокую производительность,
дополнительный объем работы и т.д.
Кроме выплаты заработной платы работники могут получать различного
рода премии на основании Положения об оплате и коллективного договора.
Премия составляет не более 20% от заработной платы, если предприятие работает
прибыльно.
При переводе на другую постоянную нижеоплачиваемую работу за
работником сохраняется его средний заработок в течении не менее двух недель со
дня перевода. При перемещении работника, когда его заработок уменьшается по