23
фактических и плановых данных, можно оценивать работу предприятия на
любом этапе.
Основные функции бюджетирования дают возможность достаточно четко
определить все пути оптимальной эффективности распоряжения имеющимися
ресурсами организации с учетом открывающихся сиюминутно и ожидаемых в
ближайшем времени, перспектив развития финансового рынка.
17
Качество проведенной работы в целях осуществления исполнения бюджета
руководством конкретного подразделения дает возможность выделить критерии
оценки работы самого специалиста. Большинство предприятий, внедривших
систему бюджетирования в организации, используют ее в том числе, и для целей
правильной оценки работы руководящего состава.
Мотивационная же функция выражается непосредственно через сам
бюджет организации, который несет в себе определенные цели и ориентиры в
работе как организации целиком, так и его отдельных структурных
подразделений, а также стимулирует работников и управленцев для достижения
поставленных целей. В этот же момент, использование руководителями системы
бюджетирования как некоего средства давления разлагает весь рабочий
коллектив и создает серьезную нервозность, которая не способствует
продуктивной деятельности предприятия. В ходе создания системы мотивации
важно определить, какое именно подразделение и на какой показатель влияет, а
также в чем мотивация каждого структурного подразделения и на чем она должна
строиться.
Коммуникационная функция бюджетирования напрямую зависит как от
работы самой системы, так и непосредственно от содержания и качества
информации, которая формируется в системе.
17
Т. А. Кузовкова Экономический мониторинг в почтовой связи. – М.: ЦНТИ «Информактив», 2016г. – 101 с.
24
Проведение серьезной работы по бюджетированию дает возможность
руководству достаточно детально изучить все особенности функционирования
различных структурных подразделений, а также дает возможность понять
взаимосвязь своих собственных показателей с показателями труда других
центров ответственности организации, поэтому можно говорить, о том, что
бюджетирование является, в том числе и средством обучения работников.
18
Руководители, разрабатывающие и участвующие при утверждении
бюджетов своих подразделений, проходят отличную школу, что безусловно
является некой отправной точкой для работников, которые совсем недавно
начали работать на предприятии в новой должности.
Бюджетирование способствует также и поддержанию и усилению
кооперации между структурными подразделениями, которая по мнению С.Л.
Вилковой «является крайне важной, особенно для больших и географически
разбросанных организаций, в которых руководство подразделений обладает
большой самостоятельностью при принятии решений. Ведь, только
согласованная работа всех центров бюджетной ответственности дает
возможность предприятию достичь своей основной цели - увеличения его
финансового благосостояния».
По ходу мировой практики работы, в системе бюджетирования были
выведены положительные и отрицательные моменты (таблица 2).
Таблица 2 – Достоинства и недостатки системы бюджетирования
18
Методики бюджетирования / Немировский И.Б., Старожукова И.А – [Интернет ресурс – режим доступа:
http://znanium.ru]
25
Количество видов и форм бюджетов может быть в определенном смысле
бесконечным. В отличие от бухгалтерского баланса или отчета о прибыли и
убытках организации, бюджет не имеет какой-либо стандартизированной
формы, требующей безукоризненного соблюдения. При составлении и
разработке структуры бюджетов, очень многое находиться в зависимости от
того, что именно служит предметом бюджета, а также от размера предприятия и
уровня на котором процесс составления бюджета внедрен в финансовую
структуру предприятия.
19
19
Хомич В. Н., Антоничев А. С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки // Вестник
Томского государственного университета – 2017г., №300-2.- [Интернет ресурс – режим доступа:
26
Бюджет по своей сути, является количественным выражением
централизованно установленных показателей плана организации на
определённый финансовый период.
При составлении бюджета организации выделяют три главные
характеристики:
- формализация;
- системность;
- централизация.
План же, кроме бюджетных цифровых показателей, в большинстве
случаев, включает в себя список определенных мероприятий для достижения
конкретных показателей. Кроме того, достаточно важным моментом является и
тот, факт, что бюджет охватывает лишь централизованно устанавливаемые
показатели для некоторых подразделений. Основные принципы бюджетирования
в отдельных организациях могут достаточно серьезно различаться. Так,
например, встречается так называемое планирование «сверху вниз» и «снизу
вверх». Однако же, в конечном счете, закрепление бюджетных показателей
происходит только по линии «центр ответственности за непосредственное
исполнение всех утверждённых бюджетных показателей».
20
«Сверху вниз», бюджетные показатели устанавливаются центральным
аппаратом управления организации и соответственно обязательны для
исполнения всеми структурными подразделениями. Исключением может,
является бюджет, который определяет в себе целевые ориентиры основной
стратегии развития организации на долгосрочную перспективу и носит
информационный характер для всех подразделений организации. Стоит также
http://www.profiz.ru]
20
О.В. Грищенко Управленческий учет и анализ: Курс лекций – Ростов: ТТИ ЮФУ,2017г. – 94с.
27
отметить, что бюджет организации включает в себя только лишь целевые
показатели, которые устанавливаются руководством организации и которые
структурные подразделения обязаны выполнить.
Под «Системностью» понимается то, что в бюджетировании вся
совокупность бюджетов некоторых центров ответственности в безотносительном
порядке создает сводный бюджет организации в целом. Наконец, объектом
бюджетирования является бизнес организации как единый организм, и
бюджетные показатели для некоторых отдельных структурных подразделений, а
по определенным сегментам хозяйственно-экономической деятельности
организации принимаются, исходя из критериев максимизации конечного
финансового результата организации в целом, но никак не повышения уровня
эффективности конкретного отдельного сегмента. Бюджеты организации, как и
бюджеты страны, всегда разрабатываются на определённые временные периоды,
которые называются бюджетными периодами. Предприятие вполне может
одновременно составить несколько видов бюджетов, которые вполне могут
различаться по времени. Самый подходящий выбор бюджета по времени
является достаточно важной предпосылкой эффективности системы бюджетного
планирования в организации в целом.
21
Но бюджетный процесс в организации не ограничивается только лишь
этапом составления сводного бюджета.
Бюджетным циклом, называется временной период от начала составления
сводных бюджетов до завершения их исполнения. В идеале весь бюджетный
процесс должен быть непрерывным. Основным условием обеспечения
непрерывного бюджетного планирования является четкая техника проведения
глубокого анализа при исполнении бюджета, на котором базируются и
21
Затраты и их классификация в управленческом учете – [Интернет ресурс – режим доступа http://znanium.ru]
28
формируются все данные бюджета следующего финансового периода. Т.е.,
фактически, глубокий анализ является одновременно, как и отправной, так и
завершающей стадией всего бюджетного цикла. Бюджетирование является
весьма трудоёмким и достаточно эффективным процессом.
Но, к сожалению, многие бухгалтера и специалисты, подготавливают
огромное число документации, которая непригодна для анализа. В результате,
бюджетирование затягивается во времени, что делает его недейственным для
принятия важных управленческих решений.
22
Исходя из всего выше проанализированного, следует что, главной целью в
составлении бюджета является сплоченность абсолютно всех структурных
подразделений организации. Задачи, которые решаются бюджетированием,
можно сформулировать следующим образом:
- происходит понимание как, где и когда, а также для кого организация
собирается производить и реализовывать свою продукцию;
- определяется объём и суммы финансовых ресурсов, необходимых для
достижения поставленных целей организацией
- эффективного используются привлечённые ресурсы.
Каждая организация разрабатывает свою персональную модель
бюджетирования. Давайте рассмотрим все основные виды бюджета в
организации.
Сводный бюджет организации включает в себя три бюджета первого
уровня:
- операционный,
- инвестиционный,
- финансовый.
22
А.А. Кузьмичев, Н.Ф. Колесник Построение системы внутреннего контроля в организации // Современные
наукоемкие технологии, 2018г. - № 9.
29
В операционном бюджете включены будущие возможные расходы и
доходы организации от ее текущих операций за определенный временной
период. В виду чего, предметом операционного бюджета, служит финансовый
цикл организации.
Инвестиционные бюджеты рассматривают все вопросы касательно
обновления и выбытия капитальных активов, что составляет определенную базу
инвестиционного цикла. Основная цель финансовых бюджетов заключается в
поддержании финансовой стабильности на предприятии в течение финансового
периода. Конечными результатами бюджетного процесса представляется
плановая форма сводной бухгалтерской отчётности:
· бухгалтерский отчёт о финансовых результатах предприятия
· бухгалтерский отчёт о движении финансов
· бухгалтерский отчёт об изменении материального состояния
· бухгалтерский отчёт об инвестициях предприятия;
Важно отметить, и то, что некоторые бюджеты второго уровня
складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня в свою
очередь могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и так далее, в
зависимости от масштаба и многообразия хозяйственно-экономических
операций организации.
23
Сводный бюджет – это план деятельности организации на установленный
финансовый период, выраженный в бюджетных или же плановых показателях,
которые охватывают все сегменты бизнеса организации.
Сводный бюджет включает в себя три подбюджета первого уровня:
инвестиционный, операционный и финансовый.
Операционные бюджеты, являются подбюджетами первого уровня,
23
Н. В. Левушкина, Л. М. Макарова Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности
предприятий// Молодой ученый, 2018г. — №1.
30
входящие в состав сводных бюджетов организации и являющиеся четким планом
доходов и расходов, организации, а так же ее прибылью на финансовый период.
Операционные бюджеты состоят из ряда подбюджетов второго уровня:
- бюджета продаж,
- бюджета производства,
-бюджета запасов готовой продукции,
-бюджета постоянных расходов,
Инвестиционные бюджеты являются подбюджетами первого уровня,
которые входят в состав сводных бюджетов организации и являющийся планом
капитальных расходов, а также долгосрочных денежных вложений предприятия
на бюджетный период.
Финансовые бюджеты являются подбюджетами первого уровня, которые
входят в состав сводных бюджетов организации и являются планом, финансовых
поступлений и расходов, а также движения всех финансов и сиюминутных
обязательств организации на финансовый период.
Бюджеты продаж входящие в состав операционных бюджетов и являются
планом доходов от продаж, физического объёма производства и структуры
продаж на финансовый период.
Бюджеты производств – входят в состав операционных бюджетов и
являются планом фактического объёма и всей структуры выпуска, а также
необходимых производственных затрат и себестоимости выпуска организации на
финансовый период.
Бюджеты готовой продукции – входят в состав операционных бюджетов и
являются планом изменения ценового и физического объёма, а также структуры
имеющихся запасов продукции организации за финансовый период.
24
24
Бюджетирование затрат в управленческом учете как условие организации процесса потребления ресурсов -
О.В. Шибилева –[Интернет ресурс – режим доступа: http://znanium.ru]
31
Бюджеты закупок – входящие в состав, операционных бюджетов и
являющиеся планом закупки материальных оборотных средств и изменения
имеющихся запасов материальных средств организации за финансовый период.
Бюджеты постоянных расходов – входят в состав, операционных бюджетов
и являются планом постоянных расходов организации на финансовый период.
Бюджеты производственных затрат - входят в состав бюджетов
производств и являются планом величины и всей структуры производственных
затрат организации за финансовый период.
Вторым вариантом создания долгосрочного бюджета является
индикативный бюджет.
Индикативный бюджет – это долгосрочный бюджет, в котором бюджетные
показатели в принципе не являются обязательными для всех центров
ответственности и выполняют определенные функции долгосрочных ориентиров
в развитии организации при выполнении всеми подразделениями бюджетных
задач на текущий финансовый период.
25
В бюджетном процессе организации крайне важное место занимают сроки
установления бюджетного периода. Временная продолжительность бюджетного
периода четко определена отраслевой и индивидуальной деятельностью
организации, а также некоторыми особенностями макроэкономической жизни, в
которой она работает. Основным параметром, на основании которого и
определена длительность финансового периода, служит превышение
стратегического планирования в организации над оперативным управлением.
Следовательно, можно сказать, что текущая деятельность организации
определяется основными целями ее развития.
Подводя итог, мы можем сделать вывод, что основой составления сводных
25
И.В.Орлова, В.А. Половников Экономические и математические методы и модели: компьютерное
моделирование: Учебное пособие. – М.: Учебник для ВУЗов: ИНФРА – М, 2015г. -379 с.
32
бюджетов является стратегический план, который определяет все основные
приоритеты и важные цели развития организации, а также с помощью каких
именно рычагов можно добиваться поставленных целей. Основываясь на
стратегическом планировании, создаются три сводных бюджета:
- один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета.
Для отечественных организаций самым оптимальным сроком
краткосрочного бюджетирования является финансовый квартал. Данный период
крайне удобен, так как именно в конце финансового квартала сдается отчетность
в налоговые органы, что в определенной степени делает легче труд финансовой
службы организации.
26
Сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного
дает возможность проводить такую управленческую политику, в которой будут
достаточно сбалансированы и взаимосвязаны стратегические и текущие цели
организации. Такой подход, достаточно эффективно используется в крупных
организациях, где дополнительные финансовые издержки по ведению плановой
и аналитической работы оправдываются в контексте улучшения качества
принятия всех управленческих решений.
Средние по размеру организации. Для них, будет лучше подходить
планирование на основании двух бюджетов краткосрочного, т.е. квартального
бюджета и соответственно годового бюджета развития организации.
Малый же бизнес, разумно вести с использованием только лишь текущего
планирования на финансовый квартал. Малый бизнес, в большинстве своем,
крайне зависим от внешних факторов рыночной экономики, но в тот же момент,
он превосходит средние и крупные организации, своей гибкостью под изменения
финансового рынка.
26
Финансы в организациях (предприятиях): учебник для студентов вузов специальности «Финансы и кредит»/
под ред. Колчиной Н.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2016г. – 417с.