33
Для того, чтобы четко найти взаимосвязь и отличия бюджетирования от
планирования необходимо, прежде всего, ответить всего на два вопроса:
1. Бюджетирование - это действительно важнейшая функция
планирования»?
2. «Бюджетирование – это метод хозяйствования или функция?»
Эти вопросы можно рассматривать как с точки зрения менеджмента, так и
философии.
Так, например, используя менеджерский подход, бюджетирование можно
представить в качестве звена общей системы управления организацией, которая
охватывает совокупность взаимосвязанных функций. К общему числу таких
функций, которые уже используются в практике внедрения бюджетирования,
можно отнести:
- целеполагание,
- формирование организационной структуры,
- делегирование полномочий,
- организация взаиморасчётов и т.д.
План же это - рабочий инструмент для достижения поставленной цели
организацией, который создан на основе детального прогноза рабочей среды и
расписанный четко по исполнителям, временным рамкам и денежным средствам.
27
Исходя из вышеизложенного определения, можно сформулировать
основные черты плана:
- Активное влияние на будущее организации
- Отражение четкого представления о будущем
- Является разновидностью управленческой деятельности
27
Методики бюджетирования / Немировский И.Б., Старожукова И.А – [Интернет ресурс – режим доступа:
http://znanium.ru]
34
- Представление числовой модели будущего развития
- Должен быть реальным, соответственно выполнимым
- Документальное оформление в письменной форме
Планирование - это процесс хозяйственно-экономического обоснования
разумного поведения субъектов бизнеса для достижения ими своих целей.
Невозможно создать за раз и навсегда единую для всех, действенную
систему планирования, как и невозможно, забыть о существующих реалиях
современного экономического мира.
Если исходить из понимания сущности таких философских категорий как
«общее» и «частное», бюджетирование является именно общей категорией, а
планирование, это скорее частный случай и именно он является важнейшей
функцией бюджетирования, но никак не наоборот. Именно при такой точке
зрения, на сущность бюджетирования его нужно рассматривать как новый метод
хозяйствования в современных рыночных условиях, что позволяет уточнить
понятия «план» и «бюджет». В частности, «план и «бюджет» по смыслу
действительно могут быть очень близкими только тогда, когда планирование
рассматривается как важнейшая функция бюджетирования.
28
28
А.Г. Поршнев, З.П.Румянцева, Н.А. Соломатин Финансовый менеджмент: Учебное пособие – Новороссийск:
НГТУ,2017г.- 94 с.
35
1.3 Методика бюджетирования доходов и затрат в отделениях почтовой
связи
Бюджет обязательно должен представлять всю информацию в доступной и
понятной форме и таким, образом чтобы все его содержание в достаточно
степени было ясно пользователю. Переизбыток информации в документе
затруднит восприятие информации и значение всех данных, при этом
недостаточность же информации приведет к недопониманию всех основных
ограничений и взаимосвязей показателей, которые отражены в документе.
29
В ходе разработки бюджета очень важно начать с четкой формулировки его
названия или же заголовка, как и указания точного временного периода, на
который он составлен. Шаблон бюджета делают его разработчики. Предприятие
может составить свои собственные формы бюджета, которые в дальнейшем
будут использоваться им постоянно.
Как правило при бюджетировании экономистами используются два
основных методических подхода:
1. Планирование бюджета на базе финансовой структуризации, т.е.
бюджетирование по центрам финансовой отчетности;
2. Планирование бюджета на основе четкого выделения всех бизнес-
процессов, так называемое «АВВ-бюджетирование».
В большинстве случаев предприятия используют такую модель
бюджетирования, которая построена на основании их собственной финансовой
структуры. Использование такой методики дает возможность обозначить и
отметить наиболее доходные структурные подразделения, изучить их доходы и
расходы, и определить реальную эффективность от них. Методика
29
Финансы в организациях (предприятиях): учебник для студентов вузов специальности «Финансы и кредит»/
под ред. Колчиной Н.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2016г. – 417с.
36
бюджетирования основанная на финансовой структуре заключается в создании
этой структуры на основе организационной, с четким закреплением финансово-
хозяйственной ответственности и личных полномочий за всеми управленцами
центров ответственности. Центром ответственности является сегмент
предприятия, руководство которого несет личную ответственность за
определенные участки работы и решения задач организации. Центром
ответственности могут быть как отдельные компании, так и структурные
подразделения, службы, управления и отельные работники.
30
Немировский И.Б., считает, что «разграничение по центрам
ответственности состоит в определенном обобщении данных о всех затратах и
результатах деятельности по каждому отдельному центру ответственности с тем,
чтобы любые отклонения в работе организации можно было бы определить по
каждому конкретному должностному лицу».
31
Эта методика имеет некоторые трудности, главная из которых заключается
в сложности четкого распределения всех функциональных обязанностей между
структурными подразделениями с жестким определением границ личной
финансовой ответственности руководства.
Вторая, более современная методика, основывает построение
бюджетирования организации на базисе выделения всех бизнес-процессов
предприятия с закреплением основных полномочий и личной ответственности за
его ресурсы. Особенность данной методики заключается в том, что
структурирование всей деятельности организации проводится не столько по
30
А.Г. Поршнев, З.П.Румянцева, Н.А. Соломатин Финансовый менеджмент: Учебное пособие – Новороссийск:
НГТУ,2017г.- 94 с.
31
Автоматизация управленческого учета и бюджетирования/ Драгунова А.С., Кацуба О.Б. – [Интернет ресурс –
режим доступа: http://znanium.ru]
37
функциям, а скорее по выполняемым видам работы, с жестким закреплением за
каждый из видов назначенного лица. Это разумеется требует крайне четкого
распределения границ некоторых видов деятельности, а следовательно
предполагает собой назначение ответственных работников с наделением их
многими полномочиями и ответственностью за финансовые ресурсы. Эта
методика используется на предприятиях крайне редко, из-за более высоких
требований к руководящему составу и структурированию деятельности
организации.
Как считает Старожукова И.А., «модель бюджетирования основанная на
бизнес-процессах дает возможность оценить эффективность работы всей
организации и увидеть определенный резерв для ее оптимизации, а модель
бюджетирования основанная на финансовом структурировании дает
возможность для оптимизации результатов деятельности организации и
использования ресурсов ее отдельных подразделений».
32
Необходимо обратить особое внимание на приведенные методы и приемы,
которые используются при финансовом планировании в организациях:
- Постатейные бюджеты, предусматривают достаточно строгое
ограничение финансов по каждой конкретной статье расходов предприятия без
возможности любого переноса на другую статью расходов.
- Бюджеты с временными периодами, представляют систему
бюджетирования, при которой неизрасходованные на конец финансового
периода остатки средств не могут быть перенесены на следующий период, т.к.
это позволяет в полной мере контролировать деятельность менеджмента и расход
ресурсов организации, пресекая «накопительные» тенденции.
Серьезный недостаток данного, метода заключается в неравномерности
32
Финансы бюджетных предприятий: учебник для студентов ВУЗов специальности «Финансы и кредит»/ под
редакцией Поляка Г.Б. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017г. – 473с.
38
расходования средств бюджета, особенно когда под конец отчетного периода
руководство начинает в экстренно тратить остатки финансов на несрочные
расходы, опасаясь, того что сумма финансовых планов следующих периодов
могут быть сокращены в случае так называемого, недорасхода. Также кроме
вышеизложенного, приходится достаточно часто проводить инвентаризацию,
которая занимает много времени средств.
33
- Преемственные (приростные) бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем
При приростном (преемственном) бюджетировании составление бюджета
происходит на основе тех фактических результатов, которые были достигнуты в
предыдущем периоде, т.е. имеется его некая форма, служащая образцом, в
который при очередном планировании бюджета, вносятся соответствующие
поправки. Преимуществом такого метода, является его относительная простота,
в виду того, что он абсолютно не требует каких-либо значительных финансовых
затрат на все расчеты. К существенным недостаткам же этого метода относятся
очень небольшое уделение внимания на эффективность использования
имеющихся на балансе денежных средств и автоматический перенос всех
достигнутых результатов деятельности организации на последующий
финансовый период. При этом, может возникнуть опасность образования так
называемых «застойных участков», которые могут тянуться из прошлого
периода. Так называемый бюджет «с нуля» всегда создается с начала, как при
первой разработке. Данная методика обязательно требует от всех центров
ответственности предельно детального анализа деятельности организации для
выявления всех неэффективных операций. Так, в отличии от приростного
бюджетирования он помогает выявить возможные проблемы и решить их еще на
стадии планирования. Но в то же самое время данный метод более дорогой
33
Б.И.Кычанов, Е.В. Храпова Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования в
организации. // Финансовый менеджмент, 2018г. - №2.
39
подход, из-за того, что требует значительных временных и финансовых затрат. В
непосредственной зависимости от видов бюджетов существуют и различные
методики и приемы их разработки и утверждения, в виду чего, выделяются
многие их формы, которые объединены в основной классификацию бюджетов
(см. таблицу 3).
Таблица 3 – Основная классификация бюджетов
40
В прямой зависимости от организационной структуры организации, а
также принятой ей структуры управления выделяются разные методы для
управления бюджетированием.
34
34
Е.Н. Сарапеко Бюджетирование как метод управления затратами на качество// Вестник Саратовского
Государственного Социально-экономического университета, 2017г. - №2.
41
Многие фирмы, пытаются внедрять комплексные методики, которые
позволяли-бы им совмещать свои достоинства и минимизировать возможные
недостатки двух методов бюджетирования организации, сущность которых
определяется в прямом доведении основной целевой задачи до каждого
структурного подразделения непосредственным руководством предприятия, при
том, что все обязательства и ответственность, как и способы для достижения
целей плана, всецело возлагаются на само структурное подразделение.
После того, как организация определяется с подходами к бюджетированию,
важно решить, с какими именно программными продуктами будет реализована
данная методика.
Все основные преимущества и недостатки в зависимости от структуры
управления и программного обеспечения процедуры бюджетирования на
предприятии, представлены в таблицах 4 и 5.
Таблица 4 – Преимущества и основные недостатки в
зависимости от структуры управления
42