Общий механизм формирования показателей сводного бюджета
представлен в табл. 1, где приводится краткое описание последовательности
составления сводного бюджета промышленной компании и приводится
перечень планово-аналитических инструментов, используемых для
составления отдельных подбюджетов [36].
1.3 Организация бюджетирования на предприятии
Для постановки системы бюджетирования на предприятии и
обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд
подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.
Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
Данный этап предполагает:
- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной
деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) - анализ
правового статуса структурных подразделений; проверка степени
технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной
обособленности в деятельности структурных подразделений;
- определение типа организационной структуры управления компании -
дивизиональная или линейно-функциональная;
- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям,
определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без
источников дохода);
- распределение доходов, расходов и затрат по структурным
подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;
- выявление структурных подразделений, способных отвечать за
движение денежных средств;
- составление перечня центров ответственности;
- разработку положения о финансовой структуре предприятия.
14
Формально бюджет готов, но он не позволяет получить ответ на
многие принципиальные для предприятия вопросы, например:
- можно ли улучшить полученные в бюджете показатели
рентабельности, ликвидности и т.д. и если "да", то насколько;
- не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный
денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности
предприятия через два-три года.
При определении технологии бюджетирования может возникнуть
проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В
действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от
подготовленности пользователя, а отчетность - проста для восприятия.
Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не
воспринимаются пользователями в полном объеме.
Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только
по необходимости - их детализация. При создании системы бюджетирования
следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.
Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке:
запланированный объем производства - нормы расхода на единицу
продукции (товара) - затраты. Планирование объемов производства зависит
от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает.
К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести
сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах.
В положении о бюджетировании необходимо выработать методику
определения существенности показателей, поскольку зачастую при
составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание
уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию
стратегии.
Разработка бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа
определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной
отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и
15
консолидации бюджетов. Цели составления бюджетного регламента -
обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых
с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного
мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования
деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение
ответственности подразделений за использование финансовых средств и за
конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной
деятельности.
На эффективность системы бюджетирования также негативно
сказывается отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными
показателями. Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня
внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов
не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать
сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих
компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж,
производственных отделов.
Автоматизация бюджетирования. При разработке методологии
бюджетирования и выбора информационной системы для автоматизации
бюджетных процессов также могут быть допущены некоторые недочеты.
Нередко консультанты по внедрению информационной системы
утверждают, что "система может все", и просят заказчика представить
финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и
справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т.д. Заказчик вынужден
либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный
контракт на создание методологии бюджетирования [12].
Создание системы бюджетирования начинается с определения
объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ
бюджетов и контроль за их исполнением.
Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования,
могут быть бизнес-направления, структурные подразделения компании,
16
центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.
В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход,
который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в
качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное
подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный
набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное
воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за
реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов
в пределах установленных лимитов и достижение определенного
финансового результата своей деятельности.
Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам
ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам
дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций. Центр
дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках
выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет
полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в
пределах бюджета).
Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель
которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного
бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают
поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно
не приносят прибыль.
Иногда также выделяют центры маржинального дохода - центры
финансовой ответственности, руководители которых отвечают за
маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило,
отдельному бизнесу или отдельному продукту). Центр прибыли - центр
финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на
максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами
реализации и затратами.
17
Как правило, центром прибыли является компания в целом. Центр
инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности
руководителя которого оцениваются на основании показателей
эффективности использования активов.
Иногда выделяют так называемые венчур-центры - подразделения,
внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они
организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления
деятельности.
ЦФО могут быть образованы:
- из одного подразделения;
- путем объединения нескольких подразделений, когда экономически
нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по
отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за
результаты деятельности всех подразделений данного центра;
- путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.
Таким образом, если организационная модель отражает распределение
ответственности по выполняемым производственным и управленческим
функциям, то модель финансовой структуры - распределение
ответственности за формирование доходов и расходов компании.
После утверждения модели финансовой структуры формируется
структура бюджетов - совокупность операционных и финансовых бюджетов
и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет
компании.
18
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ГЕОРГИЙ»
2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Георгий»
Общество создавалось в целях:
- участие в ускоренном формировании товарного рынка;
- удовлетворения общественных потребностей в его продукции,
работах, товарах и услугах.
Виды деятельности:
- оптовая и розничная торговля, в том числе организациями и
эксплуатация магазинов и выездных торговых точек;
- производство строительно-монтажных работ и ремонтно-
строительных работ на объектах жилого, гражданского и промышленного
назначения;
- пассажирские и грузовые перевозки автомобильным транспортом;
- производство и реализация стройматериалов и конструкций, в том
числе изготовление облицовочных материалов (строительные блоки, кирпич,
становые панели) из естественных природных наполнителей и отходов
производств;
- ремонт и сервисное обслуживание;
- производство товаров народного потребления, продукции
производственно-технического назначения, продуктов питания с
применением технологий разрешенных в России и за рубежом;
- организация пунктов общественного питания;
- организация и обслуживание рынков;
- организация концертов и зрелищных мероприятий;
- научно-исследовательская деятельность;
- закупка, производство, переработка и реализация
сельскохозяйственной продукции;
19
- организация гостиниц и пансионатов;
- издательская, рекламная, полиграфическая деятельность.
Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием
только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и
порядке, предусмотренном законодательством.
Основные экономические показатели финансово – хозяйственной
деятельности ООО «Георгий».
Таблица 4
Основные экономические показатели финансово – хозяйственной
деятельности ООО «Георгий»
Наименование
показателя
Абсолютные величины
(тыс. руб.)
Темп
роста,
%
(2016 г
в % к
2014 г)
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Измен
е
ни
я, 2016 г
от 2014г
(+,-)
Выручка от продаж,
(тыс.руб.) 49509,0
51680,0
53485,0
+3976,0
108,0
Себестоимость продаж,
(тыс.руб.) 35102,0
33878,0
34872,0
-230,0
99,3
Прибыль от продаж,
(тыс.руб.) 14011,0
14190,0
14281,0
+270,0
101,9
Чистая прибыль, (тыс.руб.)
8238,0
8515,0
7787,0
-
450,0
94,5
Среднегод
овая стоимость
активов, (тыс.руб.) 159330
160340
161300
+1974,0
101,2
Средняя стоимость
собственного капитала,
(тыс.руб.) 100890
102500
103090
+2196,0
102,2
Рентабельность продаж, %
28,3
34,45
26,7
-
1,6
94,3
Чистая рентабельность
(общая) 16,6
16,48
14,6
-2,0
87,5
Рентабельность затрат, %
39,5
52,55
36,7
-
3,1
92,3
Экономическая
рентабельность, % 5,2
5,29
4,9
-0,3
94,2
Рент
.
капитала, %
8,5
8,28
7,6
-
0,9
89,4
Рентабельность труда, %
196,9
227,07
150,5
-
46,4
76,4
Среднесписочная
численность, чел. 149,0
155,0
163,0
+14,0
109,4
Среднегодовая стоимость
основных
производственных фондов 43162,0
47445,5
46315,8
+3153,8
107,3
Фондоотдача
1,15
1,09
1,16
+0,01
+100,7
Фондоемкость
0,87
0,92
0,86
-
0,01
99,3
Фондовооруженность
289,7
306,1
284,1
-
5,6
98,1
20
Данные в таблице 4 показывают, что показатели рентабельности 2016
г., исчисленные по суммам чистой прибыли и прибыли от продаж товаров,
работ, услуг снизились по сравнению с 2014 г. Это связано с тем, что темпы
прироста стоимостных показателей, выше темпов прироста чистой прибыли
и прибыли от продаж.
Коэффициент рентабельности продаж характеризующий прибыльность
работы предприятия в 2014 г. составлял 28,3%, к 2016 г. он снизился и
составил 26,7%. Это свидетельствует о росте затрат и сокращении спроса на
продукцию. Это подтверждает и показатель чистой рентабельности (общей
рентабельности) - этот коэффициент отражает, сколько денежных единиц
чистой прибыли принесла каждая единица реализованной продукции.
На ООО «Георгий» показатель чистой рентабельности в 2016 г.
сократился на 2,0% и составил 14,6%, что говорит о снижении балансовой
прибыли и соответственно о росте затрат на производство.
Экономическая рентабельность за анализируемый период снизилась на
0,3% и составила в 2016 г. 4,9% , что говорит о снижении эффективности
использования имущества организации.
Снижение рентабельности собственного капитала на 0,9%,
свидетельствует о снижении эффективности использования
инвестированных средств.
Рентабельность труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на
46,4%, это произошло прежде всего из за роста фонда оплаты труда на 33,3%
и увеличении численности на 14 человек или на 9,4 %.
Рентабельность затрат в 2016 г. снизилась и составляет 36,7%. Это
говорит о том, что на 1 руб. затрат приходится 36,7 руб., это меньше чем в
2014 г. на 3,1%.
Фондовооруженность снизилась на 1,9% в результате опережающего
роста численности персонала на 9,4% над увеличением среднегодовой
стоимость основных производственных фондов на 7,3%,
21
Фондоотдача увеличилась незначительно на 0,7%, и произошло это за
счет незначительного превышения темпа роста выручки над темпом роста
среднегодовой стоимость основных производственных фондов на 0,1%.
Фондоемкость снизилась на 0,7% За счет роста среднегодовой
стоимость основных производственных фондов на 0,7% и роста выручки от
реализации на 0,8%. Данные таблицы 5 показывают, что техническое
состояние основных средств является вполне приемлемым для
обеспеченности основной деятельности, степень их годности в 2016 г.
составляет 84,8 %.
Среднегодовая стоимость на 2016 г. выросла на 4900,5 тыс. руб. или на
7,3%. Эффективность использования основных средств в 2016 г. по
сравнению с 2014 г. снизилась на 1,7%.
Таблица 5
Характеристика состояния основных средств основных
ООО «Георгий»
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Откл
о
не
ние
2016 г
от 2014
г, (+,-)
Темп
роста,
% 2016
к 2014
г
Первоначальная
(балансовая) стоимость
основных средств (тыс.
руб.) 49318,0
54346,8
57440,5
+8122,5
116,5
Износ основных средств
(тыс. руб.) 5452,5
6901,3
8674,5
+3222,0
159,1
Среднегодовая стоимость
основных средств (тыс.
руб.) 43162,0
47445,5
46315,8
+3153,8
107,3
Прибыль от продаж (тыс.
руб.) 14407,0
8515
18612,5
+269,5
101,9
Поступление основных
средств (тыс. руб.) 8250,0
8590,0
9426,5
+1176,5
114,3
Выбытие
основных средств
(тыс. руб.) 2567,0
3895,0
4526,0
+1959,0
176,3
Коэффициент износа, %,
11,1
12,70
15,1
+4,0
136,9
Коэффициент годности, %
88,9
87,30
84,8
-
4,1
95,4
Коэффициент обновления,
% 16,7
18,11
16,4
-0,3
98,0
Коэффициент выбытия, %
5,8
7,17
9,2
+3,3
157,4
Фондорентабельность, %
32,5
31,6
30,8
-
1,7
94,8
22
Таблица 6
Анализ показателей прибыли ООО «Георгий»
Наименование
показателя
2014г.
2016г.
Бази
с
ное
откло
нение
(+,-)
Бази
с
ный
темп
роста,
%
Ур
о
ве
нь в
% к
выруч
ке
2014г.
Ур
о
ве
нь в
% к
выруч
ке
2016г.
Откл
онен
ие
уров
ня
Выручка от
продаж 49509
53485
+3976
108,0
100
100
-
Себестоимость
продукции 35102
34872
-230
99,4
70,9
65,2
-5,7
Коммерческие
расходы 297
2781
+2484
936,4
0,6
5,2
+4,6
Управленч
е
ские
расходы 99
1551
+1452
1566,7
0,2
2,9
+2,7
Прибыль от
продаж 14011
14281
+270
28,3
28,3
26,7
-1,6
Прибыль от продаж наиболее важный фактор формирования чистой
прибыли предприятия. При оценке укрупненных факторов прибыли от
продаж приведенных в таблицы 6, видно, что наибольший удельный вес в
выручке 2016 г. составляет себестоимость продукции 65,2%.
Уровень себестоимости продукции к выручке снизился на 229,5 тыс.
руб. или 5,7 %, что явилось положительным фактором и повлияло на
увеличение выручки в 2016 г. на 3976,0 тыс. руб. или 8,03%.
Прибыль от продаж в 2016 г. выросла и составила 14280,5 тыс. руб., это
на 269,5 тыс. руб. больше чем в 2014 г., но по отношению к выручке,
наблюдается ее снижение на 1,6 пункта. На этот факт повлияло значительное
увеличение коммерческих расходов на 2484 тыс. руб., их удельный вес в
выручке 2016 г. вырос на 4,6%, и увеличение управленческих расходов на
1452 тыс. руб., их удельный вес в выручке 2016 г. вырос на 4,6%.
Анализ показателей деловой активности показывает насколько
эффективно предприятие использует имеющиеся средства. Из приведенных
данных таблицы 7, можно сделать следующее заключение. Коэффициент
общей оборачиваемости (ресурсоотдача) за период 2014-2016 гг. уменьшился
на 0,25.