26
Краткосрочный бюджет формируется на период до года, среднесрочный
на два - три года.
[24]
Это совпадает с периодичностью формирования финансовой
отчетности, что в существенной мере упрощает работу бухгалтерского отдела
предприятия, который является главным информационным центром
предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:
- необходимость выполнения;
- отсутствие исправлений;
- высокий уровень уточнения бюджетных данных.
[25]
Долгосроный бюджет формируется на три года и более. Долгосрочный
бюджет имеет прикладной характер и уточняется по средствам краткосрочных
планов и бюджетов.
Как видим, бюджетирование может содержать любой временной период,
причем, чем больший промежуток охватывает бюджет, тем менее точен, в
особенности в обстоятельствах нестабильности и неопределенности. В
основном периоде создания бюджета зависит от особенностей бизнеса, степени
уточнения данных и установленных перед менеджерами управленческих задач.
По методу планирования бюджеты необходимо классифицировать на
дискретные и скользащие. Дискретный бюджет формируется на годовой период
с разбивкой по кварталам и по месяцам, но может применять и способ
постоянного планирования, создавать таким образом скользящие бюджеты,
когда к текущему периоду прибавляется новый, охватывающий показателей
прошедших периодов и объединяющий возникающие перемены.
Скользящие бюджеты отталкиваются от того, что планирование - это не
одновременное событие, которое совершается один раз в году, когда создают
бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители регулярно
обязаны смотреть в будующее и пересматривать планы с учетом новых
[24]
Синицкая Н. Я. Финансовый менеджмент : учебник и практикум для прикладного бакалавриата —
2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 213 с. —ISBN 978-5-9916-8234-3.
[25]
Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование.С.15.
27
факторов.
[26]
По методу применения различают статичный, гибкий и специальные
бюджеты.
Фиксированный бюджет не изменяется в зависимости от перемен уровня
деловой активности, по этой причине его применяют с целью планирования
частично регулируемых расходов, которые не находятся в зависимости
непосредственно от размера выпуска. Фиксированные бюджеты применяют в
первую очередь для центров частично регулируемых расходов, а также для
иных видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов
может служить бюджет затрат на НИОКР, рекламу и другое.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» оформляют исходя из статистики
предыдущих этапов с учетом вероятного изменения условий деятельности
предприятия. К примеру, общехозяйственные затраты как правило планируют
«от достигнутого»;
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются
анализом различных вариантов от обычных приростных бюджетов. К примеру,
такой бюджет способен включать варианты, при которых сумма затрат
уменьшается или увеличивается на 5, 10, 20 процентов. Данный подход
считается промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с
нуля»;
- бюджеты «с нуля» создают на основе предположения о том, что для
такого центра ответственности бюджет формируется впервые. Это освобождает
от багажа предыдущих ошибок.
[27]
Гибкий бюджет – учитывает создание планируемых текущих или
капитальных расходов не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива
затрат, «привязанных» к соответствующим объемным данным деятельности.
[28]
[26]
Ишкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет.С. 420.
[27]
Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование.С.14 с.
28
Гибкий бюджет предоставляет прогнозные сведения, автоматически
скорректированные на изменение степени выпуска. Для его создания
применяют формулу гибкого бюджета – уравнение, по которому
устанавливаются бюджетные расходы для любого уровня производственной
деятельности:
ГБ= (v*Q) + F,
где ГБ – гибкий бюджет; v – переменные затраты на единицу
продукции; Q - количество произведенной продукции; F – постоянные
бюджетные затраты.
[29]
Применяя формулу гибкого бюджета, возможно получить бюджет для
любого уровня выпуска продукции (работ, услуг). Гибкий бюджет при
планировании способствует выбрать оптимальный масштаб производства и
продаж, а при анализе - оценить фактические результаты.
[30]
Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важными из
них считаются:
- дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование
мероприятий, включенных в бюджет;
- приростной бюджет составленный с помощью индексации (в
процентах или денежной оценке) прошлого бюджета без всякого пересмотра
его основ;
- добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предшествующих
лет и исправляет их под текущие параметры, такие как изменения в штате,
инфляция, структуре организации;
- модифицированный бюджет применяется когда проектирования
продаж на особенно высоком уровне. Он крайне редко применяется для
прогноза издержек, так как при проектировании расходы в принципе должны
[28]
Терёшина Н.П., Шкурина Л.В. Бюджетирование на железнодорожном транспорте / Под ред.
Терёшиной Н.П., Шкурина Л.В. – М.: УМЦ ЖДТ, 2010.- 33 с.
[29]
Погодина, Т. В. Финансовый менеджмент : учебник и практикум для прикладного бакалавриата —
М. : Издательство Юрайт, 2015. — 254 с.
[30]
Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование.С.13.
29
отвечать соответствующему уровню продаж.
- стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического
планирования и бюджетного контроля и создается, как принято, на довольно
продолжительный срок, от трех до десяти лет. Его разумно создавать в периоды
неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
- пооперационные бюджеты и бюджетирование подразумевают расчет
ожидаемых затрат на исполнение отдельных функций и работ.
[31]
В общем совокупность различных бюджетов способно формировать
отдельные целостные перенастраиваемые структуры, кажадая из которых
соответствует некоторой степени применения ресурсов и получение дохода.
После разработки и принятия бюджета, правдивые данные деятельности
предприятия следует сравнивать с данными, которые были запланированны.
Задача контроля является важной для выполнения бюджета.
[32]
Та или иная система будет считается жизнеспособной, если она
содержит в своей структуре элементы обратной связи, которые учитывают
анализ всего, что выполнила система, и текущую поправку механизма системы
в результате получения сигналов о ее работоспособности. Бюджетирование –
также является системой, очень серьезной и ответственной системой
финансового планирования бизнеса, и эта система обязана учитывать
надлежащую обратную связь. Контроль исполнения бюджета в таком случае
играет значение обратной связи. Система контроля исполнения бюджета на
предприятии считается своего рода прогнозом финансового состояния
предприятия. Значимость данной системы не дает усомниться в ней. Вместе с
тем, используя пути практической реализации системы, следует принимать во
внимание стратегическое позиционирование предприятия.
[33]
Контроль выполнения бюджета основывается на четырёх
фундоментальных принципах:
[31]
Ишкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет.С. 422.
[32]
. Ионова А.Ф., Селезнев Н.Н. Финансовый анализ: учебник – М.: ТК Велби, изд-во Проспект,
2007.- 624 с.
[33]
Сухинина В.В. Бюджетирование.С.53.
30
1. Принцип темпоральности устанавливает, что контроль выполнения
бюджета исполняется многочисленно и одновременно во времени на базе
определенного отчётным периодом информационного обеспечения.
[34]
2. Принцип объективности устанавливает условия системности и
единства к обеспечению информацией, на основе этого информационного
обеспечения проводится контроль за выполнением бюджета. Предопределенно
бухгалтерский учёт на предприятии считается целостной системой учёта
хозяйственных операций.
3. Принцип сравнимости определяет необходимую потребность
конкретной идентификации хозяйственных операций и их размеров, что
безусловно содержит условие существования единого бюджетного
классификатора, систему согласования информации в параллельных контурах,
а также учёта таблиц согласно регистров бухгалтерского и бюджетного учёта,.
4. Принцип ответственности – принцип индивидуальной
ответственности руководителей структурных подразделений при создании,
принятия и дальнейшего выполнения бюджета в пределах компетенций
установленных регламентом.
[35]
В ходе рассмотрения анализа текущей работы предприятия и контроля
за выполнением бюджета могут быть определены следующие этапы:
- определение круга лиц, осуществляющих контроль за выполнением
разных статей бюджета;
- определение контрольных данных с целью рассмотрения выполнения
бюджета;
- Получение данных о финансово - хозяйственной деятельности
предприятия;
- представление данных информации в нужной форме;
- сопоставление плановых и фактических данных;
[34]
Гаврилова, О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. – 2005.
– № 3. – С. 19 – 22.
[35]
Наумова Н.В., Жарикова Л.А Бюджетирование в деятельности предприятия С. 60.
31
- расчет отклонений;
- анализ отклонений и определение их причин;
- принятие решений о поправках в бюджете или усиление контроля за
его выполнением.
Рассмотрим каждый из этапов более детально.
Структура внутреннего контроля (контроллинга) выполнения бюджета -
это логическая система формальных и/или неформальных процедур,
расчитанная для проведения оценки и анализа рентабельности управления
ресурсами, расходами, обязательствами предприятия на протяжении
бюджетного периода. Из этого следует:
- текущее одобрение управленческих решений на различных уровнях
организационной структуры, принимая во внимание критерия выбора
оптимальных возможностей в рамках поставленного бюджетного задания.
Данная деятельность на протяжении всего бюджетного периода
осуществляется структурными подразделениями – центрами ответственности
предприятия ;
- соответствующая информация, о процессе исполнения бюджетного
задания исходит от центров ответственности определенным управленческим
отделам, таким как планово-экономическое управление, управление
капитального строительства, планово-аналитический отдел, финансовое
экономическое управление, отдел торговли и закупок;
- анализ текущей информации о исполнении бюджета управленческими
отделами и подготовка предложений высшему руководству к поправкам
оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.
Исходя из этого, мониторинг выполнения бюджета реализуется
следующим образом:
- самими подразделениями, которые отвечают за исполнение
бюджетного задания. В этом случае контроль настоящих данных нужен для
самостоятельных поправок оперативной работы подразделения для
32
эффективного выполнения бюджета;
- управленческими отделами аппарата управления, отвечающие за
создание этих либо других данных сводного бюджета. Управленческие отделы
на данных анализа настоящей информации формируют предложения высшему
должностному лицу предприятия, отвечающему за бюджет с целью
централизованной поправки оперативной работы подразделений для
рационального выполнения бюджетного задания. Контроль выполнения
сводного бюджета разрабатывается различными управленческими отделами
предприятия на протяжение всего бюджетного процесса.
Следует выделить, что для осуществления принятого бюджетного
задания следует определить личную ответственность руководителей
структурных подразделений за исполнение этих либо других бюджетных
данных. Разделение ответственности за осуществление различных
подбюджетов устанавливается имеющейся на предприятии организационной
структурой и системой управления, то есть:
- распределением функциональных обязанностей различных
структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности
компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных
линий (видов продукции) и так далее;
согласно правил соподчинённости и координации различных
подразделений предприятия, установленных согласно внутренних нормативных
актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о
подразделениях, положении о планировании и прочее).
[36]
Структурные подразделения на протяжение бюджетного периода
состоят в функциональном подчинении различных отделов аппарата
управления. Функциональное подчинение значительно разнятся от полного
(линейного) подчинения. Во - первых, каждый управленческий отдел владеет
[36]
Рогова Е.М., Ткаченко Е.М. Финансовый менеджмент : учебник для бакалавров – 2-е
изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2014. – 540 с. – ISBN 978-5-9916-2030-7 : 488.62.
33
собственным профилем, что ограничивает границы ее вмешательства в
оперативную работу подразделения. К примеру, планово - экономическое
управление, работающие с задачами планирования и контроля выпуска, а также
производственных расходов, не в праве давать распоряжения отделу сбыта в
отношении поправок политики в области продаж – это преимущество
управления маркетинга и сбыта. Во - вторых, прямой контроль управленческих
отделов принадлежит только к настоящему исполнению централизованных
данных. В отношении же способов их достижения аппарат управления может
только давать свои предложения руководителю центра ответственности.
Система контроля управленческих отделов состоит из трех главных
компонентов:
- распределение функций между управленческими отделами по
контролю выполнения бюджета;
- система внутреннего документооборота;
- система внутренних нормативных актов. устанавливающая функции
управленческих отделов и систему внутреннего документооборота.
Стандартные процедуры контроля выполнения бюджета:
- каждое управленческое решение или действие, какого- либо
должностного лица, связанное с движением товарно – материальных и
финансовых ценностей, в установленном порядке, обязаны быть
зарегистрированы или задокументированы;
- конкретная спецификация внутреннего документооборота
подразделений компании (бизнес - процессы), включая ответственность
должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в иные
организации;
- формальное определение и документальное закрепление (исходя из
должностных инструкций) порядка деятельности и взаимоотношений
определенного круга сотрудников организации по поводу планирования,
организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности
34
компании.
Обычно, распределение функций контроля между отделами аппарата
управления осуществляется соответствующим способом:
- бухгалтерия предприятия осуществляет исключительно расчётные
функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации
на протяжение бюджетного периода в рамках системы комплексного
нормативного учёта. Вместе с тем производственный отдел бухгалтерии
осуществляет учёт производственных расходов и калькуляцией себестоимости
выпуска и учётом движения основных средств и материальных ресурсов, а
финансовый отдел – калькуляцией себестоимости реализации, учётом
коммерческих затрат, движения денежных средств и расчётов. Право
распоряжаться по отношению к структурным подразделениям бухгалтерия
предприятия как правило не имеет. Обязанности руководителей центров
ответственности ограничиваются своевременным представлением фактических
данных о выполнении бюджета;
- планово-экономический отдел (управление) – осуществляет вопросы
контроля выполнения смет настоящих расходов по центрам ответственности,
калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов
продукции (производственных линий), аналитического учёта фактических
расходов в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Главной
контрольной функцией планово-экономического управления относится
мониторинг выполнения производственной программы (график объёма и
структуры выпуска и удельные производственные расходы по разновидностям
продукции в разрезе производственных подразделений/цехов), а также
выполнения смет общехозяйственных затрат по подразделениям. Так, планово-
экономическое управление контролирует, чтобы фактические затраты
материальных и трудовых ресурсов в расчёте на единицу выпуска отвечало по
принятым нормативам, чтобы административные расходы подразделений не
превышали принятых сметных сумм и так далее;
35
- отдел (управление) закупок осуществляет контроль объёмов, структуру
и цены по заготовлению материальных ресурсов. Вместе с тем как правило
практически заготовительные и складские затраты можно отнести к
полномочиям отдела материально-технического снабжения и складского
хозяйства. Вместе с тем, управление закупок в качестве отдельного отдела
аппарата управления разумно отмечать лишь на очень крупных предприятиях.
Как правило контроль закупок относится к ведению планово-экономического
управления;
- управление маркетинга и сбыта (УМиС) осуществляет контроль
объёма и структуры реализации, движения расчётов по сбытой продукции,
уровнем коммерческих и сбытовых затрат. Главной контрольной функцией
управления маркетинга и сбыта считается прослеживание графиков
исполнения бюджетных заданий отделом реализации по валовому объёму
сбыта (выручке), физическому размеру продаж по видам продукции, по
поступлениям денежных средств за сбытую продукцию. На средних
предприятиях обязанности контроля реализации принимает на себя как
правило планово-аналитический отдел;
- финансово-экономическое управление выполняет контроль
соблюдения финансовых нормативов предприятия и делает промежуточные
отчёты о движении денежных средств, а кроме того ведёт повседневную работу
по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.).
Спецификой этого управленческого отдела считается то, что для него центром
ответственности считается предприятие в общем, поскольку финансовые
нормативы и движение денежных средств относятся к предприятию как единой
планово-учётной единице;
- управление капитального строительства (УКС) отслеживает график
выполнения принятых смет в разрезе отдельных проектов капитальных
вложений, то есть за работой отдела главного инженера предприятия, который
занимается вопросами освоения капитальных вложений;