16
Таблица 2
Основные виды финансового планирования и формы
разрабатываемых планов
Виды финансового
планирования
Формы разрабатываемых планов
Период
планирования
Стратегическое
планирование
1. Прогноз отчета о прибылях и
убытках.
2. Прогноз движения денежных
средств.
3. Прогноз бухгалтерского баланса
3-5 лет
Текущее планирование
1. План доходов и расходов по
операционной деятельности.
2. План доходов и расходов по
инвестиционной деятельности.
3. План поступления и расходования
денежных средств.
4. Плановый баланс активов и
пассивов
1 год
Оперативное
1. Платежный календарь.
2. Кассовый план
Месяц, квартал
Первым этапом в системе планирования является стратегическое
финансовое планирование. Для данного вида планирования необходимо
формирование четкой стратегии предприятия.
В мировой практике, по мнению многих ученых и практиков,
документом, отражающим цели, содержание стратегического планирования,
эффективное функционирование организации, является бизнес-план
9
.
Бизнес-план может дать объективную оценку предпринимательской дея-
тельности, но в большей степени он выступает как средство проектно-
инвестиционных решений. В нем характеризуются основные аспекты
предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться в
будущем, определяются способы их решения .
Текущее финансовое планирование является составной частью
перспективного финансового планирования и представляет собой
конкретизацию его показателей.
Текущий финансовый план разрабатывается на год с поквартальной
разбивкой в соответствии с требованиями к отчетному периоду. Процесс
финансового планирования в то же время тесно связан с оперативным
9
Ситникова Э. В., Третьякова И. Н. Кредитование и основные тенденции развития промышленного сектора
экономики // Экономика в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 34
17
планированием. В последнее время предприятиями используется система
бюджетного планирования.
Таким образом, изучив основные виды финансового планирования в
компании, представим его основные этапы схематично (рис. 3).
Рисунок 3- Основные этапы финансового планирования на
предприятии
Процесс финансового планирования включает пять этапов. Процесс
представлен анализом общей финансовой ситуации в компании, разработкой
его стратегии, а также формированием и разработкой текущих и оперативных
планов.
Первый этап представляет собой исследование и анализ показателей за
предыдущие годы работы предприятия на основе данных бухгалтерской
отчетности. Анализ финансовой ситуации за прошедшие годы позволяет
спрогнозировать данные форм бухгалтерской отчетности.
На втором этапе на основе составления прогнозных документов
разрабатывается стратегический финансовый план, который входит в основу
бизнеспланирования.
18
На третьем этапе составляется текущий финансовый план, который пред-
ставлен составлением бюджета предприятия с последующим контролем его ис-
полнения
10
.
Четвертый этап включает уточнение и конкретизацию прогнозных
финансовых планов и их связь с текущим планированием.
На пятом этапе разрабатывается оперативное финансовое планирование,
процесс финансового планирования завершается внедрением разработанных
планов с последующим контролем их выполнения.
Изучение зарубежного опыта финансового планирования дает
возможность рассмотреть и дать характеристику распространенной модели
финансового планирования, используемую в компаниях США. Модель
LONGER построена американским финансистом Майерсом и Потом. Сущность
модели состоит в использовании линейного программирования, которое
разработано специально для финансового планирования. Целью модели
является увеличение чистой приведенной стоимости компании. Данная модель
направлена на оптимизацию принятия управленческого решения для принятия
компанией финансового плана в заданных конкретных ограничениях. Преиму-
щества данной модели заключаются в следующем:
- модель построена не на основе построения бухгалтерской
отчетности, а на основе теоретических концепций финансов корпораций;
- основополагается на отрегулированном механизме
функционирования рынков капитала;
- формируется на основе концепции Молильяни - Миллера
(выгодность деятельности организации строится за счет кредитных
источников).
Большое значение в процессе финансового планирования является то,
какие методы и модели применяются при его разработке.
10
Дьячкова Е. Н. Контроллинг системы управления персоналом как инст- срумент стратегического
менеджмента // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2015. - №3 - С. 184-192.
19
Изучив теоретический опыт финансового планирования, выделим
следующие методы его разработки:
- метод экономического анализа;
- нормативный метод;
- метод балансовых расчетов;
- метод дисконтирования денежных потоков;
- методы регрессионного анализа;
- методы экономико-математического моделирования.
Каждый метод, используемый в процессе разработки финансового
планирования, имеет свои достоинства и недостатки.
Следовательно, особенности разработки финансового планирования
заключаются в его существующих видах, моделях и методах.
Таким образом, исследование теоретических аспектов формирования
современной системы финансового планирования на предприятии позволило
определить его ключевое значение в деятельности самостоятельных
экономических субъектов, обозначить его влияние на все виды деятельности
компании. Поэтому в современных экономических условиях разработка
эффективного финансового планирования в деятельности предприятий
способствует обеспечению рационального использования их материальных,
трудовых и финансовых ресурсов.
1.2 Сущность, функции бюджетирования, виды бюджетов и методы
их разработки
В настоящее время наиболее популярным методом финансового
планирования является бюджетирование, которые в свою очередь базируется на
понятии бюджета. Термин «бюджет», происходящий от французского слова
«bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в
Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе
20
утвержденный парламентом план доходов и расходов государства
11
.
Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет»
рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать плановые и
фактические показатели деятельности предприятия.
По мнению Е. Стёпочкиной, «бюджет представляет собой план,
выраженный в количественных, обычно денежных, показателях,
охватывающих заданный период времени, как правило, год»
12
.
По определению Ю. Бригхэма: «Бюджет – это план, подробно
раскрывающий приток и отток средств в течение определенного пла-нируемого
периода времени»
13
.
Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка,
который рассматривает бюджет как «…оперативный финансовый план,
разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и
поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности,
отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам»
14
.
В свою очередь понятие «бюджетирование» трактуется разными
авторами по-разному. Так, по мнению А.М. Карминского, бюджетирование -
это процесс составления бюджета в рамках формального процесса
планирования
15
. В данном варианте определения акцент сделан на том, что
бюджетирование - это первичный этап процесса планирования и в рамках него
осуществляется составление бюджета предприятия. Однако, такое определение
сужает истинную сущность бюджетирования. В данном понятии не
затрагивается процесс контроля за исполнением бюджета, анализ отклонений
фактических данных от запланированных. Также необходимо отметить, что
перед составлением бюджета, необходимо осуществить сбор информации, ее
обработку и анализ, рассчитать различные показатели деятельности
11
Федотенко Д., Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация //
Банковские технологии. 2016.- № 6. -с.43
12
Стёпочкина, Е. А. Финансовое планирование и бюджетирова-ние: учебное пособие / Е. А. Стёпочкина – М.:
Директ-Медиа, 2014. C. 81
13
Бригхем Ю., Финансовый менеджмент / Ю. Бригхем, Д. Хью-стон – М.: Питер, 2013. С. 104
14
Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. Т. 2 / И. А. Бланк. – 4-е изд. – М.: Омега-Л, 2015. 674 с.
15
Карминский А.М., Оленев Н.И, Гримак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и
практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2015. С. 41
21
предприятия для целей последующего контроля на всех этапах исполнения
бюджета.
Т.П. Карпов определяет бюджетирование как функцию управления де-
ятельностью предприятия и его подразделениями
16
. Такая формулировка
сущности бюджетирования не учитывает, что бюджетирование это прежде
всего подфункция планирования и не может быть отдельной функцией
управления. Хотя несомненно, при внедрении системы бюджетирования на
предприятии наблюдается привлечение руководителей всех уровней управ-
ления, меняются системы мотивации сотрудников, уделяется большее вни-
мание финансовой составляющей всех принимаемых решений.
М.А. Вахрушина дает следующее определение бюджетированию: «Под
бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс
планирования». По мнению данного автора, бюджетирование можно считать
особым типом управления предприятием, включающим в себя процессы
планирования, генерации управленческих решений и анализа отклонений
фактических величин от бюджетных
17
.
В.Б. Ивашкевич рассматривает бюджетирование как интегрированную
систему, обобщающую данные планирования, учета и контроля не только
доходов, но и формирующих их процессов и величин. Он считает, что это часть
общей экономической системы и нельзя ограничивать бюджет только сметой
доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. По его мнению,
система бюджетирования гораздо шире и является системой внутреннего
управления предприятиям с помощью определенных финансовых
инструментов, называемых бюджетами
18
.
По нашему мнению, бюджетирование - это комплексная система
планирования, основанная на составлении бюджетов в разрезе направлений
деятельности предприятия и подразделений, которая создает условия для
16
Карпов Т.П. Управленческий учет. М.: ЮНИТИ, 2014. С. 102
17
Вахрушина М.А. Управленческий анализ. 6-е изд., испр. М.: Омега-Л, 2015. С. 59
18
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет 3-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. С. 134
22
принятия обоснованных управленческих решений и контроля за их
исполнением.
Ключевая цель бюджетирования – обеспечение производственно-
коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре
денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную
определенность выбранным перспективам деятельности фирмы.
Для достижения этой главной цели должны быть решены основные
задачи бюджетирования:
– обеспечение текущего планирования;
– обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений
предприятия;
– обоснование затрат предприятия;
– создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
– исполнение требований законодательства и заключенных контрактов
Бюджетирование выполняет три основные функции:
1. Планирование. Данная функция самая значимая, так как
бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.
Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты обеспечивают решение
задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его
распоряжении. Их разработка придает количественную определенность
выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают
денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому
целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса;
2. Учет. Бюджетирование также является основой для
управленческого учета. Система учета должна представлять достоверные
факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или
комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии
появляется возможность получать точную информацию, сравнивать
намеченные цели с действительными результатами его деятельности.
3. Контроль. Данная функция также важна для организации: каким бы
23
отлдичным не был план, он остается безрезультативным, если нет
эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой
набор показателей или критериев, которые должны использоваться при
контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления
фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность
на любом этапе.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие
от регламентированных государством отчета о прибылях и убытках или
бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы,
которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что
является предметом бюджета, размера организации, специфики подразделения,
для которого составляется бюджет. Классификация бюджетов приведена в
Таблице 3.
Таблице 3
Классификация бюджетов организации
Вид бюджета
Характеристика бюджета
1
2
Бюджеты, по-
строенные по
принципу «снизу
вверх»
При этом подходе формирование статей начинается в
структурных подразделениях и информация передается на
вышестоящий уровень управления, где она консолидиру-
ется. Недостатком такого подхода является трудоемкость
согласования бюджетов нижестоящего уровня при консо-
лидации.
Бюджеты, по-
строенные по
принципу «сверху
вниз»
При этом подходе первыми формируются целевые показа-
тели деятельности предприятия в целом. Эти показатели
детализируются в разрезе подразделений и передаются в
качестве ограничений, которым подразделения должны
удовлетворять. Недостатком этого подхода является отсут-
ствие у высшего руководства полной информации о поло-
жении дел в подразделениях.
Указанные ограничения обуславливают популярность
смешения двух подходов в реальной практике планирова-
ния
Долгосрочные и
краткосрочные
бюджеты
Временной период, разделяющий бюджеты на краткосроч-
ные и долгосрочные - 1 год.
Как правило, краткосрочные бюджеты являются частью
долгосрочных
Непрерывные
(скользящие)
бюджеты
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старо-
му» бюджету добавляется новый
24
1
2
Постатейный
бюджет
Предусматривает закрепление суммы по каждой отдельной
статье расходов без возможности переноса в другую ста-
тью.
Неизрасходованный на конец периода остаток средств не
переносится на следующий период. Недостаток - нерав-
номерность расходования средств, когда в конце периода
менеджеры начинают тратить остатки неоптимальным
образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руковод-
ство сократит бюджет на следующий период
Бюджеты с ну-
левым уровнем и
преемственные
бюджеты
В преемственный бюджет лишь вносятся коррективы, от-
ражающие текущие изменения, что снижает затраты вре-
мени на составление бюджета. Однако он может повторять
одни и те же ошибки, которых можно избежать, составляя
бюджет «с нуля» Проблема бюджета с нулевым уровнем
является трудоемкость его составления.
Преемственный бюджет по большей части сохраняется при
переходе на следующий плановый период. Проблемой
преемственного бюджета является сохранение и накопле-
ние ошибок
Бюджеты с ва-
риантами разви-
тия событий
Бюджет составляется в нескольких вариантах, различаю-
щихся предположениями и развитии внешней среды пред-
приятия. В процессе исполнения у организации будут го-
товы планы на случай непредвиденных обстоятельств.
Недостижимые и
неприемлемые
бюджеты
Недостижимым бюджетов называется бюджет чрезвычайно
с завышенными показателями доходов или заниженными
показателями расходов, при которых его исполнение
заведомо невозможно.
Неприемлемый бюджет не соответствует стратегическим и
тактическим приоритетам руководства
Генеральные
(общие) и част-
ные бюджеты
Генеральный бюджет агрегирует в себе частные бюджеты и
представляет собой наиболее общий уровень описания
деятельности предприятия.
Частные бюджеты составляются для планирования части
деятельности: подразделение, вид деятельности (операци-
онный, инвестиционный, финансовый), дочернее предпри-
ятие и т.д.
Таким образом, можно заключить, что бюджеты можно класси-
фицировать по многим признакам, которые сводятся к методам формирования
бюджета, правилам использования бюджета в процессе бюджетирования или
его непосредственному содержанию.
Все виды бюджетов имею свои оптимальные ситуации для применения в
процессе функционирования организации.
Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста
и метод нулевого базиса.
25
Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто
применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий
период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат.
Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также
изменений объема или характера предпринимаемой деятельности. Таким
образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от
достигнутого уровня деятельности.
Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения,
«заложенные» на достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих
периодов.
Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для
определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а
затем определить затраты и выгоды от дополнительного прироста
деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности,
осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности (структурного
подразделения), в начале года должен доказать свое право на дальнейшее
существование путем обоснования будущей экономической эффективности
выделяемых средств. В результате руководство получает информацию,
позволяющую лучше определить приоритеты.
При сопоставлении данных методов выявляются как их недостатки, так и
преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то
преимущество, что он оказывается относительно простым. С другой стороны,
составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно,
практически труднее осуществимо, и процесс требует больших затрат времени.
Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов
определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и
реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.