44
имеют собственные складские площади с хранением более 1000 т продукции на
каждой. В компании действуют единые стандарты работы, ассортимент и
накопительные скидки, различные формы оплаты, широкая номенклатура
метизных изделий: более 2 000 товарных групп и 24 800 типоразмеров;
собственный фасовочный цех; наличие автопарка; организация доставки авто и
ж/д транспортом в любой регион России.
ООО «МТК» имеет достаточно успешный опыт в реализации системы
управления человеческими ресурсами на основе мониторинга (диагностики) и
мотивации. В настоящее время мотивация представляется в виде потребностей,
которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников.
В компании вводится система профильных компетенций для персонала.
Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений,
которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть,
если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются
идеальная модель работника.
Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту
должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается
стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом
основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте,
используя современные технологии. При этом приобретаются практические
знания и навыки. А также можно устраивать специальные семинары, тренинги.
Руководители региональных представительств ООО «МТК» часто
нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых
они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала.
В данной компании существуют градации мотивации для персонала
разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются
менеджеры среднего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели,
по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, чтобы оценить персонал,
используют систему «5+». В нее заложено пять основных факторов:
1. Результативность.
45
2. Самообразование.
3. Инновации рабочего процесса.
4. Клентоориентированность.
5. Работа в коллективе.
Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще
каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в
нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших организациях
сети и при это получать дополнительное образование.
Вопросы управления талантами персонала, т.е. человеческим капиталом,
являются на сегодняшний день наиболее актуальными в области управления
независимо от сферы деятельности организации. Однако процесс организации
управления талантами остается одним из сложных для руководителей в
рассматриваемой сфере. В первую очередь необходимо определить, зачем
организации привлекать таланты, распределить обязанности по управлению
талантами, что для большинства руководителей является сложной задачей
29
.
Особый интерес к талантам персонала был вызван тем, что ООО «МТК»
хочет привлекать на рабочие места талантливых сотрудников и тем самым
повысить свою конкурентоспособность. После приобретения и управления
талантами следующим самым важным вопросом является сохранение такого
персонала на рабочем месте. Однако организации, привлекая талантливых
сотрудников, не заботились о сохранении и развитии их талантов. Таким
образом, перед ООО «МТК» встают три важные задачи:
- найти талантливых специалистов и удержать их на рабочем месте;
- грамотно использовать талант сотрудников в целях достижения
поставленных целей организации;
- сохранять и развивать таланты у персонала.
29
Буряков А.Г. Мотивация сотрудников и задачи ротации персонала // Наука и образование: хозяйство и
экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 8 (75). С. 15.
46
Основными способами привлечения талантов ООО «МТК» являются
идентификация специалистов внутри компаний и «вербовка» внешних
специалистов.
В настоящее время организации вошли в новую эру, где человеческие
ресурсы стали больше, чем просто бизнес-функция. Для привлечения талантов
на рабочие места ООО «МТК» необходимо придерживаться следующих
принципов:
Чтобы сделать процесс найма на работу сотрудников более эффективным,
необходимо выявить какими компетенциями владеет сотрудник, а не
заниматься только изучением его резюме.
Способствовать развитию компетенций управленцев и менеджеров,
чтобы добиться желаемых результатов повышения конкурентоспособности
ООО «МТК»;
Способствовать обучению сотрудников за счет внедрения различных
программ, выявлять пробелы в процессе обучения;
Своевременно идентифицировать талантливых сотрудников в ООО
«МТК».
Ответственность за выстраивание бизнес-стратегии и за привлечение
талантов в ООО «МТК» несут руководители организации.
В современном мире условия найма изменились, ООО «МТК»
приходится не как раньше выбирать сотрудников из большого количества
желающих, а самостоятельно искать таланты. Для привлечения на работу
таланта руководству ООО «МТК» необходимо делать «привлекательное»
предложение будущим сотрудникам. Данное предложение должно включать в
себя хороший уровень заработной платы сотрудника, получение различных
привилегий, всевозможных выгод от работы и беспрерывное развитие.
Руководители, применяющие систему управления талантами, должны
поощрять переходы талантов на другие должности и позиции внутри компании.
Это будет способствовать предоставлению сотрудникам возможности
управления собственной карьерой и получения ими удовлетворенности от
47
собственной работы. При выполнении своих должностных обязанностей
сотрудникам должны предоставляться свобода и право выбора. Взамен таланты
должны демонстрировать результаты своей работы и отдавать всю
предпринимательскую активность для достижения конкурентоспособности
ООО «МТК». При этом руководители представительств сети не должны
препятствовать переходу сотрудников внутри компании.
Необходимость применения различных способов удержания талантов на
рабочем месте вызвана растущей склонностью сотрудников к постоянной смене
работы. Это обусловлено осознанием талантливыми сотрудниками выгод,
получаемых от смены работы. При этом следует отметить, что вероятность
перехода на другое место работы у молодых сотрудников выше, чем у старших
коллег. Важным фактором для сохранения персонала является их обучение и
помощь в разработке рабочих идей.
Одним из факторов удержания сотрудников на рабочем месте является
поддержание хорошей атмосферы на рабочем месте и удовлетворенность
сотрудником той работы, которую он делает.
На сегодняшний день создание условий для работы талантов и
демонстрация их значимости в компании является ключевой задачей
руководства ООО «МТК». Согласно проведенным опросам, сотрудники
испытывают желание приобретать различные навыки, чтобы иметь право
перейти на другие рабочие места (51% опрошенных). Таким образом, в
настоящее время одним из способов привлечения талантов может стать
проведение различных обучающих программ и курсов для повышения
квалификации сотрудников и развития их талантов.
Конкурентоспособность ООО «МТК» повышается в случае применения
различных программ развития талантов. Это доказывают данные, полученные в
ходе опроса сотрудников компании, где 44% опрошенных отметили улучшения
после внедрения таких программ
30
м.
30
Буряков А.Г. Мотивация сотрудников и задачи ротации персонала // Наука и образование: хозяйство и
экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 8 (75). С. 18.
48
Мотивация (денежная и неденежная) способствует проявлению скрытых
талантов у сотрудников ООО «МТК».
Не менее важным условием достижения ООО «МТК» успеха от
использования таланта является реализация правильных стратегий, наличие
установки высоких целей у руководителей и осуществление проектов
повышения эффективности. Процесс управления талантами должен включать в
себя:
1. Планирование рабочей силы и необходимого количества сотрудников
для найма. На данном этапе необходимо осуществить интегрирование
планирования рабочей силы с бизнес-планом компании, а также требуется
выявить, сколько сотрудников потребуется нанять и привлечь к работе.
2. Осуществление рекрутинга – интегрированного процесса оценки
набора и найма необходимого количества сотрудников.
3. Проведение обучения для быстрой интеграции сотрудников в
компанию.
4. Управление производительностью. На данном этапе ООО «МТК»
должно установить свои собственные процессы для управления сотрудниками.
Этот процесс требует тщательной подготовки и соответствующего обучения
руководителей региональных представительств ООО «МТК».
5. Организация беспрерывного обучения сотрудников и поддержка
производительности труда.
6. Использование различных экономических и социально-
психологических методов. Денежная компенсация, непосредственно связанная
с производительностью труда, мотивация сотрудников и другие способы.
7. Управление карьерой сотрудников. Необходимо способствовать
карьерному росту талантов в ООО «МТК». Однако сотрудник должен сам
добиваться своего повышения, что способствует укреплению его уверенности в
своих силах, а также мотивации к труду и проявлению таланта.
В рамках программы управления талантами под управлением
производительностью понимается постоянный процесс коммуникации,
49
который осуществляется между сотрудником и его непосредственным
руководителем, а также установление функций сотрудника и четких ожиданий
от результатов его работы. Управление производительностью включает в себя
следующие этапы:
- формулировка цели на уровне руководителя и включение их в
стратегический план развития ООО «МТК»;
- проведение обязательных рабочих встреч руководителя и сотрудника
для согласования индивидуальных целей работы, которые соответствуют
стратегическому плану развития ООО «МТК». При этом необходимо выявить
степень понимания сотрудником поставленных перед ним целей и задач;
- выявление индивидуальных потребностей сотрудника и составление
плана работ;
- осуществление руководителем компании мониторинга по достижению
сотрудником поставленных перед ним целей и его личных потребностей;
- беспрерывная формальная и обзорная связь между сотрудником и
руководителем для выявления причин недостижения поставленных целей;
- оценка руководителем индивидуальных способностей и талантов
сотрудника.
Руководитель должен способствовать развитию процесса управления
талантами за счет максимального участия персонала в достижении
поставленных целей по повышению конкурентоспособности ООО «МТК», а
также за счет проведения различных опросов среди клиентов и сотрудников
компании.
Как показывает практика успешных компаний, отдел кадров не может
самостоятельно заниматься поиском талантов, к этому процессу должен быть
подключен руководитель компании.
Огромной частью работы руководителей должно стать привлечение
талантов в ООО «МТК». Прежде всего, руководитель организации должен
понять необходимость привлечения талантов и сделать соответствующую
установку. На руководителя организации ложится ответственность за создание
50
коллектива талантов. Несмотря на то, что талант является одним из важных
факторов повышения конкурентоспособности, процесс управления талантами
внедрен не во всех региональных представительствах ООО «МТК». Для 84%
российских и мировых компаний интегрированное управление талантами
остается на стадии незавершенности, а 11% даже не приступали к внедрению
программы привлечения талантов.
Ряд компаний отмечает успех и повышение конкурентоспособности за
счет применения технологий управления талантами. Но среди большинства
других компаний прослеживается тенденция нежелания выйти за пределы
привычных методов управления, что препятствует развитию их
конкурентоспособности.
Таким образом, нами выявлены характерные черты в организации работы
с персоналом в нынешних условиях в организациях торговой сферы:
стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с
человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма
до выплаты пенсионного вознаграждения. ООО «МТК» имеет достаточно
успешный опыт в реализации методов построения системы управления
персоналом. Рассмотрены существующие подходы к построению системы
управления человеческим капиталом организации. В частности, рассмотрена
система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса,
которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления
персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой
системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не
только правильно применять, но и развивать. Конкурентоспособность ООО
«МТК» повышается в случае применения различных программ развития
талантов. Это доказывают данные, полученные в ходе опроса сотрудников.
51
3.2 Корпоративная система обучения как инструмент кадровой политики
организации
В качестве одного из направлений совершенствования существующей
системы управления человеческим капиталом для ООО «МТК» мы предлагаем
разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать
стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала
сотрудников. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает
внимание менеджеров фирм. Оно позволяет задействовать внутренний
потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования
эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Прежде чем перейти к проектированию системы управления карьерой в ООО
«МТК», рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы
управления карьерным развитием персонала.
Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен
учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может
помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности
и главное - специфику индивидуальной мотивации.
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в
рамках другой профессии может не быть профессионалом. Поэтому важно
разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития
профессионала - периоды овладения деятельностью. Фазы развития
профессионала представлены на рисунке 4. В соответствии с фазами развития
профессионала различают:
- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных
хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может,
поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и
многоаспектными условиями культуры;
52
- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности
профессии и осваивающий ее;
- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).
Применение навыков, полученных в вузе, в организации;
- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое
дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно
справляться с основными профессиональными функциями;
Наставник
Авторитет
Интернал
Мастер
Адепт
Адаптант
Оптант
Рисунок 4. Фазы развития профессионализма
31
- мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые
трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;
- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с
последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в
профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В
зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он
имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в
любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками.
Таким образом, очевидно, что для поддержания внутренних стимулов
сотрудников ООО «МТК» и предотвратить текучесть кадров, необходимо
организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений.
Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала
31
Авдуевская Е.А. Капитализация человеческого капитала на предприятии / В сборнике: Фундаментальные и
прикладные исследования в области управления, экономики и торговли. Сборник трудов научно-практической
и учебной конференции: в 3 частях. 2018. С. 165.
53
сотрудника и эффективного использования его потенциала является
планирование карьеры.
Мы рекомендуем следующие мероприятия по формированию системы
управления человеческим капиталом ООО «МТК».
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы,
ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения
специалистов. Перечень профессиональных и должностных позиций в
организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой
карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен
пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и навыки для
эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по
персоналу, сотрудник, его руководитель. Основные мероприятия по
планированию карьеры, предлагаемые для внедрения, специфичные для разных
субъектов планирования, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Планирование карьеры
32
Субъект
планирования
Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по
персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Продвижение
Новый цикл планирования
32
Авдуевская Е.А. Капитализация человеческого капитала на предприятии / В сборнике: Фундаментальные и
прикладные исследования в области управления, экономики и торговли. Сборник трудов научно-практической
и учебной конференции: в 3 частях. 2018. С. 169.