23
7. Создание
системы
профессиональ
но-
должностных
перемещений
персонала
Разработка системы перемещений работников различных категорий
на рабочие места с большей или меньшей ответственностью,
процедур прекращения договора найма, высвобождения персонала,
обеспечение возможностей реализации карьерных планов
работников
8. Обеспечение
качества
трудовой жизни
Создание условий для удовлетворения важнейших личных
потребностей работников посредством их работы в организации:
повышение содержательности и привлекательности трудовых
функций, создание комфортных и безопасных условий труда, режим
работы, обеспечение справедливой системы вознаграждения,
наличие компенсационного пакета, гарантии занятости, развитие
отношений в коллективе
Таким образом, управление человеческим капиталом организации
включает в себя следующие этапы:
1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и
т.п.).
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения
24
на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения
договора найма.
9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения
системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.
10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров. Главная цель
управления персоналом состоит в формировании численности и состава
работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового
организация и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде.
Функция управления персоналом может существенно влиять на
результаты деятельности фирмы, если различные аспекты управления
персоналом – развитие персонала, мотивация, аттестация, найм и отбор
персонала – объединены в единый комплекс действий, программу, которая
является частью стратегии бизнеса. Взаимосвязь между стратегией развития
бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой может быть
определена прямой зависимостью: стратегия развития бизнеса определяет
выбор стратегии управления персоналом; последняя является основой
разработки кадровой политики
26
.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании
численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности
торговой организации и способных обеспечивать основные экономические
задачи его развития в предстоящем периоде – получение заданной нормы
прибыли.
Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны
организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас
в компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между
26
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. С. 43.
25
этими людьми.
Управление персоналом организация должно быть интегрировано со
стратегией управления товорооборотом и услугами, развития материально-
технической базы, финансового развития организации.
Управление численностью и составом работников является наиболее
ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом
организации.
Основной целью управления численностью и составом персонала является
оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ,
связанных с деятельностью организации сферу услуг, и обеспечение
заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих
профессий, специальностей и уровней квалификации.
Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени
должна быть увязана с общей стратегией управления организацией, т.к.
сформированный в организации трудовой потенциал и будет обеспечивать
осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
В оценке эффективности системы управления персоналом используются
три подхода. Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия
как совокупного общественного работника, эффективность деятельности
которого определяется конечными результатами производства за определенный
период. В качестве показателей конечного результата используются конечные
результаты деятельности организации за конкретный период: объем товарной
продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность,
доход, коэффициент экономической эффективности, срок окупаемости
капвложений, дивиденды на акцию и т.д. Такой подход имеет свои
преимущества, так как результативность определяется конечными
результатами в фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими
способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на
критериальных показателях результативности и качества живого труда. Такими
26
показателями являются продуктивность труда и динамика ее изменений,
удельный вес оплаты в себестоимости продукции, процент выполнения норм
выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери
рабочего времени, качество труда коэффициенты сложности работ, уровень
производственного травматизма и т.д. При этом подходе не учитывается
рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только
трудовых показателей недостаточно.
Сторонники третьего подход предлагают концепцию эффективно и работы
персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (организации
работ персонала, мотивации, социально-психологического климата в
коллективе). В этом случае критериальными показателями являются структура
персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина,
использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала,
затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития,
социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход
отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении
живого труда (учет индивидуальных особенностей исполнителей и их
совместимости в группах).
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления
имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности,
который принимается за нормативный. При оценках эффективности
организационной структуры могут быть использованы следующие группы
показателей:
1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся
через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
В качестве эффекта могут рассматриваться: объём выпускаемой продукции,
прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в
том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В
качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание
27
аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и
переподготовку кадров и т.д.;
3) характеризующие рациональность организационной структуры и её
технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве
нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов
организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления,
принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и
др.
По результатам первого раздела выпускной квалификационной работы
можно сделать следующие выводы.
Человеческий капитал в управленческой науке определяется как
социально-экономическая категория, выражающая социальную общность
работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции
управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа
(управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом)
организации.
Важнейшими направлениями современного управления человеческим
капиталом и основными положениями концепции управления человеческими
ресурсами выступают следующие: 1) люди — решающий фактор
эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник
добавленной стоимости; 2) ориентация на стратегический подход к управлению
человеческими ресурсами; 3) признание экономической целесообразности
инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; 4) социальное
партнерство и демократизация управления; 5) обогащение труда и повышение
качества трудовой жизни.
В современной практике управления необходимо постоянно
модернизировать условия осуществления профессиональной деятельности
персонала организаций, в том числе и торговых, для достижения качества и
эффективности деятельности организации в целом, а также повышения уровня
ее конкурентоспособности.
28
ГЛАВА 2. Исследование системы человеческим капиталом организации
2.1. Организационно-экономическая характеристика ИП Целищева А. В.
(магазин «Лобода»)
ИП Целищева А. В. (магазин «Лобода») – компания,
специализирующаяся на торговле молодежной одеждой, обувью и
аксессуарами для детей и подростков 11 – 14 лет и молодёжи (примерно до 35
лет).
Магазин «Лобода» был открыт в Комсомольске в 2013 году. Магазин
находится на втором этаже торгового центра «Магнит». Торговый зал занимает
95 м
2
; комната отдыха для персонала и склад – 10 м
2.
Основным торговым помещением магазина является торговый зал. Он
служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь
производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные
операции.
ИП Целищева А. В. (магазин «Лобода») занимается отечественной
одежды, это малая часть продаваемого в магазине товара, остальное -
импортная продукция.
Широта ассортимента реализуемых мгазином товаров равна 3 – это такие
товарные группы, как «Для женщин», «Для мужчин», «Для детей и
подростков».
Глубина товарных групп:
1) «Для детей и подростков»:
– одежда для девочек 11-14 лет;
– одежда для мальчиков 11-14 лет;
2) «Для женщин»:
– одежда;
– белье и пляжная мода;
– аксессуары;
29
3) «Для мужчин»:
– одежда;
– белье;
– аксессуары.
Структура ассортимента товаров магазина отражена на рисунке 2.
54%
27%
19%
одежда для женщин
одежда для мужчин
одежда для детей и подростков 7-14 лет
Рисунок 2 Структура ассортимента товаров в магазине «Лобода»
Как видно, наибольшую долю в структуре ассортимента занимает
женская одежда, на втором месте – мужская одежда. Детская и подростковая
одежда занимает в структуре ассортимента долю 19%.
Основными поставщиками товаров компании являются:
- ООО «Франк и К», г. Москва (Пляжная мода, нижнее белье);
-Extra-Shop, г. Минск (Мужская одежда);
- ООО Мирослава атавио, г. Москва (Женская одежда);
- Zazazu, г. Москва (Подростковая одежда) и другие.
Режим работы магазина - ежедневно с 10 до 20 часов без перерыва на
обед.
Организационная структура управления предприятием представлена на
рисунке 3.
30
Как видно из представленной на рисунке схемы, организационная
структура ИП Целищева А. В. (магазин «Лобода») построена по классическому
линейно-функциональному признаку.
Рисунок 3 Организационная структура управления
ИП Целищева А. В. (магазин «Лобода»)
Рассмотрим основные функциональные обязанности сотрудников ИП
Целищева А. В. (магазин «Лобода»).
Управление организацией осуществляет директор, который несет полную
ответственность за финансовое состояние организации, за морально
психологический климат в коллективе, охрану труда и технику безопасности,
инженерно-техническое обеспечение, ремонт и сохранность основных фондов.
Прием, увольнение работников также производится директором.
Директор занимается организационными вопросами, осуществляет
руководство и несет ответственность за планирование, заключение договоров и
комплектование материальной базы организации, осуществляет контроль
качества выполняемых работ и услуг, следит за соблюдением правил
безопасности.
31
В его непосредственном подчинении находится бухгалтер, водитель,
офис-менеджер и менеджер торговой точки.
Бухгалтер находится в непосредственном подчинении директора.
Бухгалтер осуществляет учет хозяйственной деятельности организации, а также
обеспечивает рациональную организацию документооборота, правильную
постановку и достоверность бухгалтерского учета, правильное расходование
денежных средств и материальных ценностей, осуществляет ведение налоговой
отчетности.
Администратор-товаровед определяет порядок и процедуру закупки,
критерии и нормы проведения сделок по закупке, определяет и согласовывает
порядок расчетов с поставщиками; контролирует состояние складских запасов
по всем ассортиментным группам; проводит оптимизацию закупочной
политики (частота заказов, размер заказа, момент заказа, неснижаемый остаток
на складе) с учетом изменений покупательского спроса, сезонных колебаний,
предельных сроков реализации, ситуации в производстве конкретных изделий,
а также других необходимых факторов; проводит регулярный анализ
статистики по товарным группам и отдельным товарным позициям, определяет
прибыльные, малоприбыльные и убыточные группы товаров, обеспечивает
корректировку закупочной политики по результатам такого анализа и т.д.
В ИП Целищева А. В. руководством используются такие
распорядительные документы, как
- распорядительные документы предприятия (приказы по основной
деятельности, распоряжения, решения). Например, Приказы «Об обеспечении
работников ИП Целищева А. В. форменной одеждой», «Об установлении
персональных надбавок руководителям и работникам ИП Целищева А. В. и др.;
- документы по личному составу предприятия (приказы по личному
составу, трудовые контракты, личные дела, личные карточки ф. Т-2, трудовые
книжки);
- финансово-бухгалтерские документы предприятия (годовые отчеты,
счета прибылей и убытков, акты ревизий, инвентаризаций, планы, отчеты,
32
сметы);
-информационно-справочные документы предприятия (факсы, докладные
записки, протоколы заседаний руководства и др.).
Кроме того, на данном предприятии осуществляется использование
нормативов по труду. При этом используются уже существующие,
разработанные ранее нормативы, однако не подкорректированные по значению
для условий функционирования данной компании.
Основу коммерческой деятельности рознично-торгового организации на
потребительском рынке составляет процесс продаж товаров. Экономическое
содержание этого процесса отражает товарооборот, который является одним из
основных экономических показателей хозяйственной деятельности
организации.
Динамика розничного товарооборота представлена в таблице 3.
Таблица 3
Данные о розничном товарообороте организации в динамике
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.
18021,7
24606,4
32155,5
2. Темп роста, %
- базисный,
- цепной
100
-
136,54
136,54
178,43
130,68
3. Абсолютный прирост (цепной), тыс.
руб.
-
6584,7
7549,1
4. Темп инфляции, %
12,9*
5,4*
5. Темп роста с учетом инфляции, %
- базисный,
- цепной
100
-
120,9
120,9
133
115,7
*по данным Центробанка России
Как видно их данных таблицы 3 розничный товарооборот имеет
тенденцию к увеличению. В целом за исследуемые три года товарооборот
увеличился на 14133,8 тыс. рублей или на 78,43%, при этом ежегодный прирост
в среднем составил 33%.
Однако расчет динамики показал, что рост произошел в основном за счет
увеличения цен. То есть имеет место рост цен, а не количества проданных
товаров. Данные отражены на рисунке 4.