43
действует повременно – премиальная система оплаты труда. При повременно-
премиальной системе предусматриваются дополнительные выплаты к основной
ставке заработной платы продавца в виде премии. Премия зависит от такого
фактора, как план выполнения товарооборота предприятием. Премия
выплачивается по итогам работы предприятия за каждый месяц.
Схема начисления оплаты труда не предусматривает вложенную долю
каждого сотрудника, а также не зависит от того, насколько результативно
отдельный сотрудник справился со своей работой – выплаты осуществляются в
зависимости от общего объема продаж, достигнутого организацией за
определенный период.
Поэтому существующая система начисления заработной платы не
стимулирует менеджера к работе. Начисление процента от выполнения плана
является неправильным, поскольку процесс планирования на уровне
менеджеров осуществляют, непосредственно, сами менеджеры, которые могут
занижать плановые показатели. Во-вторых, переменная часть зарплаты не
включает в себя поощрение за эффективную работу отдельного менеджера по
количественным и качественным показателям деятельности.
Таким образом, руководству компании необходимо пересмотреть систему
начисления заработной платы, чтобы она стимулировала работу каждого
менеджера по продажам.
Также в ИП Целищева А. В. производятся выплаты социального характера:
- пособие по беременности и родам;
- пособия по временной нетрудоспособности;
- оплата больничных листов и т.д.
Что касается факторов, от которых на данном предприятии зависит
уровень оплаты труда торгового персонала, то необходимо отметить, что при
определении уровня оплаты не учитываются такие факторы, как возраст и пол,
размер семьи, образование и стаж. Уровень оплаты труда продавцов ИП
Целищева А. В. зависит лишь от такого фактора, как производительность труда
(оплата повременная).
44
Анализ динамики и структуры фонда оплаты труда представлен в
таблицах 9 и 10.
Таблица 9
Динамика фонда оплаты труда работников ИП Целищева А. В.
Составляющая
фонда оплаты труда
2015
2016
Сумма, тыс.
руб.
Сумма,
тыс. руб.
Отклонение
Тыс. руб.
%
Повременная оплата
1312,99
1358,7
+14,57
103,4
Премия
202,75
200,9
- 1,85
99,0
Отпускные
90,5
90,9
+0,4
100,4
Пособия по
беременности и
родам
2,4
6,9
+ 4,5
287,5
Оплата выходных и
праздничных дней
6,46
16,7
+ 10,24
258,5
Районный и ДВ
коэффициент
115,6
118,6
+23
120
Всего фонд оплаты
труда
1730,7
1792,7
+62,0
103,8
Таблица 10
Состав фонда оплаты труда работников ИП Целищева А. В.
Составляющая
фонда оплаты труда
2015
2016
Сумма, тыс.
руб.
%
Сумма, тыс.
руб.
%
Повременная оплата
1312,99
75,9
1358,7
75,7
Премия
202,75
11,7
200,9
11,2
Отпускные
90,5
5,2
130
7,2
Пособия по
беременности и
родам
2,4
0,13
6,9
0,38
Оплата больничных
листов
6,46
0,37
16,7
0,93
Районный и ДВ
коэффициент
115,6
6,67
138,6
7,7
Всего фонд оплаты
труда
1730,7
100
1792,7
100
45
В отчетном периоде фонд оплаты труда возрос на 0,8 тыс. руб. или на 0,4
%. Рост фонда оплаты труда связан, прежде всего, с пересмотром политики
оплаты труда руководством предприятия. В связи с тем что социальная –
экономическая обстановка и уровень цен изменились значительно, пересмотр
размеров оплаты труда вполне оправдан.
Таким образом, в структуре фонда оплаты труда наибольший удельный вес
занимает повременная оплата. На втором месте – премия. Данное соотношение
закономерно при использовании повременно – премиальной системы оплаты
труда для торгового персонала компании.
Анализ общего фонда заработной платы по предприятию в целом дает
лишь обобщающую характеристику данного показателя. Но так как уровень
заработной платы в каждой группе персонала значительно отличается
необходимо проводить анализ фонда оплаты труда в разрезе отдельных групп
персонала.
Проанализируем структуру фонда заработной платы по отдельным
категориям работников (таблица 11).
Таблица 11
Структура фонда оплаты труда работников ИП Целищева А. В.
по категориям работников
Составляющая фонда оплаты
труда
2016
Сумма, тыс. руб.
%
Фонд оплаты труда
административно –
управленческого персонала
573,6
32
Фонд оплаты труда торгового
персонала
896,3
50
Фонд оплаты труда
вспомогательного персонала
322,8
18
Всего фонд оплаты труда
1792,7
100
Таким образом, наибольший удельный вес в общем объеме фонда оплаты
труда предприятия занимает фонд оплаты труда торгового персонала.
46
Как показал анализ, в системе мотивации персонала ИП Целищева А. В.
основной упор делается на материальную часть мотивации и недостаточно
внимания уделяется нематериальной составляющей системы. Это в целом
снижает эффективность существующей системы мотивации персонала.
Усиление нематериальной составляющей системы мотивации работников
компании позволит увеличить сплоченность коллектива, сформирует в нем
благоприятный психологический климат, что непременно отразится на качестве
обслуживания клиентов, а, следовательно, и на объеме реализации.
Нематериальные средства стимулирования труда в ИП Целищева А. В.
практически не используются. Но большая часть работников отметила, что для
них немаловажное значение могут иметь такие средства стимулирования труда,
как вынесение похвалы, благодарности руководителем, корпоративный отдых,
организация торжеств и праздников, поддержание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, возможность дополнительного
профессионального обучения, развитие командного духа.
Итак, в ходе анализа существующей в ИП Целищева А. В. системы
управления человеческим капиталом (кадрами) выявлены некоторые ее
недостатки, а именно:
- во-первых, существующая система материального поощрения торгового
персонала не достаточно привлекательна. Схема начисления оплаты труда не
предусматривает вложенную долю каждого сотрудника, а также не зависит от
того, насколько результативно сотрудник справился со своей работой –
выплаты осуществляются в зависимости от общего объема продаж,
достигнутого организацией за определенный период.
- во-вторых, в системе мотивации персонала ИП Целищева А. В. основной
упор делается на материальную часть мотивации и недостаточно внимания
уделяется нематериальной составляющей системы. Это в целом снижает
эффективность существующей системы мотивации персонала. Усиление
нематериальной составляющей системы мотивации работников компании
позволит увеличить сплоченность коллектива, сформирует в нем
47
благоприятный психологический климат, что непременно отразится на качестве
обслуживания клиентов, а, следовательно, и на объеме реализации.
На основе проведенного анализа и выявленных в ходе опроса работников
сведений необходимо оптимизировать систему мотивации в ИП Целищева А.
В.
Дальнейший анализ показал, что в компании недостаточно активно ведется
работа по повышению профессионального уровня работников. Доля обученных
работников в 2016 г. составила лишь 6% от общей численности работников
компании, а в 2017 г. – 10%. Анализ статистических данных об охвате
различными формами дополнительного профессионального образования
персонала ИП Целищева А. В. показывает, что за последние 3 года их число не
превышало 10% от общего числа работников. Считаем этот акт достаточно
серьёзным недостатком кадровой политики компании.
Выявленные тенденции актуализируют необходимость разработки
алгоритма, который включал бы в себя программу профессионального развития
(начиная с этапа профессиональной подготовки), способствующих обучению и
повышению квалификации сотрудников ИП Целищева А. В.
Таким образом, в ходе изучения процесса управления торговым
персоналом были выявлены следующие достоинства и недостатки (таблица 12).
Таблица 12
Достоинства и недостатки процесса управления персоналом в ИП
Целищева А. В.
Сильные стороны
Слабые стороны
Прием на работу сотрудника проходит
в три этапа (анкетирование, простое и
отборочное собеседование), что
позволяет оценить квалификацию
претендента.
Наличие социального пакета для
сотрудников
Форма обучения для новых
сотрудников (наставничество)
позволяет быстрее вливаться в ритм
работы.
Уравнительная система начисления
заработной платы не позволяет продавцу
работать в полной мере.
Слабая нематериальная составляющая
системы мотивации труда
Слабо развита система профессионального
развития, обучения персонала.
48
Итак, в ходе анализа кадровой политики ИП Целищева А. В. выявлены
некоторые недостатки, а именно: существующая система материального
поощрения торгового персонала не достаточно привлекательна. Схема
начисления оплаты труда не предусматривает вложенную долю каждого
сотрудника, а также не зависит от того, насколько результативно сотрудник
справился со своей работой – выплаты осуществляются в зависимости от
общего объема продаж, достигнутого организацией за определенный период.
Поэтому существующая система начисления заработной платы не достаточно
стимулирует торговый персонал к работе.
Кроме того, неразвиты нематериальная форма стимулирования труда
персонала, а также система профессионального развития, обучения персонала
Рекомендации по оптимизации процесса управления человеческим
капиталом ИП Целищева А. В. будут выработаны и представлены в следующем
разделе выпускной квалификационной работы.
49
ГЛАВА 3. Совершенствование процесса управления человеческим
капиталом ИП Целищева А. В. (магазин «Лобода»)
3.1. Совершенствование системы профессионального развития персонала
Во второй главе было проведено исследование практики управления
человеческими ресурсами в магазине «Лобода», в результате чего определены
недостатки в данной деятельности, что оказывает влияние на снижение уровня
конкурентоспособности ИП Целищева А. В. В ходе проведенного анализа
выявлено, в частности, что квалификация продавцов магазина не на высоком
уровне.
В настоящее время на организациях торговли квалифицированные
личные продажи являются наиболее важным средством продвижения на
рынке, где необходимы личные контакты, степень удовлетворенности
клиента во многом зависит от профессионализма и доброжелательности
продавца торговой точки.
По нашему мнению, следует сделать акцент на обучении продавцов, так
как эта категория работников тесно контактирует с клиентами, а также
полностью формирует мнение о магазине «Лобода» среди клиентуры. Для того,
чтобы усовершенствовать качество обслуживания необходимо провести ряд
мероприятий по повышению квалификации торговых работников в магазине
«Лобода».
Для эффективного повышения качества обслуживания в магазине ИП
Целищева А. В., руководство магазина должно неизменно следовать строго
определенным принципам и правилам работы, отражающим специфические
особенности торговой точки.
Для повышения качества услуг обслуживания в магазине «Лобода» можно
выделить следующие направления:
50
повышение уровня профессионализма и компетентности относительно
качественного обслуживании покупателя и оказания торговой услуги
продавцами;
организация эффективной системы контроля работы продавцов;
организация моральной и материальной заинтересованности
работников организации в более качественном обслуживании клиентов,
разработка эффективной системы поощрения;
обеспечение мониторинга оценок клиентов магазина по качеству
обслуживания и оказанных услуг.
Повышение уровня профессионализма и компетентности продавцов в
магазине «Лобода» можно достичь с помощью организации внутрифирменных
тренингов и курсов. На рисунке 10 представлена схема мероприятий.
Рисунок 10 Мероприятия по повышению качества обслуживания
в магазине ИП Целищева А. В. «Лобода»
По мнению автора, тренинг по работе с клиентами и тренинг качества
являются важными и необходимыми мероприятиями для любого магазина.
Так, продавцам магазина ежедневно приходится общаться с
потенциальными клиентами, покупателями, поэтому очень важно найти
правильный и индивидуальный подход к каждому человеку, ведь их отзывы о
работе магазина «Лобода» являются одним из важнейших показателей
качества выполненной работы и в частности, предоставления качественного
51
комплекса торговых услуг. Именно поэтому рекомендуется использовать
тренинг по работе с клиентами.
Такое мероприятие рекомендуется проводить раз в три года. Тренинг по
работе с клиентами подразумевает обучение профессиональному общению и
профессиональной этике. По окончанию прохождения тренинга рекомендуется
предложить сотрудникам тесты, результаты которых будут отражены в их
резюме.
Тренинг по работе с клиентами поможет сотрудникам чувствовать себя
уверенно в процессе общения как с новыми клиентами, так и с постоянными
покупателями магазина. Кроме этого, это поможет не только удержать уже
имеющихся покупателей, но и, благодаря их положительным отзывам о
качестве обслуживания в магазине «Лобода», приобрести новых.
Тренинг качества является наиболее важным, так как от уровня качества
обслуживания зависит имидж компании. Продавцы должны четко понимать,
что подразумевается под «качественно предоставленной торговой услугой».
Тренинг должен проводиться для постоянно работающих продавцов
также раз в три года. В процессе тренинга будут рассмотрены основные
составляющие качества торговой услуги и их классификация, будет
предложена игра «недовольный клиент», в которой описывается проблема, и
продавцы должны будут найти оптимальный способ её решения.
Как результат, тренинг качества прививает продавцам чувство
ответственности, связанной с обслуживанием клиентов, а также научит
выполнять свою работу качественно, что является показателем
профессионализма. И самое главное, покупатели будут уверены в том, что
услуги им предоставляются на самом высоком уровне. И в результате
повысится не только имидж магазина «Лобода», но и прибыль.
Таким образом, по мнению автора, организация тренинга качества и
тренинга по работе с клиентами приведёт к значительному улучшению
качества предоставляемых услуг в магазине ИП Целищева А. В. «Лобода»,
укрепит конкурентные позиции магазина на рынке, создаст безупречный
52
имидж магазина, привлечёт новых покупателей, что положительно скажется на
объёмах продаж и как следствие, увеличении прибыли.
В рамках предложенных направлений, нами составлен график
мероприятия по повышению качества обслуживания в магазине ИП Целищева
А. В. «Лобода», он отражен в таблице 13.
Таблица 13
График мероприятий по повышению качества обслуживания в
магазине «Лобода»
Мероприятие
Даты и сроки
Ответственные
исполнители
Цель
«Пятнадцатиминутки»
еженедельно
директор
обзор поступающей информации,
ознакомление с результатами
контроля качества за неделю
Мониторинг отзывов
покупателей, система
сбора, регистрации
пожеланий,
предложений и
рекомендаций
еженедельно
директор
создание условий для анализа
качества, выявления причин
ухудшения качества услуг.
Тренинг качества
процесса продажи
раз в 3 года
директор
создание теоретической и
практической базы в вопросе о
качестве предоставления
торговых услуг
Тренинг по работе с
клиентами
раз в 3 года
Директор
создание теоретической и
практической базы по работе с
клиентами
Аттестация всех
сотрудников
раз в год
директор
подтверждение уровня
квалификации
Создание системы
поощрения и
материального
стимулирования
сотрудников
01.12.2017
директор
создание условий материальной
заинтересованности в
повышении качества
обслуживания клиента
Исходя из данных таблицы, подобный график отражает чёткий и
продуманный порядок повышения уровня профессионализма и
компетентности, продавцов магазина ИП Целищева А. В., «Лобода».