55
В целях развития метода подготовки и подъема квалификации персонала
предприятию рекомендуется создать «Программу развития системы подъема
квалификации персонала».
Мероприятия Программы должны быть направлены на решение
основных проблем по подъему квалификации кадров ООО «Гелиос». Подъем
квалификации кaдров рассчитана на формирование конкурентоспособного
профессионала.
Основными направлениями Программы являются обеспечение
организации высококвалифицированными кадрами.
Обеспечение финансами мероприятий Программы планируется за счет
прибыли фирмы. Материальным документом для отдела кадров является смета
расходов на год. Чтобы определить какие будут расходы на образование в
качестве базы принимается численность рабочих, которые обучаются всеми
видами и формами. Финансы, которые заработал отдел по оказанию услуг
другим предприятиям идут все на укрепление учебно-материальной базы и для
мотивации труда сотрудников службы подготовки штата.
Управление Программой осуществляется отделом кадров, базируется на
принципах ежегодной отчетности, гибкости и своевременной корректировки
программы при дополнительных финансовых возможностях.
Цель деятельности отдела кадров ООО «Гелиос» в области обучения
состоит в обеспечении:
необходимого уровня подготовки сотрудника, в соответствии с
нормами рабочего места;
необходимая атмосфера, чтобы работник мог свободно передвигаться,
как условию к эффективному использованию и обеспечению занятости;
возможности для продвижения работника как условия организации
направленности к улучшению и удовлетворенности трудом.
В отношении рабочего персонала и управляющих обучающее
назначение организации выявляется, особенно, в организации подъема их
квалификации.
56
Обучение рабочего персонала прямо на работе, или дополнительное
обучение - является действующий и постоянно абсолютно точный характер -
так как это обучение особенно направлено на усваивание определенного
рабочего процесса, исполнение определенной работы. Этот процесс обучения
несет небольшие затраты и уменьшает время освоение рабочего. В учебном
этапе применяются такие методы, как: работа в небольшом промежутке
времени в качестве ассистента, поэтапное усложнение задач, сменяемость
рабочих мест, командировочная часть, ответственности и др. Обучением на
работе в основном накладывается на простые должности, тaких как слесарь-
ремонтник электронных приборов.
Обучение уже вовне работы, является эффективным и обладает
увеличенной теоретической направленностью, дает возможность разносторонне
подготовиться, но уже тратятся значительные средства. Так же рабочий
прерывает свою работу. Применяются здесь методы, обычно, отвечают
теоретической направленности обучения - это могут быть лекции и
практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор
конкретных производственных ситуаций, познавательные программы (в том
числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и другое
57
.
В этом случае, это обучение распространяется на все должности, но в
основном применяется на руководящих должностях.
Программа кадрового менеджмента сводятся к действиям системного
характера, одни из которых требуют разовых прямых денежных вложений
(создание библиотек компетенций, стандартов, программ обучения), а другие -
косвенных, но постоянных затрат (распространение идеологии научающейся
организации). Направления действий в чертах Программы развития системы
подъема квалификации персонала ООО «Гелиос»:
1. Более точно определять необходимости в обучении на базе разработки
и введение моделей ключевых компетенций. Для определение известности,
57
Скакун В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М,
2015.
57
чему не нужно учить, а чему нужно и в каком размере, для этого, необходимо
проанализировать выраженность непредвзято наблюдаемых особенностей
поведения и работы, выявляющих результативность труда на данном
определенном месте в данном определенном производстве. Подготовка
компетенций разрешит в среднем и долгосрочном периоде гораздо уменьшить
средние меняющиеся затраты за счет удаление программ, нерелевантных
определенным работникам и группам. В наше время много организаций
употребляют «заявочной» формой выявление потребностей, подбирая перед
основанием бюджета на обучение заявки управляющих подразделений с их
просьбами к темам обучения работников.
2. Выявить на базе моделей ключевых компетенций и норм поведения
набор образовательных норм и программ обучения внутри фирмы. Для того,
чтобы по максимуму выгодно и результативно пересилить разрыв между
имеющимся и необходимым уровнем развития компетенций, нужно сделать
программы обучения под ключевые группы компетенций рабочих разных
категорий и специальностей. Это нам даст сократить меняющиеся расходы на
изготовление программ обучения под определенный курс обучения (в
особенности, когда план обучения организуется на зaявках). Часть
разрабатываемых программ целесообразно автоматизировать.
3. Увеличить часть внутреннего обучения за счет предприятия
наставничества, «кружков качества», мастер-классов и проектов
«дополнительного образования». Устранить резкое увеличение затрат в связи со
старением рабочего персонала поможет предприятие сиcтемы корпоративных
знаний.
4. Организовать метод направление на результативность, на основе
идеологии научающегося предприятия, увеличение требующих спроса итогов
обучения и улучшения взаимосвязи образованности с карьерным ростом. Это
поможет задействовать такой ресурс, как неформальное обучение, которое, по
данным американского департамента по труду за 2013 год, дает до 70% всех
знаний сотрудников о своей рaботе.
58
В качестве рекомендации по результативному управлению человеческого
капитала предприятию рекомендуется разработать для ООО «Гелиос»
регламентирующие документы по методу адаптации новых сотрудников на
рабочем месте. Предлагаемая форма адаптационного листа представлена в
Приложении 4. Метод адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых
квалифицированных и нужных предприятию молодых сотрудников
58
.
Чтобы адаптационный метод был результативным, для того чтобы новые
сотрудники быстрее освоились и начали показывать результаты, службе
персонала необходимо изготовить положение «О системе адаптации и
наставничества».
Метод адаптации в организации включает три этапа:
социально-психологическая адаптация;
профессиональная адаптация;
подведение итогов адаптации и проведение экзамена.
В положении «О методе адаптации и наставничества» должны
использоваться все его составляющие.
В разделе по социально-психологической адаптации указывается
требования предприятия для новичка, как себя вести. Службa персонала
представляет новичка с:
должностной инструкцией;
трудовым договором;
инструкцией по технике безопасности;
коротким описанием структуры предприятия;
правилами внутреннего трудового распорядка;
положением о персонале;
положением о коммерческой тайне;
методом оплаты труда;
58
Володина Н.В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы /
Н.В. Володина. – М.: Эксмо, 2014. – С. 242.
59
положением о дисциплинарной практике;
кодексом деловой этики;
коллективом.
На данном этапе у каждого работника есть учитель, который наблюдает
за новым рабочим на момент адаптационного периода, он является
ответственным за выполнение программ, указанных в «Плане работы на
испытательный срок». Учителем определяют либо управляющего нового
специалиста, либо работника со стажем.
В профессиональную адаптацию входят исполнение назначенного для
нового сотрудника «Плана работы на испытательный срок».
Профессиональная адаптация работника заключается в быстром
освоении специальности, ее содержание, нужного опыта, прием работы,
способов принятия решения.
В конце выполненной программы и конец срока адаптационного периода
учитель предоставляет в службу персонала «Отзыв» для изучения вопроса о
проведении экзамена. В графе «Рекомендации» учитель указывает насколько
новичок подготовлен.
Подведение итога адаптации, проведение аттестации. При вынесении
решения о проведении аттестации, служба персонала организует
аттестационную комиссию, в которой участвуют: наставник, линейный
руководитель, управляющий службы персонала, управляющий организацией,
являющиеся экспертами в данной области. Службa персонала вместе с
управляющим подразделения подготовляет предполагаемый список вопросов:
например, для менеджеров по продажам - знание продаваемой продукции, что
продают, документооборота, психологии общения.
Перед началом аттестации рабочего, служба персонала и линейный
руководитель готовят документы («План работы на испытательный срок»,
«Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока»)
чтобы аттестационная комиссия с ним ознакомилась.
60
Затем, как документы были изучены и проведена беседа с работником,
аттестационная комиссия приходят к решению: взять или нет этого работника
на постоянную работу. Итоги заносят в «Аттестационный лист» и
подписываются всей аттестационной комиссией.
Если сотрудник не прошел экзамен, либо его учитель дал отрицательную
оценку, то тогда ему предлагают написать заявление по собственному желанию
или как не выдержавшему испытательный срок.
В случае, если сотрудник прошел аттестацию с положительным
результатом, то тогда его публично поздравляют, и копия «Аттестационного
листа» отправляется в бухгалтерию для изменения заработной платы.
Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело
нового сотрудника.
Помимо разработанного «Положения об адаптации», где указаны все
регламентирующие программы работы с новыми работниками, нужна еще
доброжелательность организации по отношению ко всем новым работникам.
Работа до аттестации, позволяет новому сотруднику предварительно влиться в
коллектив и вникнуть в суть работы. Первым делом, что должен сделать
руководитель, до появления нового сотрудника, рассказать про него членам
коллектива. То есть: его возраст, семейное положение, какая должность будет
отведена, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Затем нужно
организовать ему место, где он будет работать. Это нужно для того, чтобы у
нового сотрудника не сложилось отрицательное мнение об организации.
Небольшие знаки внимания и заботы помогут новому сотруднику быстрее
освоиться в работе и в коллективе, что поспособствует его результативности в
работе. Огромной важностью во внедрении метода адаптации являются
профессионализм и персональные качества работников службы персонала, так
как они являются сопровождающим корпоративной политики и отражают
образец поведения в компании. Они вместе с учителем обязаны быть всегда
рядом с новым работником во время адаптации. Большой показатель, какие
отношения между новым и уже работающими специалистами, в основном
61
отражаются во время обеда. Работник службы персонала, должен обратить
настороженное внимание, если новый работник уже несколько дней обедает в
одиночку, или совсем отказывается от обеда. Может быть, что его просто никто
не пригласил, не поддержал в период адаптации. Так же обратить внимание,
есть ли напряженная обстановка в коллективе в присутствии нового работника.
Иногда такая ситуация влияет на решение работника не продолжать свою
деятельность в этом коллективе.
ООО «Гелиос» рекомендуется использовать метод делового оценивания
для всего персонала. Деловое оценивание персонала необходимо проводить
ежегодно.
Оценивание итогов работы – составляющая должности руководителя в
ООО «Гелиос», которая дает возможность контролирование выполненной
работы. Она относится к деловой части.
Деловое оценивание персонала – это целенаправленный процесс
установления соответствия качественных характеристик персонала
требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного
соответствия в ООО «Гелиос» можно решать следующие основные задачи:
- выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого работника;
- разработка программы развития нового или работающего специалиста;
- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.
Деловое оценивание персонала начинается с четко проработанной
организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1) Собирание сведений на работника.
2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и
проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3) Создание управляющим консультативного мнения по итогам
делового оценивания и его демонстрирование в экспертный комитет.
4) Принятие решений экспертной комиссией по существу
предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
62
Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО
«Гелиос» приведены в табл.10.
Таблица 10
Систематизация факторов, принимаемые при оценивании
работы в ООО «Гелиос»
Фактоpы
Содержание факторов
Естественно-
биологические
Пол, год рождения, физические данные,
интеллектуальность, атмосфера и др.
народно-
экономические
Состояние экономики, государственный спрос,
сокращения и правила в области работы и зарплаты,
разряд рабочего, направленность работоспособности,
степень жизнедеятельности и др.
Технико-
организационные
Степень решаемых вопросов, трудность работы,
положение составление производственного труда,
условия работ, норма и особенность получаемых
сведений и др.
Народно-
психологические
Как работник относится к работе,
уравновешенность, состояние отношений между
работниками и др.
Коммерческий
Усовершенствование экономики,
усовершенствование бизнеса, степень и норма
приватизация, акции предприятий, конкуренты.
Способы и процесс для группового оценивания рабочих, в ООО «Гелиос»
приведены в Приложении 3.
Оценивание рабочих наравне с оцениванием его профессионального
поведения и персональных достоинств и состоит в обозначении соответствия
итогов работы сотрудника заданным целям и запланированным нормативам.
В связи с разделением руководящей работы, итог работы управляющего
отображается через результат исполнения плана, а еще через экономические
условия работы его рабочих. Итог работы персонала выявляется исходя из
норм, полноты, особенности, вовремя исполнение ему наделенных
должностных обязанностей.
В табл. 10 перечислен список количественных показателей оценивания
эффективности работы руководящего персонала.
Наpяду с количественными показателями - прямыми, на предприятии
используются косвенные фактоpы, влияющие на достижение результатов. К
63
ним относятся: оперативность работы, напряженность, мощность, сложность,
качество труда и т.п.
Таблица 11
Список показателей оценивание эффективности работы
Должность
Список показателей оценивания
эффективности работы
Руководитель
Прибыль, ее увеличение, оборот капитала, доля на
рынке.
Линейные
руководители
(начальники
отделов)
Исполнение плановых задач по норме и
номенклатуре, динамика норм производства, динамика
производительности работы, численность текучки
работников, уменьшение затрат организации.
Главный бухгалтер
Прибыль, оборот средств, степень сверхнормативных
запасов оборотных средств
Отдел кaдров
Численность текучести работников и его динамика,
количество вакансий, количество претендентов на одно
вакантное место, показатели по обучению и
повышению квалификации персонала
Они показывают работу работника по этапам, подходящим лучшего
представления как нужно исполнять должностные обязанности и функции,
составляющие главные данные должности, и о том, какие качества должны
быть проявлены. Оценивание работников в ООО «Гелиос» реализуется для
определения соответствующего рабочего свободной или занимаемой должности
и исполняется с помощью аттестация работников.
Аттестация работников означает персональное рассматривание
потенциала и вносимый вклад в работу.
Аттестация – это групповое оценивание работников, по итогам которых,
зависит, будет ли рабочий повышен по карьерной лестнице или может взят на
работы или наоборот быть уволенным.
Работа аттестации выделяют 4 главных этапа.
Подготовительный этап. На нем издают приказ об исполнении
аттестации и утверждение состава комиссии. Подготавливается положение об
аттестации; составляется перечень работников, которые будут проходить
аттестацию; подготавливаются оценочные листы и аттестационные листы на
этих работников; доносится до них сведения, когда, в каких целях, важности и
64
как будет проводиться аттестация. Аттестация проводится согласно графика.
Работники информируются примерно за месяц до аттестации, а вся
документация передается в аттестационную комиссию только за две недели до
аттестации.
Оценочный этап. На нем образуют группу специалистов. Туда относятся:
заместитель директора, линейный руководитель работника, который будет
проходить аттестацию, начальник кадровой службы. Они дают оценку знаниям
и эффективности трудоспособности аттестуемых рабочих.
Этап проведения аттестации. Аттестация подводится на заседании
аттестационной комиссии. Оценивание работы аттестуемого и рекомендации
комиссии записывают в оценочный лист. Лист оценки работы и персональных
достижений заполняется управляющим работника прошедшим аттестацию и
представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии
оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем
комиссии.
Последний этап – подведение итога по результатам аттестации, где
излагается заключение с учетом:
- мнения и предложения, написанные в отзыве руководителя;
- оценивание деловых, персональных и других качеств работника и
насколько подходит к требованиям рабочего места;
- оценивание работы этого работника и увеличение его навыков;
- отзывы всех сидящих в комиссии, участвующих в процессе аттестации;
- сверка материалов прошлых аттестаций, со сведениями на момент
аттестации и характера изменений данных;
- насколько оценивает свою работу сам рабочий, проходивший
аттестацию, об реализации своих личностных возможностей.
При аттестации особо обращают внимание на соблюдение
аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает
рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность,