Результаты SWOT-анализа позволяют сделать заключение, что
компания находится в поле «преимущества и слабости» (поле SW). В такой
ситуации можно порекомендовать направить стратегию на преодоление
слабостей за счет преимуществ.
2.3. Эффективность управления качеством человеческого
капитала организации
Одним из ключевых факторов ведения производственной
деятельности, помимо технологического оснащения, продуманной политики
дистрибуции и логистики, является кадровая составляющая. Ни одна
организация, не имея квалифицированных работников, не сможет выжить в
условиях конкуренции и добиться успеха. Далее рассмотрим качественные и
количественные данные персонала в ООО «Саратовский молочный
комбинат» в таблице 8.
Таблица 8
Качественные и количественные показатели персонала
ООО «Саратовский молочный комбинат»
Показатели
2015
2016
2017
Среднегодовая
численность, чел.
107
100
108
Руководители
12
11
12
Специалисты
40
38
40
Служащие
55
50
56
Анализируя данную таблицу, можно прийти к выводу, что за
последний год не изменилась ни среднегодовая численность сотрудников, ни
структура персонала, по отношению к 2015 году, что говорит об отсутствии
текучки кадров и профессионального роста. Зачастую наличие текучки
кадров относят к негативным факторам в предпринимательстве, однако
47
полное ее отсутствие также заставляет задуматься о правильности ведения
кадровой политики. Тем не менее, мы видим, что в 2016 году произошли
незначительные изменения по сравнению с 2015 годом. 7 сотрудников ушло
с комбината, а именно – 1 руководитель, 2 специалиста и 5 служащих. Такие
изменения могут быть связаны с конфликтной ситуацией, когда руководство
решило уволить одного, а за ним ушли еще несколько работников. Однако
данные изменения были нивелированы набором новых сотрудников (или
возвратом ранее уволившихся сотрудников) в 2017 году.
Далее рассмотрим данные по уровню образования работников ООО
«Саратовский молочный завод».
Таблица 9
Анализ уровня образованности сотрудников ООО «Саратовский
молочный комбинат»
Категория
работников
Высшее
образование
Среднее-специаль
ное
Итого
2016 г.
2017 г.
2016 г.
2017 г.
2016 г.
2017 г.
Руководители
11
12
-
-
11
12
Специалисты
18
20
20
20
38
40
Служащие
25
30
25
26
50
56
Состав работников можно охарактеризовать следующим образом:
все руководители имеют высшее образование, 46% специалистов на 2016 год
имели высшее образование, остальные 54% только среднее-специальное.
Однако уже к 2017 году количество специалистов, имеющих высшее
образование, увеличилось на 4% и составило 20 человек. Подобные
изменения произошли и в категории «служащие». На 2016 год только 50%
служащих имели высшее образование. В 2017 году этот показатель
увеличился на 12% и в натуральном выражении составил 30 человек.
48
Стоит отметить, что на руководящих должностях находятся люди,
имеющие большой практический опыт по работе в данной индустрии и
обладающие необходимыми деловыми, личностными, организационными и
профессиональными качествами. Средний возраст работников в категории
«руководитель» составляет 43 года. Специалисты и служащие намного
младше. Их средний возраст составляет 26 лет. Кроме того, комбинат берет
на работу студентов, проходящих обучение по целевому договору, поэтому
количество работников, имеющих высшее образование, изменяется каждый
год.
Далее рассмотрим недостатки и преимущества проводимой ООО
«Саратовский молочный комбинат» кадровой политики (Таблица 10).
Таблица 10
Недостатки и преимущества кадровой политики ООО
«Саратовский молочный комбинат»
Преимущества
Недостатки
Дисциплина
Отсутствие текучки кадров
Продуманное распределение функций
Высокий уровень бюрократии
Оперативность в принятии решений
Неблагоприятный
социально-психологический климат
Высокая производительность труда
Отсутствие профессионального роста
Заинтересованность в молодых
специалистах
Механическое управление
Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что руководство
имеет авторитарный характер из-за чего и принимает сторону управления,
которое направлено на производство. На рисунке 4 рассмотрим баланс
степени интересов работников ООО «Саратовский молочный комбинат».
49
Рисунок 4
Баланс степени учета интересов работников в ООО «Саратовский
молочный комбинат»
Далее рассмотрим данные фонда оплаты труда в динамике (Таблица
11).
Таблица 11
Фонд оплаты труда ООО «Саратовский молочный
комбинат»
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Фонд оплаты
труда, млн. руб.
50,164
47,625
51,929
Среднесписочная
численность
работников, чел.
107
100
108
Средняя
заработная плата
за год, тыс. руб.
468,82
476,25
480,83
Изменения к
предыдущему
периоду средней
заработной
платы, тыс. руб.
-
+7,43
+4,58
Изменения к
предыдущему
периоду фонда
оплаты труда,
млн. руб.
-
-2,54
+4,3
50
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что средняя
заработная плата увеличилась на 1,6% в 2016 году по сравнению с 2015
годом, хотя среднесписочная численность работников в этот период
уменьшилась на 7 человек, что является причиной снижения объема фонда
оплаты труда на 5,1%. Что касается 2017 года, то среднесписочная
численность работников не изменилась, хотя фонд оплаты труда вырос на 9%
по сравнению с 2016 годом, а средняя заработная плата выросла на
показатель – 0,96% за тот же отчетный период. Такое увеличение фонда
оплаты труда объясняется оптимизацией организационных расходов и
повышением заработной платы работников. Изменения размеров средней
заработной платы является следствием бонусных выплат, не влияющих на
основную оплату труда. То есть, даже в кризисных условиях, ООО
«Саратовский молочный комбинат» проявляет заботу о своих сотрудниках и
стремится удерживать оплату труда на докризисном уровне.
Далее рассмотрим показатели движения персонала на предприятии
(Таблица 12)
Текучесть кадров рассчитывается как отношение выбывших к
среднесписочной численности.
Таблица 12
Движение кадров в ООО «Саратовский молочный комбинат»
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Среднегодовая
численность, чел.
107
100
108
Текучесть кадров,
%
0,065
0
0
Принято в течении
года, чел
0
0
8
Уволено в течении
года, чел
7
0
0
51
Последние изменения в движении персонала происходили в 2015
году, когда текучесть кадров составила 0,065% и было уволено 7 человек. Из
них 1 был уволен за административное нарушение и еще 6 ушли по
собственному желанию. Начиная с 2016 года наблюдается стабильность и
прирост численности работников на комбинате на 8 человек в 2017 году.
52
Глава 3. Рекомендации по дальнейшему улучшению
качества человеческого капитала в организации ООО
«Саратовский молочный комбинат»
3.1 Методы развития качества человеческого капитала
организации ООО «Саратовский молочный комбинат»
Комплексные мероприятия по развитию человеческого капитала для
успешного функционирования ООО «Саратовский молочный комбинат»
являются необходимостью. Из-за того, что в организации не применялся ни
один метод по совершенствованию качества человеческого капитала,
предприятию необходимо сформировать механизмы управления
человеческим капиталом. Таким образом, руководство должно
придерживаться следующих целей:
1. Профилактика кризиса в коллективе.
2. Совершенствование уровня образования работников.
3. Помощь работникам в развитии энтузиазма, профессионализма,
перспективности мышления.
4. Формирование эффективных методов мотивации.
5. Помощь работникам в процессе развития творческого мышления,
система поощрений при проявлении инициативы.
6. Формирование приверженности работников к ценностям
комбината и повышение уровня надежности.
Говоря более конкретно, стоит перечислить методы, которые
должны быть реализованы ООО «Саратовский молочный комбинат» для
53
повышения качества человеческого капитала. Учитывая выявленные в
организации проблемы, будет целесообразно применить следующие методы:
● Инвестирование в развитие и качество человеческого капитала,
которое может поспособствовать росту производительности
труда и повысит эффективность инвестиций в технологии.
● Формирование системы оплаты труда, которая соответствовала
бы мотивационным принципам.
● Система мотивации для формирования человеческих качеств,
характеризующих аспекты человеческого капитала. Это может
привести к высокой степени эффективности управления, а
также созданию хорошей социально-психологической
атмосферы в рабочем коллективе.
● Содействие в повышении квалификации и компетентности для
повышения эффективности трудовой деятельности.
● Формирование ценностей, применяющихся в процессе
управления.
● Создание культуры (организационной, общей,
методологической, корпоративной и так далее).
● Создание возможностей для реализации творческого
мышления.
Вышеперечисленные методы имеют тесную взаимосвязь между
собой и привнесут положительный эффект только при их системном
применении. Все это достаточно сложно применить на практике, однако
вполне возможно при условии использования системы мониторинга и оценки
человеческого капитала.
Наименее затратным методом оценки на данный момент является
расчет прямых затрат на персонал. Здесь предполагаются материальные
54
затраты на налоги, заработную плату, улучшение трудовых условий, охрану,
образование и повышение квалификации. Тем не менее, данная оценка не
будет отражать настоящей величины человеческого капитала, так как этот
прием не учитывает мотивацию творчества и стимуляцию самообразования.
В альтернативу можно предложить метод конкурентной оценки
стоимости человеческого капитала. Для его реализации необходимо
совершенствование условий труда и создание таких условий, которые
превосходили бы аналогичные условия в компаниях-конкурентах. Данный
метод поможет привлечь человеческий капитал в том числе и из
конкурирующих компаний. Однако в случае применения этого метода
необходимо, помимо всего прочего, рассчитать оценку потенциального
ущерба при потере своих работников. Такой метод помогает регулировать
текучесть кадров и имеет большое значение в условиях кризиса. При выходе
из кризиса всегда нужно стремиться к сохранению и улучшению
человеческого капитала. Стоит также помнить, что улучшение человеческого
капитала не может сводиться только к росту численности штата.
3.2. Совершенствование социально-психологического климата в
организации ООО «Саратовский молочный комбинат»
На данный момент есть несколько стратегий, направленных на
формирование благоприятной социально-психологической обстановки на
предприятии. Их целью является снижение уровня социальной
напряженности на рабочем месте. Тем не менее, каждая из них содержит
важные принципы, которые должны соблюдаться каждой организацией.
55
Создание стратегии совершенствования социально-психологической
обстановки на ООО «Саратовский молочный комбинат» должно
соответствовать следующим положениям:
1. Комплектование рабочего коллектива должно реализовываться с
учетом психологической совместимости работников. Необходимо
сочетать разнообразные типы работников в соответствии с целями
предприятия. Зачастую группы, которые состоят из
представителей, имеющих одинаковые характеры, являются
нетрудоспособными. Примером может послужить формирование
группы, которая состоит из людей, ожидающих указаний свыше и
не имеющих обыкновения проявлять инициативу.
2. Оптимальное сокращение числа сотрудников, находящихся в
подчинении у одного руководителя (6-7 человек).
3. Эффективный подбор, обучение и плановая аттестация
руководства.
4. Работа по предупреждению и разрешению конфликтов на рабочем
месте.
5. Сокращение лишних вакансий и работников. Неустойчивость
может быть спровоцирована как недостатком, таки избытком
членов коллектива. Это может также создать почву для появления
напряженности и конфликтных ситуаций, связанных с желанием
нескольких сотрудников занять какую-либо должность и
продвинуться вверх по карьерной лестнице из-за
неравномерности нагрузки.
6. Построение отношений с наиболее активными и авторитетными
работниками (неформальными лидерами), которые пользуются
доверием у персонала.
56