46
Компания предоставляет также материальную помощь сотрудникам в
ряде случаев:
- смерть близких родственников;
- рождение детей;
- юбилеи (50, 55, 60 лет).
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ООО «Урал-Пресс
Округ» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности,
квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.
Стимулирование труда работников осуществляется также посредством
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и
т.п.).
Присутствует система нематериального стимулирования: грамоты,
благодарности, доска почета, корпоративные мероприятия.
В социальный пакет входит:
- предоставление дополнительных дней к отпуску, отгулов, в случаях
свадьбы, смерти близких родственников, а также в день знаний (1 сентября),
при обучении;
- оплата дополнительных отпусков.
Однако, несмотря на то, что порядок вознаграждения документально
закреплен, из «Положения об оплате труда» видно, что система
вознаграждений не стимулирует персонал ни развиваться, ни продуктивно
работать. Т.е. система стимулирования оказывает тормозящее действие в плане
развития человеческого капитала.
Выводы:
HR-функции реализуются частично. Есть проблемы с адаптацией,
кадровым планированием. Подбор сотрудников осуществляется в основном
пассивным методом, что увеличивает вероятность попадания случайных
кадров.
По результатам проведенных исследований автором выделена
проблемная зона в управлении персоналом – риск срыва планов компании по
47
внедрению системы менеджмента качества ввиду недостатков в организации
процесса адаптации и неэффективного управления знаниями.
Установлены также причины негативных явлений:
1) В адаптации:
- преобладание субъективного подхода в оценке эффективности
адаптации;
- отсутствие системы подготовки наставников для проведения адаптации;
- отсутствие системы материального поощрения наставников;
- отсутствие регламента адаптации.
2) В управлении знаниями:
- отсутствие стимулирования сотрудников за участие в накоплении
знаний;
- не использование современных технологий обучения и накопления
знаний (базы знаний, обучение действием и др.);
- отсутствие ответственного за управление знаниями;
- не формализованы бизнес-процессы управления знаниями.
2.3 Оценка системы формирования человеческого капитала
в ООО «Урал-Пресс Округ».
В результате обсуждения в группе экспертов на предприятии выделены
возможности, угрозы, сильные и слабые стороны системы формирования
человеческого капитала в ООО «Урал-Пресс Округ». По результатам ведения
факторов построена традиционная четырехпольная таблица SWOT – матрица
SWOT(табл. 8).
46
46
Кадышева Е. SWOT-анализ, что это? Методика проведения SWOT-анализа.URL:http://www.businesstuning.ru/
pm/80-swot- analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html (дата обращения 14.01.2018).
48
Таблица 8
Матрица SWOTсистемы формирования человеческого капитала
в ООО «Урал-Пресс Округ»
Возможности
Угрозы
1. Проникновение в отечественную
практику западных технологий и
результатов отечественных научных
достижений в области менеджмента,
маркетинга, управления персоналом,
психологии. Научные достижения в
области управления знаниями.
2. Повышение сложности и
требований к качеству услуг
(возможность улучшить конкурентное
положение).
1. Экономико-политическая
ситуация, характеризующаяся в
последнее время нестабильностью,
увеличивает рискованность инвестиций
в персонал.
2. Рост конкуренции на рынке труда.
В условиях жесткой конкуренции
предприятии вынуждены бороться за
клиента и за персонал.
3. Увеличение социальных запросов
работников.
1. Сильный менеджмент. Опыт
получения знаний через обратную
связь с сотрудниками, поставщиками и
потребителями, работу экспертных
комиссий.
2. Фокус компании на интенсивные
технологии: менеджмент качества по
стандарту TQM.
3. Положительные текущие
финансовые результаты.
1. Отсутствие механизма
стимулирования персонала к развитию.
2. Уменьшение доли работников с
высшим образованием.
3. Не использование активных форм
подбора.
4. Недостатки в адаптации новичков.
5. Не использование современных
технологий обучения и накопления
знаний (базы знаний, обучение
действием и др.).
6) Отсутствие ответственного за
управление знаниями.
7) Нет формализации бизнес-
процессов УЗ.
На основании выявленных факторов внешней и внутренней среды,
проведено сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов
внешней среды. В результате разработаны конкретные предложения в формате
перекрестного анализа (табл. 9-10).
Таблица 9
SWOT-матрица – перекрестный анализ
SWOT
Возможности
Угрозы
О1
О2
T1
T2
T3
Сильные
стороны
Как воспользоваться
возможностями?
(Поле СИВ, SO)
За счет чего можно снизить
угрозы?
(Поле СИУ, ST)
S1
SO1
ST1
S2
S3
SO2
ST2
49
Окончание таблицы 9
Слабые
стороны
Что может помешать
воспользоваться возможностями?
(Поле СЛВ, WO)
Какие самые большие опасности
для компании? (Поле СЛУ, WT)
W1
WO1
WT1
W2
WT3
W3
W4
WO2
WT2
W5
WO3
W6
WT4
W7
WO3
Расшифровка обозначений приведена в табл. 10.
Таблица 10
Расшифровка обозначений в SWOT-матрице (рекомендации по
совершенствованию системы формирования человеческого
капитала)
Обозна-
чение
Расшифровка
Обозна-
чение
Расшифровка
SO1
Переход на современные
стандарты менеджмента
качества требует использо-
вания современных
технологий обучения и
контроля знания. Необходимо
вначале рассмотреть
возможность использования
наименее затратных
технологий: обучение
действием, сторителлинг,
«разбор поле-тов». Получив
эффект, можно развивать
более сложные формы –
дистанционное обучение,
ассессмент-центр и др.
ST1
Риск инвестиций в персонал
можно уменьшить, если
персонал будет понимать,
что система управления
человеческим капиталом
работает не только на
компанию, но и на самих
сотрудников. Необходимо
поддерживать обратную
связь с работниками через
внутренние средства
коммуникаций.
SO2
Устойчивое финансовое
положение компании
позволяет организовать
различные, даже сложны
(например, ассессмент-центр)
технологии обучения и
контроля знаний.
ST2
Негативное влияние
конкурентов на рынке труда
можно уменьшить, прибегая
к активным методам
подбора сотрудников и
сотрудничеству с учебными
заведениями. Данные
методы более дорогие, но
хорошие финансовые
результаты компании
позволяют их реализовать.
50
Продолжение таблицы 10
Обозна-
чение
Расшифровка
Обозна-
чение
Расшифровка
WO1
Отсутствие стимулирования
сотрудников развиваться не
способствует накоплению
знаний. Необходимо
предусмотреть стимулирующие
выплаты на квалификацию,
участие в накоплении знаний.
WT1
Отсутствие на предприятии
механизма стимулирования
персонала к развитию
увеличивает риск
инвестиций в обучение
сотрудников (после
обучения сотруднику могут
уволиться). Поэтому перед
обучением целесообразно
ввести систему оценки и
оплаты труда по
компетенциям, тем самым
мотивируя сотрудников к
повышению своих
компетенций и
использованию их.
WO2
Отсутствие документов,
регламенти-рующих процесс
адаптации ведет к
преобладанию субъективного
подхода в управлении
адаптацией. В этих условиях
говорить об увеличении
сложности требований к
работам не приходится.
Новички не понимают объем
требований к ним и либо
увольняются, либо плохо
работают. Это отражается на
качестве труда. Необходимо
ввести Положение об
адаптации.
WT2
Недостатки в системе
адаптации персонала ведут
к снижению качества труда.
Необходимо устранить
выявленные недостатки в
организации адаптации.
WO3
Отсутствие ведения баз
знаний ведет к тому, что
знания не накапливаются в
компании (сложную работу
становится трудно выполнить).
Необходимо использовать
современную технологию
управления знаниями –
накопление знаний через базу
знаний.
WT3
Неиспользование активных
форм подбора персонала не
способствует закреплению у
персонала ощущения
нужности для компании. К
тому же пассивные формы
не направлены на
молодежь. Зачастую по
объявлениям приходят
случайные люди, которые
легко впоследствии
принимают решение об
увольнении. Необходимо
организовать сотрудни-
чество с вузами и
целенаправленно
привлекать
квалифицированную
молодежь.
51
Окончание таблицы 10
Обозна-
чение
Расшифровка
Обозна-
чение
Расшифровка
WO4
Отсутствие
формализованных бизнес-
процессов в управлении
знаниями ведет к
преобладанию
субъективизма в управлении
на предприятии и не
способствует накоплению
знаний. Необходимо
организовать работу по
формализации бизнес-
процессов управления
знаниями.
WT4
Отсутствие ответственных
за управление знаниями
ведет к тому, что данная
функция полноценно не
выполняется. Необходимо
закрепить за менеджером
отдела персонала функцию
управления знаниями.
Таким образом, с помощью SWOT-анализа удалось сформулировать
направления для совершенствования процесса формирования человеческого
капитала в компании ООО «Урал-Пресс Округ»:
- документирование, формализации бизнес-процессов;
- ведение базы знаний;
- организация обучения с применением современных технологий;
- совершенствование других процессов СУТР, влияющих на управление
знаниями: подбор, адаптация, стимулирование.
Выводы по главе 2.
1) Определены стратегические цели развития компании на 2018-2019 гг.:
переход на интенсивные технологии: менеджмент качества по стандарту TQM.
Предполагается, что это повысит конкурентоспособность предприятия и
улучшит качество труда.
2) Выявлены основные управленческие проблемы, обусловленные
недостатками системы формирования человеческого капитала ООО «Урал-
Пресс Округ»:
- снижение качества труда (рост брака, снижение эффективности
использования рабочего времени);
52
- усиление риска срыва стратегических планов компании.
3) Выявлены также причины проблем:
- отсутствие регламента управления адаптацией;
- отсутствие стимулирования сотрудников за участие в накоплении
знаний;
- не использование современных технологий обучения и накопления
знаний (базы знаний, обучение действием и др.);
- пренебрежение активными методами подбора персонала и
сотрудничеством с вузами;
- отсутствие ответственного за управление знаниями;
- отсутствие регламентов, стандартов, стратегии в управлении знаниями.
Не формализация бизнес-процессов, связанных с управлением знаниями.
Если проблему не решить в ближайшее время, то риск срыва планов
развития компании увеличится, что может негативно отразиться на финансовых
результатах компании, усилит позиции конкурентов и отток опытных кадров.
4) С помощью SWOT-анализа удалось сформулировать направления для
совершенствования системы формирования человеческого капитала в
компании ООО «Урал-Пресс Округ»:
- устранение недостатков в процессе адаптации, формализация этого
бизнес-процесса, введение Положения об адаптации;
- ведение базы знаний;
- использование активных форм подбора персонала и сотрудничество с
учебными заведениями;
- организация обучения с применением современных технологий;
- организация системы стимулирования по компетенциям;
- назначение ответственного за управление знаниями;
- формализация бизнес-процессов, связанных с управлением знаниями,
разработка программ и графиков обучения.
Далее на основе этих направлений будут сформированы конкретные
рекомендации и план по повышению эффективности человеческого капитала.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
КАПИТАЛА В ООО «УРАЛ-ПРЕСС ОКРУГ».
3.1 Оптимизация процесса формирования человеческого капитала
ООО «Урал-Пресс Округ».
Результаты проведенного исследования легли в основу разработки
управленческих решений – рекомендаций по оптимизации процесса
формирования человеческого капитала в компании ООО «Урал-Пресс Округ».
Рекомендации разработаны на основе перекрестного анализа и направлены на
разрешение выявленных проблем, скомпонованных в управленческий кейс,
схематично изображенный в виде схемы «Как-как?» (рис. 6).
Как? Стратегические направления Как?
Рисунок 6. Схема «Как-Как?»
(разработана автором на основе перекрестного анализа)
Устранение проблем в
управлении
человеческим
капиталом в ООО
«Урал-Пресс Округ»
Снижение риска
срыва планов
развития
компании
Совершенствование адаптации
Использование активных форм
подбора сотрудников
Повышение
качества и
эффективности
труда
Назначение ответственного за
управление знаниями
Стимулирование работников к
развитию и применению знаний
Формализация бизнес-процессов,
связанных с управлением знаниями
Организация ведения
корпоративной базы знаний
Использование современных
малозатратных технологий
обучения: обучение действием,
сторителлинг, «разбор полетов» и др.
Документиро-
вание,
формализация
СУЗ
Ведение базы
знаний
Организация
обучения
Совершенство-
вание процессов
управления
знаниями
54
На основе результатов исследований составлена стратегическая карта
(рис. 7).
Измерение
Причинно-следственная связь
Стратегические
планы развития
компании
Клиенты
Финансы
Внутренние
процессы
Орг. структура и
персонал
Рисунок 7. Карта стратегии управления знаниями
ООО «Урал-Пресс Округ»
Качество услуг
Удовлетворенность клиентов
Обеспечение наличия
документации, формализации,
контроля и доступности
знаний
Формализация
процессов управления
знаниями
Ведение корпо-
ративной базы
знаний
Обеспечение
атмосферы доверия и
ответствен-ности в
коллективе,
стимулирование
накопления знания
Закрепление ответственных за
управление знаниями
Формализация бизнес-
процессов, связанных с
управлением знаниями
Формальное утвержде-
ние стратегии, стан-
дартов, регламентов УЗ
Обеспечение реализации планов развития компании
Снижение финансовых рисков, связанных с человеческим
капиталом
Поддержка компетенций и
лояльности специалистов
Обеспечение
эффективности
человеческого капитала
Оценка экономич.
эффективности
рекомендаций
55
Таким образом, стратегия управления знаниями обеспечивает
возможность реализации стратегических планов развития компании.
Далее содержание рассмотренных рекомендаций рассмотрено более
подробно.
Организация ведения корпоративной базы знаний (БЗ)
Суть данной рекомендации сводится к решению следующих задач:
- выбор вендора и программного обеспечения;
- назначение ответственных за ведение БЗ;
- обучение ответственных за ведение БЗ работе с программным
обеспечением;
- внедрение программного обеспечения;
- разработка регламента для работы с БЗ (предполагается четыре процесса:
сбор данных, наполнение БЗ, технологическая и организационная защита данных,
организация пользования БЗ).
Совершенствование адаптации
Успех адаптации во многом зависит от качества отбора персонала.
Поэтому, чтобы исключить риск «неправильного» приема на работу, ещё на
этапе отбора сотрудников менеджеру по персоналу необходимо всесторонне
оценивать кандидатов, применяя различные методы, например, интервью, case-
задания, психологические тесты.
В Приложении 2 представлен проект программы адаптации.
При оформлении на работу человек проходит адаптационную беседу с
HR-менеджером. В ходе беседы новый сотрудник получает информацию,
помогающую ему более комфортно и качественно «входить» в должность и
коллектив.
Каждый вновь принятый в компанию ООО «Урал-Пресс Округ» работник
должен получить «Справочник новичка» (Приложение 3), который
предназначен для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь
принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории,
направлениях бизнеса, руководителях, а также образцами необходимых