56
документов и списком «нужных» телефонов. В «Справочник новичка» должен
быть раздел о корпоративной культуре.
Для каждого вновь принимаемого сотрудника разрабатывается
индивидуальный график прохождения адаптации, зафиксированный в
«Адаптационном листе» (Приложение 4). Процесс адаптации протекает
согласно утвержденному графику. Максимальное время и усилия в помощи
адаптации новому сотруднику приходятся на первые 2-3 недели.
Адаптационный период приравнивается к сроку испытания, что
отмечается в трудовом договоре. По результатам срока испытания может быть
принято одно из решений:
- срок испытания пройден;
- срок испытания сокращен решением руководителя;
- срок испытания не пройден.
Новичка закрепляют за наставником из числа опытных сотрудников
коллектива. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за
деятельность своего подопечного.
Отдельно следует отметить процесс корпоративного обучения
наставников, который рекомендуется проводить силами отдела персонала с
привлечением для тренингов опытных руководителей. Процесс обучение и
участие в наставничестве способствуют улучшению управленческих и
коммуникативных компетенций сотрудников.
Наставнику, добросовестно исполняющему свои обязанности, по
представлению руководителя подразделения назначается премия.
Наставник, несет ответственность за:
- несвоевременное выполнение мероприятий, намеченных планом
адаптации;
- некачественную подготовку работника.
В течение первой недели работы сотруднику устанавливают задачи и
критерии эффективности выполнения этих задач на весь срок испытания. HR-
менеджер и сотрудник регулярно в течение всего адаптационного периода,
57
оговоренного в «Адаптационном листе», обсуждают возникшие сложности в
процессе адаптации и варианты их разрешения. По истечении первого месяца
адаптации проводится предварительный анализ работы нового сотрудника.
Анализ проводят руководитель подразделения, наставник и HR-менеджер.
Рассматриваются вопросы:
- выполнение задач, поставленных на данный период;
- обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника;
- проговаривание того, что сотруднику необходимо улучшить;
- прояснение того, в чём необходима помощь сотруднику со стороны
организации;
- проблемное поле компании глазами нового сотрудника.
По результатам предварительного анализа может быть принято решение о
сокращении продолжительности срока испытания.
При успешном прохождении адаптации за первый месяц работы
сотруднику предоставляется возможность большей самостоятельности.
По окончанию срока испытания проводится официальное подведение
итогов работы сотрудника в присутствии сотрудника, непосредственного
руководителя, менеджера по персоналу, наставника, директора (при
необходимости). Срок испытания считается пройденным при условии
выполнения задач, поставленных перед сотрудником.
В результате разработки модели адаптации как инструмента управления,
ее внедрения и грамотного управления в организации предполагается
получение значимых результатов:
- сокращения текучести персонала;
- ускорение процесса «вхождения» нового сотрудника в должность, т.е.
требуемый уровень производительности труда новый сотрудник освоит за
минимальные сроки;
- повышение лояльности сотрудников к компании;
- развитие управленческих компетенций наставников, поскольку
наставничество – это возможность для сотрудника приобрести опыт
58
руководства. Успешное руководство адаптацией учитывается при
планировании кадрового резерва и обосновании кадровых решений.
Использование активных форм подбора сотрудников
Такая работа направлена на привлечение молодых перспективных
специалистов, которые более активны и более обучаемы.
Ранее на предприятии велись работы с ВУЗами и техникумами, но никогда
не использовались стажировки. То есть студенты приходили на предприятия,
сразу начиная работать, и не понимали, что от них требуется. От этого могла
возникнуть неудовлетворённость, вызывающая текучесть кадров. Так как в целях
проекта – привлечение молодых специалистов, и данный проект предполагает
работу с ВУЗами, следовательно, необходимо внедрять такие мероприятия,
которые будут направлены на развитие потенциала работников, и которые дадут
ему возможность попробовать свои силы в данной работе и понять, насколько он
хочет работать на предприятии. Стажировки также помогут понять пришедшим
работникам перспективы карьерного роста, личностного развития и
взаимовыгодного сотрудничества именно с данным предприятием. На базе
стажировок студенты также смогут написать диплом или курсовую работу.
Также предполагается проведение дня открытых дверей. Данное
мероприятие направлено на привлечение молодых и активных работников и также
на прививание им специфики работы завода. Пришедшим предлагается экскурсия
по предприятию и краткий инструктаж, и демонстрация основной работы по
ремонту двигателей. Это событие будет проводиться два дня подряд в выходные
дни. Для кандидатов будут подготовлены презентации и организован кофе-брейк.
Предполагается установление контакта с профильными учебными
заведениями в целях сотрудничества и предложения спонсорства для некоторых
мероприятий или конференций.
Стимулирование работников к развитию и применению знаний
В отношения процессов управления знаниями выяснилось, что
сотрудники не мотивированы на накопление знаний. Система стимулирования
должна поощрять развитие сотрудников.
59
Поскольку в компании трудятся работники разных категорий и
направлений деятельности, то система стимулирования не должна быть единой.
Главное, чтобы для всех работников выполнялся принцип справедливости. При
этом важно соблюдать баланс интересов с работодателем. Лучший выход в этой
ситуации – организация оплаты труда по компетенциям.
За основу взята система оценки по компетенциям с применением KPI.
Оценкапокомпетенциямслужитинструментомпоповышениюэффективностиисп
ользованиячеловеческихресурсов.
На первом этапе необходимо сформировать профили компетенций.
Наличие профилей формализует требования к должностям и даст возможность
сотрудникам и службе персонала планировать мероприятия по развитию. Будет
способствовать более качественному отношению к выполнению своих
обязанностей.
Сложность данной системы состоит в том, что такие профили нужно
строить для каждой должности. В рамках настоящей работы рассмотрим
компетенции HR-менеджера. По аналогии в перспективе можно составить
такие профили для всех должностей.В табл. 11 приведен проект компетенций
HR-менеджера (разработан автором).
Таблица 11
Компетенции и ключевые показатели эффективности HR-
менеджера
№
Компе-
тенция
Показатель
Критерий оценки
Вес,
В
Поря-
док
вычис-
ления
Коэф.,
K
i
K
i
B
i
1
Ответст-
венность
Соблюдение
сроков найма
Процент закрытых
вакансийза
отчетный период.
0,231
<85 %
0
0
85%
1
0,231
2
Знание
методов
контроля
Уровень
текучести
среди новых
сотруд-
ников (2
мес.)
Допустимый уровень
- 5 %
0,231
>5%
0
0
5%
1
0,231
3
Мотивация
и
эмоциона-
льный
интеллект
Наличие
карты
мотиваторов
для каждого
сотрудника
Имеется
0,077
нет
0
0
да
1
0,077
60
Окончание таблицы 11
№
Компетен
ция
Показатель
Критерий оценки
Вес,
В
Поря-
док
вычис-
ления
Коэф.,
Ki
K
i
B
i
4
Умение
работать с
докумен-
тами
Составление
систем
мотивации
сотрудников,
исходя из
карт
мотиваторов
Проводится
0,077
нет
0
0
да
1
0,077
5
Обратная
связь
Обобщенный
индекс
удовлетворен
-ности
персонала
Индекс
удовлетворенности
персонала [8]
0,231
<85 %
0
0
85%
1
0,231
6
Планиро-
вание и
навыки
постанов-
ки задач
Наличие
плана
обучения
сотрудников
и ключевых
специалистов
на текущий
период
Имеется
0,077
нет
0
0
да
1
0,077
7
Умение
организо-
вывать
обучение
персонала
Результатив-
ность
обучения
сотрудников
Позитивная оценка
процесса обучения
по итогам
заполнения
участниками
обучения анкет
обратн. связи
0,077
нет
0
0
да
1
0,077
Всего
1
–
–
–
Полученные данные позволяют построить портрет компетенций
сотрудников и сравнить с требуемым профилем компетенции для данной
должности (рис. 8).
Рисунок 8. Портрет и профиль компетенций HR-менеджера
61
Разработанный профиль необходим для системы KPI.
Система KPI индивидуальная для каждой должности. Нет смысла
расписывать KPI для всех должностей – эта работа предстоит HR-менеджеру в
соответствии с графиком работ. Однако принцип формирования зарплаты на
основе KPI для всех должностей одинаковый. Поэтому ниже приведен пример
формирования заработной платы для HR-менеджера и начальника отдела,
разработанный автором настоящей работы.
Порезультатамоценкидеятельностиработникавдостижениипоставленнойц
ели (выполнение KPI) необходимопровестипремирование. Дляэтого можно
воспользоваться типовой формулой (1)премированиязадостижение KPI:
47
ЗП = Оклад + Пч, (1)
где Оклад – постоянная часть заработной платы;
Пч – переменная часть заработной платы,
Пч = ПСпч × К, (2)
где ПСпч – плановая сумма переменной части (50 % от оклада);
К – коэффициент, учитывающий KPI.
где n – число KPI;
B
i
– весовые коэффициенты i-того KPI;
К
i
– поправочные коэффициенты, зависящие от степени выполнения
сотрудником KPI.(табл. 11).
Таким образом, в данной ВКР предлагается интегрировать систему KPI в
подход оплаты труда по компетенциям (см. разд. 1.2).
В табл. 12 приведен пример расчета заработной платы с помощью KPI для
HR-менеджера. Оклады взяты из действующего штатного расписания ООО
47
Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании // Журнал «&. Финансист». –
2008, № 11. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/kpi_rollout.shtml (дата обращения 15.01.2018).
62
«Урал-Пресс Округ». Расшифровка KPI по компетенциям приведена ранее (см.
табл. 11).
Таблица 12
Пример расчета заработной платы HR-менеджера с помощью KPI
Показатель
Расчет
Оклад, р.
15000
15000
15000
15000
15000
15000
Плановая сумма переменной
части (100% от оклада),
ПСпч, р.
15000
15000
15000
15000
15000
15000
К
1
х В
1
0
0,231
0,231
0,231
0,231
0,231
К
2
хВ
2
0
0
0,231
0,231
0,231
0,231
К
3
х В
3
0
0
0
0,077
0,077
0,077
К
4
х В
4
0
0
0
0,077
0,077
К
5
х В
5
0
0
0
0
0
0,231
К
6
х В
6
0
0
0,077
К
7
х В
7
0
0
0,077
Коэффициент для расчета
переменной части, К
0
0,231
0,462
0,539
0,616
1,001
Переменная часть
заработной платы, Пч, р.
0
3465
6930
8085
9240
15015
Итого заработная плата, р.
15000
18465
21930
23085
24240
30015
Т.е. при полном соответствии компетенций заработная плата составит
30 тыс. руб. против 25 тыс. руб. ранее.
В предложенной системе оплаты труда заработная плата напрямую
зависит от компетенций и должна стимулировать их развитие.
После разработки и расчета показателей, следует этап внедрения новой
схемы оплаты труда. Необходимо чтобы все сотрудники четко представляли
суть системы, понимали, как формируется зарплата.
Оплата труда по данной схеме стимулирует работников
совершенствовать компетенции и качественно трудиться.
При успешном внедрении системы стимулирования на базе KPI есть ряд
преимуществ:
- увеличивается зарплата результативных работников;
- все сотрудники стимулируются на более эффективную работу;
- исчезает уравнительная система вознаграждений, неэффективная на
этапе перехода компании в период активного роста;
63
- мотивация сотрудников напрямую связана с достижением целей
компании.
В отличие от действующей системы вознаграждения, новая система
построена на компетенциях, сущность которых доведена до сведения всех
сотрудников. Показатели подобраны такие, на которые каждый конкретный
сотрудник и их руководитель в состоянии повлиять. Показатели понятны и
просты для вычисления. Каждый сотрудник четко знает, за что получает
зарплату и каким образом может её увеличить.
Система формирования зарплаты на основе KPI гибкая. Если ситуация на
рынке изменится, то можно легко убирать и добавлять показатели, менять
размер целевых значений, вес между ними. Это позволяет системе управления
персоналом эффективно организовывать социально-трудовые отношения, а
предприятию – быть гораздо более динамичным и управляемым.
Во избежание появления негативных слухов, предлагается постепенный
переход:
- информирование сотрудников обо всех нововведениях;
- введение периода виртуальных начислений заработной платы по новой
схеме при условии выплаты по старой, корректировка механизма;
- утверждение нового «Положения об оплате труда» на основе KPI;
- окончательный переход на формирование зарплаты с использованием
KPI.
Таким образом, предлагается компетентностный подход в практике
стимулирования персонала как дополнительное конкурентное преимущество
компании, обеспеченное высоким качеством его человеческого капитала.
Назначение ответственного за управление знаниями
Как показали результаты исследования, в службе персонала работает
один сотрудник. При численности персонала компании 35 чел., нома для этой
должности не выполняется. Поэтому целесообразно дополнительно закрепить
за ним должностные обязанности по управлению знаниями:
64
- разработка внутренней документации по управлению знаниями,
включая стратегию и регламенты;
- выделение и формализация бизнес-процессов управления знаниями;
- ведение электронной базы знаний компании;
- внедрение технологий обучения на предприятии;
- изучение потребности сотрудников в обучении;
- участие в экспертных комиссиях по обучению, аттестации, оценке
знаний;
- организация обучающих мероприятий;
- ведение документации по управлению знаниями;
- анализ статистики по управлению знаниями и оценка эффективности
тех или иных мероприятий в управлении знаниями и оценке компетенций.
Формализация бизнес-процессов, связанных с управлением знаниями
Ранее работа по формализации бизнес-процессов не проводилась.
Составление схем всех бизнес-процессов управления знаниями (определение
потребности в обучении, обучение, оценка компетенций, документирование
знаний, хранение знаний, актуализация знаний, защита знаний и др.) – это
отдельная большая работа – не является задачей настоящей ВКР. Эта работа
должна быть выполнена экспертами ООО «Урал-Пресс Округ» как один из
этапов внедрения рекомендаций по совершенствования формирования
человеческого капитала компании.
В рамках настоящей работы автором предложена схема организации
обучения (рис. 9). Красным цветом выделены предложения по
совершенствованию.
Реализация обучения по данной схеме позволит организовать обратную
связь от обучения, держать под контролем бюджет на обучение и развитие,
корректировать бюджет при необходимости.
65
Рисунок 9. Схема организации обучения (как будет)
Предлагается также разработать внутренний стандарт управления
знаниями. Предполагаемая структура стандарта:
1) Область применения управления знаниями.
2) Нормативные ссылки.
3) Термины и определения.
4) Цели и задачи СУЗ.
5) Принципы управления знаниями.
6) Стратегия управления знаниями.
7) Ответственные за управление знаниями.
8) Источники корпоративных знаний.
9) Области применения корпоративных знаний.
10) Процессы управления знаниями.
11) Технологическая поддержка процессов управления знаниями.
12) Аудит знаний.
Оценка
информации
Опросы и
тестирования
работников
Планирован
ие бюджета
на обучение
и развитие
Определение
потребностей
в обучении
Определение
целей
обучения
Выбор методов,
форм и
технологий
обучения
Определение
критериев
оценки
Выбор
программ,
курсов
обучения и
повышения
квалификации
Организация
обучения
Оценка
компетенций
после
обучения
Оценка
эффективност
и обучения
Оценка
компетенций
до обучения
Коррекция
программы
обучения