14
потребительской группы или товарного рынка эффективнее чем у конкурентов.
Именно конкурентные преимущества является основой общей стратегии
предприятия.
Таким образом, учитывая вышесказанное, стратегия управления
человеческим капиталом работников предприятия должна согласовываться с
общей стратегией управления предприятия и базироваться на достижении
конкурентных преимуществ.
Стратегия управления человеческим капиталом работников предприятия
должна реализовываться путем избрания одной из трех базовых стратегий −
лидерства по издержкам, фокусирование или дифференциации. Каждая из этих
стратегий имеет принципиально разные цели и показатели достижения и
исключает одновременное их применение.
Разработка стратегии представляет собой сложный процесс, который
включает определение стратегических целей. Для формирования стратегии
управления персоналом и в рамках стратегии управления человеческим
капиталом работников предприятия в настоящее время используется большое
количество методов. Наиболее известными из них являются: SWOT анализ,
PEST анализ, матрица BCG, модель пяти сил Портера, матрица Ансоффа
«Продукты-рынки», управление по целям (MBO), сбалансированная система
показателей (BSC)
18
. Как отмечается в работах
19
, каждая стратегия должна быть
уникальной, которую трудно скопировать конкурентам, в противном случае она
не будет успешной.
Разработка этих мер требует определения соответствующих этапов и
программ стратегического направления. Считаем, что организационно-
экономические меры по формированию и реализации стратегии управления
человеческим капиталом работников предприятия должны делиться на
мероприятия стратегического и оперативного уровней. Это связано с
продолжительностью их выполнения. Мероприятия стратегического уровня
18
Цит.: Адилжанова Н.А. Менеджмент в управлении персоналом. Монография. [Текст] –
Астана: Тираж, 2014. – С. 96
19
Цит.: Виханский О.С. Управление персоналом . Учебник - М.: Гардарика, 2007. – С. 112
15
направлены на развитие человеческого капитала работников путем обучения,
способствует преодолению дефицита ЛКПрП. А меры оперативного уровня
направлены на выполнение тактических задач по повышению эффективности
использования ЛКПрП.
Таким образом, конкурентоспособность можно определить как
способность субъекта предпринимательской деятельности перераспределять
созданную в экономике стоимость в собственную пользу. Такое определение
характеризует конкурентоспособность как экономическую категорию, вскрывая
основные её механизмы: ограничительную функцию и перераспределение
стоимости. Используя выведенное определение, можно сделать вывод, что
проведение сравнительного анализа конкурентоспособности возможно только в
случае возникновения между субъектами взаимоотношений распределения,
следовательно, конкурентоспособным будет являться субъект
предпринимательской деятельности, перераспределяющий в собственную
пользу стоимости больше произведённой, а показателем
конкурентоспособности в таком случае является уровень данного
распределения.
1.2. Значение, роль и методы обеспечения конкурентоспособности
предприятия в современных условиях
Под управлением конкурентоспособностью предприятия понимаются
методы, позволяющие находить, поддерживать, разрабатывать, использовать и
развивать конкурентные преимущества
20
.
Для достижения целей в области конкурентоспособности предприятия
формируется целая система управления конкурентоспособностью,
трактующаяся как совокупность определенных объектов и субъектов оценки
конкурентоспособности. Система управления конкурентоспособностью
предприятия является своеобразным механизмом воздействия на факторы
конкурентоспособности, на основе которых формируется потенциал
20
Гапонова Н.В. Секреты успеха организации. Пособие для руководителя. - М. : Юнити, 2017. –
С. 106
16
конкурентоспособности, создающий определенные конкурентные
преимущества, грамотное использование которых обеспечивают тот или иной
уровень конкурентоспособности предприятия
21
. Сравнительный анализ
основных методов оценки систем управления конкурентоспособностью
предприятий приведен в таблице 2.
Оценивая конкурентную позицию предприятия, специалистами довольно
часто упор делается на ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха -
это определенные управляемые переменные, реализация которых дает
возможность улучшения конкурентных позиций предприятия на рынке. От
ключевых факторов успеха зависит финансовое положение и
конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха специфичны в
зависимости от отрасли и являются базой для построения стратегии
22
.
Насколько верно предприятием выбрана система управления
конкурентоспособностью и правильно ли она используется, показывает оценка
системы управления конкурентоспособностью предприятия.
Руководитель предприятия, контролирующий качество продукции,
производимой предприятием и имеющий высокий уровень
конкурентоспособности предприятия на рынке должен осознавать, что система
управления конкурентоспособностью предприятия является главной частью
всей системы управления предприятием
23
. Каждый руководитель с момента
создания предприятия и в течение всего дальнейшего периода его работы
должен эффективно управлять предприятием для того, чтобы занять и
удерживать лучшую конкурентную позицию на рынке. В условиях
конкурентной борьбы предприятие стремится не только не обанкротиться, но и
быть прибыльным, что является главной целью любого предприятия.
21
Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по
экономической теории. – М.: ГУВШЭ, 2013. – С. 218
22
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве. – М.: Синергия, 2018. – С. 527
23
Орлова В. С. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка и
направления повышения. – Киров : Изд-во Вятского ГЛУ, 2015. – С. 59
17
Таблица 2
Сравнительный анализ основных методов оценки систем
управления конкурентоспособностью предприятий
Назв. метода
Автор
Этапы оценки
Преимущества
Недостатки
Оценка
управления
конкурентоспосо
бностью
предприятия
относительно
предприятий
конкурентов
Зубенко
А.М.
24
1. Сбор
информации о
предприятиях
конкурентах.
2. Оценка
данной
информации по
пяти-балльной
шкале.
3. Построение
пирамиды
многоугольника
конк-сти.
Позволяет
определить
слабые места в
управлении
конкурентоспосо
бностью
предприятия.
Правильность
оценки зависит
от полноты и
точности
имеющейся
информации.
Качественная
оценка системы
управления
предприятием в
области
конкурентоспосо
бности
Фатхутд
инов
Р.А.
25
1. Определение
веса факторов
качества
системы
управления
конкурентоспосо
бностью
предприятия.
2. Выявление
уровня качества
системы
управления
конк-стью.
Комплексность и
системность
оценки.
Результаты
могут быть
использованы
при разработке
комплексных
программ, но
не программы
повышения
уровня
конкурентоспос
обности
предприятия.
Оценка
организационно-
управленческой
эффективности
системы
управления
конкурентоспосо
бностью
предприятия
Чернова
Г.В.
26
1. Оценка
составляющих
разных
подсистем.
2. Расчет
показателей
эффективности
работы системы
по разным
подсистемам.
3. Выявление
интегрального
показателя,
характеризующе
го работу
системы
управления
конк-тью.
Комплексность и
системность.
Позволяет
определить
проблемы в
конкретной
подсистеме.
Узость шкалы
оценок
различных
подсистем.
24
Зубенко A. M. Как измерить конкурентоспособность предприятия? - М. : РАГС, 2016. – С. 63
25
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М. :
ИНФРА-М, 2014. – С. 95
26
Чернова Г. В. Конкурентоспособность страны в мировой экономике /Г. В. Чернова, А. А.
Кудрявцев. - М. :Проспект, 2015. – С. 79
18
Но на практике многие предприятия сталкиваются с проблемой
отсутствия эффективной системы управления конкурентоспособностью
предприятия. Для создания такой системы необходим анализ и оценка уже
существующей на предприятии системы управления конкурентоспособностью.
На данном этапе появляется такая проблема, как недостаток хорошо
разработанных методов оценки системы управления конкурентоспособностью
предприятия. В настоящее время существует ряд методов, каждый из которых
необходимо адаптировать к определенному предприятию. В современных
рыночных условиях наблюдается повышенное внимание к стратегическим
аспектам деятельности предприятия, повышается роль вырабатываемой
стратегии, которая позволяет удерживать и расширять имеющуюся долю на
рынке производимой продукции, вкладывать финансовые ресурсы в наиболее
перспективные отрасли, добиваться стабильного повышения прибыли
предприятия
27
.
Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия
позволяет более эффективно достигать имеющиеся стратегические цели
предприятия, решать что производить, в каких объёмах, как производить и кто
будет являться покупателем данной продукции. Стратегическое управление
конкурентоспособностью направлено на эффективное использование
внутреннего потенциала предприятия с учетом внешней среды для достижения
высоких показателей прибыли, способствующих дальнейшему развитию
предприятия
28
.
Необходимость стратегического управления конкурентоспособностью
предприятия вызвана тем, что довольно трудно достичь значительных успехов
в деятельности, решая только текущие проблемы и планируя лишь на короткий
отрезок времени. Ограниченный временной отрезок управления не
способствует разработке эффективной политике обновления номенклатуры
27
Мудко Г. В. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – СПб : Питер, 2015.
– С. 124
28
Кравченко В. В. Конкурентоспособность предприятий: методика оценки и результаты. - М.:
Проспект, 2014. – С. 141
19
производимой продукции, привлечения инвестиции и заемного капитала,
отношений со стейкхолдерами по причине увеличивающейся неопределенности
внешней среды. Не уделяя внимания стратегическому управлению
конкурентоспособностью, предприятиям, в принципе, затруднительно
эффективно устойчиво развиваться
29
.
Простое управление конкурентоспособностью направлено на решение
конкретных задач, связанных с текущей конкурентоспособностью предприятия.
Главные отличия стратегического управления конкурентоспособностью
предприятия от управления конкурентоспособностью предприятия:
- временный горизонт;
- масштаб охвата составляющей внешней среды;
- наличие четких сценариев развития предприятия
30
.
Говоря о стратегическом управлении конкурентоспособностью
предприятия нельзя не упомянуть о взаимосвязи данного понятия со
стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент является одной из
наиважнейших составляющих системы стратегического управления
конкурентоспособности предприятия. Роль стратегического менеджмента
заключается в том, что он способствует установлению целевых ориентиров,
выбору стратегии, стратегическому позиционированию предприятия с учетом
внутренних и внешних угроз и возможностей, которые определяют
конкурентные преимущества предприятия.
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека
[1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его труда. Поэтому
управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень дисциплинарных
нарушений и как следствие уменьшается эффективность деятельности всей организации в целом. Это несет за собой серьезную статью расходов по устранению последствий стресса на предприятии. Следовательно,
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека
[1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его труда. Поэтому
управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень дисциплинарных
нарушений и как следствие уменьшается эффективность деятельности всей организации в целом. Это несет за собой серьезную статью расходов по устранению последствий стресса на предприятии. Следовательно,
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека
[1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его труда. Поэтому
управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень дисциплинарных
нарушений и как следствие уменьшается эффективность деятельности всей организации в целом. Это несет за собой серьезную статью расходов по устранению последствий стресса на предприятии. Следовательно,
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество
времени и сил формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня
стресса у человека [1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его
труда. Поэтому управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень
29
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве. – М.: Синергия, 2018. – С. 472
30
Орлова В. С. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка и
направления повышения. – Киров : Изд-во Вятского ГЛУ, 2015. – С. 51
20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО –
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО МХО
«КАЗИНТЕРЭТНОС»
2.1. Характеристика предприятия и его основных технико-
экономических показателей
ТОО МХО «Казинтерэтнос» является многопрофильным хозяйственным
объединением, образованным в 1990 году. Согласно Государственной
лицензии, МХО «Казинтерэтнос» имеет право производить все виды
шахтостроительных работ, а также вести поверхностное строительство и
осуществлять проектно-конструкторские разработки. Для выполнения работ
МХО «Казинтерэтнос» располагает всей необходимой техникой для
подземного строительства: буровое оборудование, погрузочно-доставочные
машины, машины для торкретирования, электровозы, в том числе новейшие
буровые машины Atlas Copco Boober – 104 и погрузочно - доставочные машины
Sandvik которые позволяют выполнять все виды работ качественно и в срок
31
.
Предприятие ТОО МХО «Казинтерэтнос»произвело реконструкцию
стволов шахт «Скиповая» «Малеевская», реконструкцию ствола шахты
«Вентиляционная» Тишинского рудника, смонтировали и запустили
единственную в Казахстане насосную с высотой подачи воды по стволу более 1
км
32
.
ТОО МХО «Казинтерэтнос» является одним из лидеров среди
подрядных организаций по применению новейших технологий, строительных
материалов и прогрессивных методов работы в сфере строительства и
реконструкции предприятий горно-перерабатывающего комплекса на
территории Республики Казахстан. Предприятие специализируется на сложных
шахтостроительных работах, таких как, замена каната на многоканатных
подъемных машинах, проходка выработок в плывунах с применением
31
Положение о ТОО МХО «Казинтерэтнос», 2015 год
32
Там же
21
специальных методов проходки, углубка шахтных стволов, проходка
восстающих стволов под любым градусом наклона.
Целью деятельности ТОО МХО «Казинтерэтнос» является
своевременное и качественное выполнение установленных планов горно-
капитального, шахтного и подземного строительства и обеспечение
соответствия выполненных работ утвержденной проектно-сметной
документации, строительным нормам, стандартам, требованиям безопасности и
охраны труда, экологическим и нормам производственной санитарии
33
.
Основными задачами деятельности ТОО МХО «Казинтерэтнос»
являются:
- строительство, реконструкция, техническое перевооружение и ввод в
эксплуатацию в установленные сроки подземных объектов рудной базы
заказчиков с учетом необходимости обеспечения нормативного вскрытия и
подготовки годовых объемов добычи;
- систематическое совершенствование системы внутритрестовского
планирования и экономического стимулирования для достижения наибольшей
экономической эффективности при наименьших затратах;
- постоянное совершенствование и внедрение новейших методов учета и
отчетности на основе механизации управления и инженерного труда;
- разработка мероприятий, направленных на максимальное
использование производственных мощностей, внедрение новой техники,
автоматизации и механизации производственных процессов;
- повышение производительности и эффективности труда на основе
концентрации и специализации производства, максимального использования
внутренних резервов, снижение себестоимости горнопроходческих работ;
- укрепление трудовой дисциплины, совершенствование форм и систем
оплаты труда, соблюдение правил и норм безопасности
34
.
Ниже на рисунке 2 представлена организационная структура ТОО.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество
33
Положение о ТОО МХО «Казинтерэтнос», 2015 год
34
Положение о ТОО МХО «Казинтерэтнос», 2015 год
23
подразделениями по всем видам деятельности. Четкое разграничение функций
исключает возможности дублирования друг друга при выполнении работы.
Согласно сформированной методике оценки конкурентоспособности
ТОО МХО «Казинтерэтнос», оценка внутренней конкурентоспособности
данного предприятия представляет собой оценку внутренних факторов влияния
и соответствующих им частных потенциалов, образующих конкурентный
потенциал организации.
Структура конкурентного потенциала предприятия включает такие
частные потенциалы как маркетинг, менеджмент, финансы, производство,
кадры. Частные потенциалы соответствуют функциональной области
управления организацией, которые в организационной структуре управления
находят выражение в соответствующих целевых подсистемах и одновременно,
соответствуют факторам конкурентных преимуществ организации.
В рамках проведенного исследования была проведена оценка
внутреннего конкурентного потенциала ТОО МХО «Казинтерэтнос».
Частный потенциал «Маркетинг» характеризуется следующими
показателями: качество и цены предоставляемых работ и услуг, использование
информационных технологий и оценка эффективности маркетинга.
В ТОО МХО «Казинтерэтнос» в качестве основного применяют
затратный метод ценообразования. Основным затратным методом
ценообразования, применяемым в ценовой политике ТОО МХО
«Казинтерэтнос» является – метод полных издержек. Ценообразование по
данному принципу включает в цену все издержки и плюс запланированную
прибыль
35
.
Суть затратного метода, основанного на определении полных издержек,
состоит в суммировании совокупных издержек (переменные (прямые) плюс
постоянные (накладные) издержки) и прибыли, которую предприятие
рассчитывает получить.
По данному методы ценообразования в ТОО МХО «Казинтерэтнос»
35
Куприянова Л. Финансовый анализ. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 81
25
Коллектив предприятия постоянно работает в направлении повышения
уровня качества выполняемых работ. Предприятие имеет сертификат
соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001: 2015.
Основным направлением маркетинговой деятельности в ТОО МХО
«Казинтерэтнос» является оптимизация процесса закупок необходимого сырья
и материалов, а также реклама услуг данного предприятия
36
.
Источниками поступления сырья и материалов в ТОО МХО
«Казинтерэтнос» являются посреднические структуры и непосредственно
заводы изготовители.
Источники материального обеспечения ТОО МХО «Казинтерэтнос»
определяются исходя из потребности, ассортимента и финансовой возможности
данного предприятия.
Рост требований к осуществлению шахтостроительных работ вызывает
адекватные требования к источникам закупки сырья и материалов.
Непременным условием организации закупочной деятельности предприятия
является изучение рынка закупок. Для оценки реальных и потенциальных
возможностей поставщиков в ТОО МХО «Казинтерэтнос» изучаются:
- характер деятельности и возможности поставщика;
- конкурентное положение поставщика на рынке закупок сырья и
материалов;
- процедура и порядок исполнения коммерческих сделок;
- вероятность обеспечения необходимой номенклатуры и объема
продукции;
- условия, гарантирующие качество приобретаемого сырья и
материалов;
- адекватное сочетание цены и потребительских свойств сырья и
материалов;
- условия поставки товара: стабильность, периодичность, сроки;
36
Положение о ТОО МХО «Казинтерэтнос», 2015 год