59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО МХО «КАЗИНТЕРЭТНОС» В
СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
3.1. Совершенствование организационной структуры ТОО
МХО «Казинтерэтнос»
Первым и наиболее важным недостатком, выявленным в деятельности
ТОО МХО «Казинтерэтнос», является недостаточно организованная
маркетинговая деятельность, которая в современных условиях является
главных фактором повышения конкурентоспособности предприятия. В
частности неверная организационная структура отдела маркетинга данного
предприятия.
В существующей организационной структуре отдела маркетинга ТОО
МХО «Казинтерэтнос» нет четкого разграничения функций. Есть только:
менеджеры по маркетингу, менеджер по коммуникациям, менеджер-аналитик и
офис-менеджер. При этом менеджеры по маркетингу и коммуникациям часто
дублируют друг друга при выполнении работы. Например, менеджер по
маркетингу может заниматься одновременно и вопросами ценообразования и
изучением рынка. А в следующем месяце связями с общественностью. При
этом существует должность менеджера по коммуникациям, который должен
заниматься также связями с общественностью, а он занимается только
рекламой и ему приходится проводить аналогичные исследования
потребителей и СМИ, что и менеджерам по маркетингу. Из-за этого часто
возникают ошибки и недочеты в маркетинговой деятельности ТОО МХО
«Казинтерэтнос».
Поэтому автором данной работы рекомендуется внутри
организационной структуры отдела маркетинга ТОО МХО «Казинтерэтнос»
создать научно-обоснованную систему линейно-функциональных между
сотрудниками для получения достаточно эффективной работы системы в
целом.
61
изменении стратегии предприятия. Так, например, если предприятие
собирается реализовывать свои услуги на разных рынках, где наблюдаются
неодинаковые товарные предпочтения, целесообразна организация службы
маркетинга по рыночному типу. Если услуги предприятия будут потребляться
многими районами, в каждом из которых необходимо учитывать специфику
потребления, маркетинговая структура может быть организована по регионам.
Также у специалистов отдела маркетинга ТОО МХО «Казинтерэтнос»
нет профессионального программного обеспечения для маркетологов. В
основном все работы и подсчеты производятся в таблицах произвольного типа
или «Excel».
Повышение конкурентоспособности ТОО МХО «Казинтерэтнос»
предполагает разработку механизма управления информацией в отделе
маркетинга. Автором предлагается осуществлять управление маркетинговой
информацией ТОО МХО «Казинтерэтнос» в виде компьютерных
информационных систем, поскольку информация выступает как одна из форм
знания, а именно знания кодированного на материальном носителе и
включенного в коммуникационный процесс.
Автором были проанализированы предложения различного
программного обеспечения для маркетологов и отзывы на них.
Наиболее подходящей для отдела маркетинга ТОО МХО
«Казинтерэтнос» будет являться использование программного комплекса
«Marketing Analytic».
Комплекс «Marketing Analytic» охватывает следующие основные
процессы управления информацией: создание новой информации; обеспечение
доступа к информации, находящейся за пределами организации; передача
существующей информации внутри организации; использование информации
при принятии решений; воплощение знаний в процессах, продуктах, услугах.
Программный комплекс «Marketing Analytic» предназначен для
информационно-аналитической поддержки управления маркетингом и
коммерческой деятельностью компании на стратегическом, тактическом и
62
оперативном уровне (см. Приложение 7).
Комплекс «Marketing Analytic» имеет модульную структуру. Модули
комплекса способны интегрироваться с большинством учетных систем (см.
таблицу 8.1 Приложения 8).
Применение разработанных инструментов совершенствования
маркетинговой деятельности ТОО МХО «Казинтерэтнос» позволят повысить
конкурентоспособность данного предприятия.
3.2. Совершенствование системы внутрифирменного развития
человеческих ресурсов
Кроме того, в компании ТОО МХО «Казинтерэтнос» отсутствует такая
важная часть системы внутрифирменного развития человеческих ресурсов как
наставничество. Схема рекомендованного процесса наставничества ТОО МХО
«Казинтерэтнос» представлена ниже (рис. 8).
Итак, согласно рекомендуемому в ТОО МХО «Казинтерэтнос» процессу
наставничества специалисты отдела по работе с персоналом определяют каким
работникам необходим наставник и составляют список обучающихся.
Наставничество нацелено на приобретение подсознательных навыков
которые позволяют человеку работать эффективно на более высоких уровнях
управления, или в ряде других ситуаций связанных с работой. Наставничество
сосредоточено не на развитии технических знаний. Они могут быть получены
на курсах обучения, профессионального развития и обучения обозначенных в
планах персонального развития работников.
Цели наставничества представлены на рисунке 9.1 Приложения 9.
Наставником является опытный человек, желающий и способный
оказать поддержку в профессиональном развитии работников (наставляемых).
Наставляемым является работник, у которого есть план развития с ясно
поставленными целями обучения, которые необходимо достигнуть в
определенный период времени.
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека
[1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его труда. Поэтому
управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень дисциплинарных
64
Отдел обучения и развития должен обеспечит соответствующим
обучением и наставников и наставляемых. После согласования двух сторон,
должно быть организовано вводное собрание для наставника и наставляемого.
Цель этого собрания представить наставника наставляемому, объяснить цели
программы по наставничеству, задачи и роли всех вовлеченных
43
.
По согласованию о работе в паре необходимо создать «План по
наставничеству». Он должен быть составлен наставником и/или наставляемым
при поддержке специалистов отдела образования и развития. Как минимум,
план должен быть предоставлен специалисту данного отдела в течении
нескольких дней после первоначального собрания. План должен включать:
- дата начала процесса наставничества и условленная дата для анализа и
завершения;
- элемент карьерной амбиции или роли к которой стремится
наставляемый в организации с оговоренной датой;
- подсчитанная частота проведения наставнических занятий и как часто
они будут предложены;
- какие виды работ по наставничеству были бы более соответствующими
для наставника и наставляемого (собрания/индивидуальные занятия, телефон,
контакты по электронной почте и т.д.);
- кто является ответственным за планирование
собраний/индивидуальных занятий;
- результаты достигнуты / не достигнуты.
Наставники должны встречаться со своими наставляемыми в
согласованный срок и обсуждать вопросы выделенные плане наставничества.
Как правило, собрания наставников с наставляемыми должны проводиться
один раз каждые 2 недели. Необязательно чтобы собрания были формальные.
Это даже могут быть 10-15 минутные собрания вне работы.
Линейные менеджеры должны выбирать инструкторов на основе опыта
43
Положение о кадровой политике, утвержденное решением руководства - протокол № 27 от
09.11.2016г.
65
и компетенции в конкретной роли выбранной обучающимся. Программа
обучения должна включать все необходимые элементы для ознакомления
обучающегося с новой ролью.
Назначение тренеров изначально устанавливается на три месяца и
включает следующие элементы: ознакомление с рабочей атмосферой; введение
в рабочие правила; развитие технических знаний; повышение знаний правового
регулирования; охват других вопросов касающихся сферы деятельности.
После завершения отношений между инструктором и обучающимся,
необходимо провести собрание с линейным менеджером и специалистом
отдела по работе с персоналом. Это также является идеальной возможностью
для начала или обновления плана развития обучающихся.
Как было ранее отмечено, первоначальный временной интервал для
наставнических отношений должно быть установлено от трех месяцев до
одного года. Затем на основе анализа результатов должны быть приняты
последующие решения и проведен обзор.
Если подчиненный желает продолжить существующие наставнические
отношения, то подчиненный, наставник и линейный менеджер должны
встретиться для согласования продолжительности наставнических отношений.
Если наставляемый решает что он желает продолжить наставнические
отношения, но уже с другим наставником, наставляемый должен встретиться со
специалистом отдела обучения и развития и заново повторить процесс с новым
наставником.
Процесс и программа наставничества должны быть предметом
ежегодного анализа. Если по каким-либо причинам отношения между
наставником и наставляемым подходят к концу, то необходимо провести
собрание с наставником, наставляемым и специалистом отдела обучения.
Итак, внедрение в практику деятельности ТОО МХО «Казинтерэтнос»,
предложенных рекомендаций по развитию персонала, овладение современными
технологиями кадровой работы и методами профессионального развития и
обучения сотрудников, в современных условиях жесткой конкуренции
66
становится объективно необходимым условием обеспечения
конкурентоспособности промышленных предприятий.
3.3. Стратегическое планирование как фактор повышения
конкурентоспособности ТОО «МХО Казинтерэтнос»
Также в ходе анализа производства ТОО МХО «Казинтерэтнос» было
выявлено, что на предприятии происходит постоянной расхождение между
планируемыми и фактическими показателями производства. В частности в
планировании себестоимости проходки. Основная причина: отсутствие
«стратегического мышления». В данном предприятии нет единого стандарта по
разработке, реализации и контролю стратегического планирования. Программы
разрабатываются без должного предварительного анализа внутренней и
внешней среды. Многие цели стратегии ставятся без «подкрепления»
возможностями самого предприятия.
Поэтому необходимо разработать наиболее эффективный в рамках
данного предприятия стандарт стратегического планирования, который
позволит в будущем исключить многие совершаемые, сегодня в ТОО МХО
«Казинтерэтнос» ошибки стратегического управления и достигать высоких
результатов.
В предлагаемом стандарте систематизированы методические подходы и
инструменты для организации процесса стратегического планирования в ТОО
МХО «Казинтерэтнос». В основе стандарта лежат факторы, оказывающие
влияние на эффективность деятельности предприятия, и комплекс
унифицированных (стандартизированных) процедур специфичных для
стратегического планирования на предприятиях перерабатывающей
сельскохозяйственной отрасли. Рекомендуемая модель процесса
стратегического планирования для ТОО МХО «Казинтерэтнос» представлена
на рисунке 9.
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека
[1]. Так как стресс это состояние, при котором организм человека находится в напряжении, из-за различных неблагоприятных воздействий окружающей среды, то у человек снижается эффективность его труда. Поэтому
управление стрессом в организации относится к одной из основных управленческих проблем [2]. Стресс отрицательно влияет на производительность труда работников, от этого возрастает уровень дисциплинарных
нарушений и как следствие уменьшается эффективность деятельности всей организации в целом. Это несет за собой серьезную статью расходов по устранению последствий стресса на предприятии. Следовательно,
Следовательно, грамотный управленец должен уметь вовремя распознать состояния работника, выявлять причины стресса, разрабатывать эффективные мероприятия профилактики стресса, регулирования среды, то есть
сильные запахи, недостаточный уровень света, слишком высокая или низкая температура, повешенный уровень шума.
Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют чувствовать работника усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил
68
которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении
своих целей. На каждой стадии анализа внешней среды используются
различные инструменты стратегического планирования.
Комплекс работ по проведению анализа внешней среды представлен
ниже (табл. 25).
Таблица 25
Рекомендуемый комплекс работ по проведению анализа внешней
среды
Стадии
мониторинга
Инструменты
Основные характеристики
Анализ
факторов
макросреды
STEEP – анализ
Анализ политического, экономического,
экологического социального и
технологического окружения предприятия.
По каждому из перечисленных секторов
окружения отслеживаются тенденции и
возможные изменения, что позволяет
получить представление о том, как
макроокружение влияет на предприятие.
Результат: перечень макро факторов, влияющих на функционирование
предприятия, перечень существующих/прогнозируемых для предприятия во
внешней среде возможностей и угроз.
Анализ
факторов
микросреды
Модель
движущих сил
конкуренции
(М.Портер)
Анализ стратегических перспектив
развития предприятия. Анализ проводится
для каждого сегмента рынка
применительно к ретроспективе, текущему
моменту и перспективе.
SWOT – анализ
Анализ конкурентной позиции предприятия
с точки зрения соответствия
стратегическим ориентирам, долгосрочным
целям и ситуации в отрасли.
Результат: перечень факторов микросреды, влияющих на функционирование
предприятия, перечень существующих/прогнозируемых для предприятия в его
ближнем окружении возможностей и угроз.
Примечание - составлено автором
Результатом выполнения анализа внешней среды является перечень
факторов, степень их воздействия на различные аспекты деятельности
предприятия и разработка системы возможных корректирующих действий
менеджмента, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия.
Анализ внутренней среды проводится в целях выявления сильных и
слабых сторон предприятия, определения наиболее значимых для развития
внутренних факторов и осуществляется с такой степенью детализации, которая
необходима для достижения целей анализа. Каждый из элементов имеет свою
69
структуру и включает набор ключевых процессов. Состояние этих элементов
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
предприятие.
Для оценки того, является ли фактор сильной или слабой стороной
предприятия по отношению к конкурентам, вводится критерий, по которому
определяются достоинства или недостатки предприятия. В качестве такого
критерия, в зависимости от анализируемого фактора, используются:
- соответствующие показатели сопоставимого предприятия/ближайшего
конкурента;
- средние показатели по отрасли
44
.
Для создания целостности наблюдаемой картины результаты анализа
элементов с необходимой степенью детализации заносятся в сводную таблицу,
где оценивается эффективность и важность каждого элемента.
Критерием эффективности экономического механизма управления
элементами является способность системы управления предприятия:
1. Гибко реагировать на изменения, происходящие на рынках, а именно:
- распознавать проблемы (центр тяжести управления должен быть
смещен в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если
избежать их невозможно);
- разрабатывать механизм решения проблем.
2. Поддерживать соответствие между внешней средой и уровнем
развития предприятия путем:
- реализации продукции, пользующейся спросом (по техническим,
ценовым, экологическим и др. параметрам);
- удовлетворения ожиданий акционеров результатами финансовой
деятельности
45
.
Разработка стратегических целей, стратегий и их оценка. На этом этапе
принимаются решения о будущем развитии предприятия в зависимости от ее
44
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве. – М.: Синергия, 2018. – С. 704
45
Чернова Г. В. Конкурентоспособность страны в мировой экономике /Г. В. Чернова, А. А.
Кудрявцев. - М. :Проспект, 2015. – С. 81
70
сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных
в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих
альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления
стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора.
Сущность этапа стратегического выбора заключается в
перераспределении ресурсов предприятия в зависимости от привлекательности
целевых рынков на основе «портфельного анализа».
Реализация. Реализация стратегического плана осуществляется через
разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешной реализации стратегического плана:
- стратегические цели и планы доводятся до работников для понимания
ими того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации
стратегии;
- руководство своевременно обеспечивает поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план
осуществления стратегии в виде целевых установок;
- в процессе реализации стратегического плана каждый уровень
руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним
функции
46
.
Оценка эффективности реализации стратегического плана и
корректировка. На данный момент в научном мире не сложилось однозначного
мнения относительно методик оценки эффективности реализации
стратегического плана.
Поэтому, на взгляд автора данной работы, для оценки эффективности
необходимо использовать такой инструмент, как система сбалансированных
показателей, которая позволяет расставлять приоритеты между различными
показателями за счет изменения весовых коэффициентов.
46
Мудко Г. В. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – СПб : Питер, 2015.
– С. 70
71
Таким образом, можно сделать следующие наиболее важные выводы:
- рекомендуется внутри организационной структуры отдела маркетинга
ТОО МХО «Казинтерэтнос» создать научно-обоснованную систему линейно-
функциональных между сотрудниками для получения достаточно эффективной
работы системы в целом. Рекомендуемая организационная структура отдела
маркетинга ТОО МХО «Казинтерэтнос» при сохранении одинакового штата
сотрудников позволит максимально оптимизировать маркетинговую
деятельность;
- предлагается осуществлять управление маркетинговой информацией
ТОО МХО «Казинтерэтнос» в виде компьютерных информационных систем,
поскольку информация выступает как одна из форм знания, а именно знания
кодированного на материальном носителе и включенного в коммуникационный
процесс. Применение разработанных инструментов совершенствования
маркетинговой деятельности ТОО МХО«Казинтерэтнос» позволят повысить
конкурентоспособность данного предприятия;
- внедрение в практику деятельности ТОО МХО «Казинтерэтнос»,
предложенных рекомендаций по развитию персонала, овладение современными
технологиями кадровой работы и методами профессионального развития и
обучения сотрудников, в современных условиях жесткой конкуренции
становится объективно необходимым условием обеспечения
конкурентоспособности промышленных предприятий;
- разработанный для данного предприятия стандарт стратегического
планирования позволит в будущем исключить многие совершаемые, сегодня в
ТОО МХО «Казинтерэтнос» ошибки стратегического управления и достигать
высоких результатов.
В ходе оценки конкурентоспособности ТОО МХО «Казинтерэтнос» был
сделан вывод, что конкурентное положение данного предприятия можно
охарактеризовать, как «среднее».
Также были выделены следующие наиболее важные проблемы, стоящие
перед компанией: повышение известности на рынке; расширение географии