54
профессиональной деятельности и выполнения целей предприятия, но и на
личностном - сотрудник может обучаться за счет средств предприятия в
учреждениях профессионального образования без отрыва от производства.
Финансовая поддержка сотрудникам предприятия, успешно работающим
и изъявившим желание получить высшее образование, может быть полной или
частичной.
Оценка компетентности кадров – в соответствии с процедурой системы
качества – отражение продемонстрированных работником знаний, умений и
навыков, имеющих непосредственное отношение к специфике его
деятельности. Оценка компетентности производится руководителем кадрового
подразделения предприятия:
при приеме на работу и переводе (оформление приемно-переводных
документов);
при проведении квалификационных и аттестационных комиссий;
при изменении требований к компетентности.
При присвоении квалификации рабочим и категории специалистам
оценка осуществляется при помощи проведения заседаний специальных
квалификационных комиссий, их состав, режим работы и перечень
необходимых документов утверждается приказом генерального директора.
Присвоение рабочим квалификационного разряда по третий включительно
осуществляется на уровне цеховой комиссии.
Целью аттестации руководителей и специалистов является улучшение
подбора и расстановки кадров, установление профессионального соответствия
занимаемой должности, расширение возможностей карьерного роста
работников. Аттестация представляет собой комплексную оценку деловых
качеств работника, исходя из определенных условий и требований,
предъявляемых к нему по занимаемой должности и результатов его труда.
Аттестация производится в двух формах:
очередная – обязательна для всех руководителей и специалистов,
проводится периодически не реже раза в 3 года;
55
внеочередная – проводится по инициативе руководителей
подразделений или директоров, а также по личному заявлению работника.
Центральная комиссия аттестует руководителей среднего звена, а
профильная – руководителей начального звена и специалистов. Руководитель
подразделения готовит на комиссию представление на своего аттестуемого
работника, которое содержит всестороннюю оценку работника:
соответствие профессиональной подготовки работника
квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;
профессиональная компетентность работника;
отношение к работе и выполнению должностных обязательств;
показатели результатов работы за прошедший период.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает
аттестуемого и руководителя его подразделения. В ходе аттестации и по ее
итогам определяется соответствие работника занимаемой должности,
рассматривается возможность назначения на должности, рекомендуются
кандидатуры в кадровый резерв начального и среднего управления и на
профессиональное обучение, в том числе, и за счет предприятия.
Оценка и рекомендации комиссии о соответствии работника занимаемой
должности и мероприятиях по дальнейшему повышению квалификации
заносятся в аттестационный лист. Руководитель с учетом рекомендаций
комиссии в месячный срок со дня принятия решения комиссией издает приказ о
присвоении работнику квалификационной категории.
Проектные команды и рабочие группы по наиболее важным
направлениям деятельности (экологический менеджмент, логистика,
аутсорсинг и т.д.) объединяют креативно мыслящих работников, лидеров
производства для решения важнейших вопросов, касающихся ускорения
разработки, внедрения новых технологий и техники, повышения
результативности труда, ускорения решения технических, экономических и
других вопросов.
56
Обучение на постоянной основе позволяет повысить эффективность
работы, способствует мотивации и помогает стимулировать инициативу.
Результаты деятельности проектных команд и рабочих групп заслушиваются и
обсуждаются на оперативных совещаниях. Действует ряд положений,
стимулирующих командную работу: «Временное положение о проектной
группе», «Положение о творческих бригадах» и т.д.
Доля персонала, прошедшего обучения в 2011 году составила 15,8 %, в
2014 году – 25,5 %, в 2015 году – 30 %, в 2016 году – 32%.
Объем обучения на одного сотрудника – это количество часов за
отчетный период, приходящийся на одного сотрудника предприятия, как
отношение общего объема обучения в часах за отчетный период к
фактическому списочному составу персонала предприятия, Рисунок 11.
Рисунок 11. Динамика объема обучения на одного сотрудника
Таким образом, видим, что снижаются часы обучения персонала. Расходы
на обучение персонала формируются согласно плановому ежемесячному
бюджету, ежемесячно выделяются средства на расходы по обучению, на конец
месяца составляется отчет, и рассчитываются коэффициенты.
На рис 12. представлена динамика расходов на обучение. В связи с
кризисными явлениями и сокращением издержек предприятия сумма расходов
на обучение в 2014 году была снижена.
0
10
20
30
40
50
2013 2014 2015 2016
План, час/чел
57
Рисунок 12. Динамика расходов на обучение, руб.
Таким образом, видим, что на обучение персонала организация в 2016
году потратила 315000 руб.. что выше чем в 2015 году на 65000 руб. Данная
сумма достаточно мала чтобы проводить эффективную подготовку кадров.
Расходы на обучения на одного сотрудника представлены на Рисунок 13.
Рисунок 13. Динамика расходов на обучение на одного сотрудника,
руб.
Таким образом, расходы на обучение сотрудников предприятия к 2016
году составили 11200 руб.
Был проведен опрос сотрудников предприятия с целью выяснения
эффективности проводимого обучения. В основном сотрудники не довольны
обучением, которое они получают от провайдеров. Им интереснее было бы,
если обучение будет постоянно проводиться на предприятии.
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
2013 2014 2015 2016
230000
150000
275000
320000
210000
140000
250000
315000
План
Факт
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2013 2014 2015 2016
9800
4500
10200
12560
8000
4000
9500
11200
План
Факт
58
Выводы по 2 главе:
1. На основе проведенного анализа мы выявили, что на предприятии
преимущественно работают специалисты с высшим образованием, по полу
преобладают мужчины, их удельный вес на конец 2016 года составил 57,58%,
женщин 42,22%, в составе кадров в основном персонал в возрасте 20 - 30 лет.
2. В компании практически отсутствует текучесть кадров, наоборот
наблюдается в основном его прием, так как компания постоянно расширяется и
предлагает свои сотрудникам хорошие условия труда, конкурентоспособную
заработанную плату, социальный пакет и бонусы. Служба персонала
предприятия осуществляет основные функции по управлению персоналом.
3. Прием на работу на ЗАО «Федерация» представляет собой
сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы
получить работу, требуется пройти несколько этапов отбора, которые можно
сделать короче, если совместить несколько этапов вместе. В этом случае,
возможно, сократить сроки принятия решения о приеме на работу нового
сотрудника.
4. На предприятии крайне мало внимания уделяется подготовке
кадров, росту их профессионального мастерства, об этом свидетельствуют
показания затраченных часов на проведения обучения, которые снижаются.
5. Основным недостатком в обучении персонала на предприятии это
использование услуг провайдеров, тогда когда предприятие может само
организовать обучение на местах, что более эффективно.
6. На предприятии не составляются программы и планы обучения
персонала, и не используются новые технологии в подготовке персонала.
Кроме того, на предприятии обучается лишь половина сотрудников, а
необходимо проводить обучение всех сотрудников.
7. Целесообразнее проводить обучение не посредственно на
предприятии не привлекая услуги провайдеров. С целью повышения
эффективности деятельности предприятия необходима разработка
мероприятий.
59
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению
эффективности формирования человеческого капитала в ЗАО
«Федерация»
3.1 Оптимизация процесса формирования человеческого капитала
С целью повышения эффективности обучения персонала в организации
ЗАО «Федерация» предлагаем следующий план обучения персонала, которое
будет проводиться непосредственно на ЗАО «Федерация».
С этой целью предлагаем следующий план обучения новых сотрудников.
Таблица 4
Процесс обучения сотрудников ЗАО «Федерация»
Этап
Действие
Содержание
Ответственн
ый
исполнитель
Соисполни
тель
Планирование обучения
1.
Определи
ть
фактичес
кую
компетент
ность
1.1. Оценка
кандидата на
вакансию при
приеме,
переводе
Собеседование,
изучение
сведений о
кандидате. При
выявлении
несоответствий
направляет
сотрудников на
обучении по
профессии,
руководителей и
специалистов –
на стажировку
Руководитель
Менеджер по
персоналу
1.2. Провести
заседание
квалификацион
ной комиссии
Рассмотреть
вопрос о
компетентности
сотрудника
Руководитель
Менеджер по
персоналу
2.
Определи
ть
потребнос
ть в
обучении
Проанализирова
ть уровень
компетентности,
стратегию
предприятия,
рекомендации
аттестационной
и
квалификацион
ной комиссий,
итоги аудита,
заявки от
структурных
подразделений
Соотнесение
имеющихся
знаний к
требуемым,
анализ
протоколов
заседаний
комиссий
Руководитель
Менеджер по
персоналу
3.
3.1. Подготовка
Вновь принятые
Руководитель
Менеджер по
60
Разработа
ть план
обучения
новых
специалистов
специалисты, не
имеющие
профессии или
имеющие
несоответствия в
профессии по
объему
требований
персоналу
3.2.
Переподготовка
и обучение
второй
профессии
Переподготовка
связана с
организационны
ми и
структурными
изменениями,
обучение второй
профессии
позволяет
увеличить объем
знаний и
взаимозаменяемо
сть
Руководитель
Менеджер по
персоналу
3.3.
Переподготовка
руководителей
и специалистов
Получение новой
специальности
на базе высшего
и среднего
образования
Руководитель
Менеджер по
персоналу
4.
Рассчитат
ь смету
затрат на
обучение
персонала
Учет оплаты
труда
персонала,
задействованно
го в обучении,
затрат на
внешнее
обучение
Каждый месяц
главный
специалист
составляет план
обучения новых
сотрудников и
его
финансирования
Руководитель
Менеджер по
персоналу
Организация обучения
1.Контрол
ировать
процесс
обучения
1.1. Проверка
инструктора,
преподавателя
к обучению
Конспект,
учебный план,
презентация
Менеджер по
персоналу
Обучающийся
персонал
1.2. Контроль
посещаемости и
качества
проведения
занятий
Журнал учета
теоретического
обучения,
дневник учета
практического
обучения
Менеджер по
персоналу
Организатор
обучения,
преподавател
ь,
13. Проведение
итоговых
мероприятий
Экзамен, зачет,
анкетирование,
собеседование
Менеджер по
персоналу
Комиссия,
преподавател
ь, инструктор
Оценить результативность обучения
Оценка
результативности
работы по
обучению
Менеджер по
персоналу
Обучающийся
персонал
Таким образом, предложенный нами план позволит повысить
квалификационный уровень сотрудников персонала, что положительно
скажется на результатах деятельности предприятия в перспективе.
61
Предлагается разработать систему управления эффективностью обучения
с помощью модели Кирпатрика.
1. Оценка реакции обучающихся
Предлагается проводить анкетирование обучающихся, позволяющее
выявить степень удовлетворенности (неудовлетворенности) учебным
процессом, узнать мнение о практической пользе обучения, о программе и
преподавателях.
Также предлагается осуществлять первоначальное информационное
оповещение вовлеченных в процесс обучения сотрудников (рассылка по
электронной почте руководителю и непосредственно самим участникам
первичной информации о времени и условиях проведения обучения, программе
обучения) анкета должна предусматривать балльную оценку – от 0 до 5 баллов.
В табл. 5 содержится пример такой анкеты.
Таблица 5
Анкета по оценке проводимого обучения
№
п/п
Вопрос анкеты
Баллы
1
Насколько полезен для вас изучаемый материал?
0 1 2 3 4 5
2
Достаточно ли полно изложен материал?
0 1 2 3 4 5
3
Достаточно ли понятно изложен материал?
0 1 2 3 4 5
4
Как вы оцениваете уровень подготовки
преподавателей?
0 1 2 3 4 5
5
Является ли тема обучения современной и
актуальной?
0 1 2 3 4 5
6
Можно ли применить полученные знания на
практике?
0 1 2 3 4 5
7
Есть ли у Вас замечания, предложения, пожелания?
8
Что особенно вас заинтересовало?
9
Какие мероприятия по применению полученных
знаний и навыков Вы можете предложить?
10
Какие тренинги, семинары, курсы Вы хотели бы
посетить?
Суммарный балл
От 0 до 30 баллов
Также предлагается вменить в обязанность руководство подразделения
вывешивать программу-план обучения на информационных стендах
подразделений, что обеспечит доступность информации для всех сотрудников
предприятия.
62
Уровень 2. Измерение усвоения учебного материала.
Это специфический метод измерения знаний. Информация обычно
собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Контролируются не только теоретические знания, но и такие показатели,
как активность участников. Фактически, это оценка результативности
проведенного обучения.
Направляя своих сотрудников на обучение, руководитель должен
осознавать ответственность за применение результатов обучения на практике.
Предлагается ввести анкету по оценке результативности обучения,
которую должен заполнять руководитель подразделения (для специалистов,
руководителей линейного уровня) или непосредственный линейный
руководитель (для рабочих). анкета заполняется по прошествии 2 – 3 мес по
окончанию обучения сотрудника. В табл. 6 содержится пример такой анкеты.
Таблица 6
Анкета по оценке результативности обучения
№
п/п
Вопрос анкеты
Ответ
1
Какие изменения произошли в Вашем подразделении после
обучения?
1.1. Повысилась квалификация работника
1.2. Повысилась производительность труда
1.3. Уменьшились случаи нарушения техники безопасности
1.4. Снизилось количество случаев нарушения
технологической дисциплины
1.5. Уменьшился объем выпуска несоответствующей
продукции
1.6. Другие изменения
2
Оценка предложенных ________ФИО обучившегося
сотрудника______ мероприятий по применению полученных
знаний и навыков
3
Какие темы обучения Вы можете предложить для
дальнейшей подготовки?
4
Заключение руководителя по результатам обучения:
Уровень 3. Поведенческие изменения.
В соответствии с этим критерием определяются изменения поведения
работников, которые после обучения вернулись к своей работе. Цель оценки –
определить, как участники обучения используют новые знания и навыки. Для
63
этого применяются тесты, сравнение практических навыков до и после
обучения. Как правило, ожидается получить результаты, которые можно
выразить количественно.
Полученные знания должны быть доступны и использоваться, на
исследуемом предприятии наблюдается некоторая закрытость получаемых
знаний. Необходимо формировать Банк знаний.
В качестве первоначального решения данной проблемы достаточно
создать структурированную базу данных на внутрифирменном
информационном носителе предприятия, где содержались бы учебные
программы, презентации, отчеты о внешнем обучении, проведении
конференций, посещении тренингов. Далее возможно создание специального
подраздела в программном корпоративном продукте ЗАО «Федерация».
На предприятии не применяется система оценки успеха программ
обучения.
Для каждого вида обучения мы предлагаем разрабатывать измеримый
конкретный показатель оценки. При применении предложенных вариантов
анкет в ЗАО «Федерация» возможно оперативно корректировать программы
обучения.
Например, успех программы повышения квалификации специалистов
можно оценить через оценку степени удовлетворенности клиентов ЗАО
«Федерация». Руководитель подразделения, подавая заявку на проведение
обучения должен не только представлять цели проведения обучения, но и
измеримый ощутимый эффект от проведения обучения. Все эти методики
применяются через 3 – 6 месяцев после окончания занятий.
Критерием оценки для специалистов и руководителей могут являться:
ключевые показатели их непосредственной деятельности;
участие в принятии решений, в командной работе;
инициативное участие в процессе непрерывных улучшений,
разработка индивидуальных проектов.