25
-Что я о ней знаю?
-Что о ней знают другие?
-Чего я о ней не знаю? Какой информации мне не хватает?
- Каким образом я могу ее получить?
Шаг третий - «Определение проблемы». Задача на этом шаге — дать
проблеме позитивную формулировку.
Приведите несколько вариантов ответа на два вопроса:
-Почему я столкнулся с этой проблемой?
- Что будет, если проблема останется?
- Что будет, если проблемы не станет?
Ответ на последний вопрос (что будет, если проблемы не станет?) —
это образ решенной проблемы.
Шаг четвертый — «Создание поля идей». Это мозговой штурм. Все
посетившие вас идеи необходимо записывать, не критикуя и не оценивая их
реалистичность. Ваша задача — набрать как можно больше идей. В конце
этого шага у вас должно измениться настроение — появится чувство
перспективы.
Шаг пятый — «Оценка и отбор». Задача шага — определить критерии
отбора идей и оценить реалистичность каждой их них по выделенным
критериям. Оставьте 2– 3 рабочие идеи.
Шаг шестой — «Образ решения». Задача шага — продумать сценарий
практической реализации наиболее реалистичной идеи. Описать
мероприятия, шаги, которые вам предстоит сделать на пути решения.
Шаг седьмой — «Составление плана действий». Задача шага —
составить конкретный и четкий план действий, направленный на
практическое воплощение выбранного сценария.
Шаг восьмой — «Действия и их оценка». Это шаг практической
реализации и последующей оценки действий.
В ряде случаев управленческие решения касаются стратегического
развития организации, предполагающее значительное изменение способов
26
организации деятельности в подразделении, изменения системы управления
и т.д. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе
создает сопротивление у людей, которые вовлечены в изменения. Изменения
дестабилизируют ситуацию в коллективе, нарушают ролевую структуру и
стабильные связи в коллективе. Сопротивление может в равной степени
возникнуть и у руководителей и у подчиненных. Сопротивление возникает
при наличии психологических, мотивационных, управленческих барьеров.
Как правило, сопротивление возникает по трем основным причинам:
1. страх будущего;
2. прогнозирование потерь;
3. убеждение, что изменения не могут быть позитивными, ничего
хорошего не принесут.
Индикаторами сопротивления изменениям являются следующие
высказывания: «Практика выглядит совсем по-другому! Из этого ничего не
выйдет! Возможно, несколько позже! Поверьте нашему многолетнему
опыту! Это, уже было!» т. п.
Проведение успешных изменений в организации является результатом
тщательно подготовленного, сложного, многоэтапного процесса. Основная
задача и основанная трудность всех этапов – это изменение поведения
сотрудников. Изменить поведение людей удается чаще всего не путем
убеждения и логической аргументации, а, скорее, помогая им сформировать
образ желаемого результата.
Последовательность проведения изменений состоит из восьми этапов:
осознание в необходимости изменений;
формирование группы лидеров, поддерживающих изменения;
уточнение цели изменений и выбор стратегии;
эффективное разъяснение членам коллектива целей и стратегии
изменений;
снижение барьеров;
фиксация промежуточных результатов;
27
последовательная реализация стратегии;
закрепление достигнутых изменений.
Вывод по 1 главе. Работа по совершенствованию социально-
психологического климата в служебных коллективах системы должна
осуществляться системно, последовательно и целенаправленно.
Благоприятный социально-психологический климат в служебных
коллективах во многом определяет настроение, самочувствие и
работоспособность сотрудников и наоборот. В коллективах с
благоприятными, доброжелательными отношениями, обстановкой взаимного
доверия и оказания помощи друг другу, достигаются более высокие
показатели служебной деятельности, исключаются нарушения служебной
дисциплины, мягче разрешаются конфликтные ситуации, рационально
используется рабочее время.
Таким образом, благоприятный социально-психологический климат в
учреждении – важнейшее условие для эффективной оперативно-служебной
деятельности, профессионального и личностного развития сотрудников
ГИБДД МВД ПО РЕСПУБЛИКЕ БУРЯТИЯ.
Алгоритм возможной оптимизации СПК в коллективах начинается с
диагностики «объективного положения дел» в коллективе учреждения
(показатели текучести кадров, состояние дисциплины и законности и др.) и
«субъективного положения дел» (удовлетворенность сотрудников
различными сторонами жизни и деятельности коллектива, стиль руководства,
взаимоотношения в коллективе и др.). Затем осуществляется планирование
мероприятий по устранению факторов, негативно сказывающихся на
состоянии СПК, реализация практических рекомендаций и оценка
результатов работы (получение информации об изменениях в состоянии
СПК).
Следует отметить, что работа по формированию и поддержанию
благоприятного социально-психологического климата в коллективах
сотрудников должна вестись последовательно, системно и целенаправленно.
28
29
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
2.1. Организация и методы исследования
Для достижения поставленных целей выпускной квалификационной
работы нами проведено изучение социально-психологического климата
коллектива сотрудников ГИБДД МВД по Республике Бурятия. На
08.02.2019г. штатная численность сотрудников составляет 121, фактическая
численность- 117, на больничном листе – 8 сотрудников, откомандированы в
другие учреждения – 5 сотрудников, в отпуске – 15 сотрудников, 3
сотрудников -находится в отпуске по уходу за ребенком (должности не
замещены), в строю – 86 сотрудников. В анкетировании приняли участие 83
сотрудника младшего, среднего и старшего начальствующего состава (96,5%
от численности сотрудников в строю).
В исследовании приняло участие- 66,6% (57 сотрудников)- рядовой,
младший начальствующий состав, 30,2% (26 сотрудников)- средний и
старший начальствующий состав.
Принято в обработку 83 опросных листа.
Цель исследования: изучение социально-психологического климата в
коллективе сотрудников учреждения, в том числе в коллективе сотрудников
патрульного и отдельного батальона и других служб.
Задачи исследования:
- оценка актуального состояния организационной культуры
учреждения;
-оценка уровня организации процесса и условий работы учреждения;
-оценка качеств руководителя;
-оценка уровня мотивации сотрудников к работе;
-оценка степени сплоченности коллектива сотрудников уровня
взаимоотношений коллегами по работе;
-оценка уровня эмоционального и физического самочувствия
сотрудников;
30
- оценка уровня сформированности традиций, обычаев, групповых
норм поведения в коллективе.
Метод исследования: опросный, с использованием методики «Тест
изучения организационной культуры учреждения (ТОК-2)» (приложение 1),
анкетирование (приложение 5), рейтинг руководства (приложение 2), анализ
текучести кадров (приложение 3) Использованы методы наблюдения, беседы.
Исследование СПК проводилось с помощью метода анкетирования и
тестирования. Были использованы анкета по вопросам изучения СПК в
коллективе сотрудников ТОК-2, с целью изучения уровня организационной
культуры учреждения (анкета состоит из 60 вопросов, включающих в себя
оценку психологического состояния, взаимоотношения между сотрудниками
в коллективе, отношение к стилю руководства учреждения, к
непосредственному руководителю и т.д.), анкета, направленная на изучение
социально-психологического климата (состоит из 8 вопросов, касающихся
наличия конфликтов в учреждении, психологической обстановки и т.д.).
Заполнение анкет сотрудниками батальонов проходило перед
заступлением на службу, сотрудники остальных служб заполняли анкеты в
течение рабочего дня. Общее соматическое и психологическое состояние
сотрудников на момент проведения исследования, согласно аудиовизуальной
психодиагностике, оценивалось как удовлетворительное. Перед
анкетированием сотрудникам была предоставлена инструкция заполнения
опросников. После заполнения анкет были произведены подсчет результатов,
количественный и качественный анализ данных, систематизация полученных
данных. Учитывая количество сотрудников, принимавших участие в
исследовании, а также правильность заполнения бланков необходимо
отметить, что исследование является состоявшимся. Также проведены
беседы с сотрудниками по проблемным вопросам.
Также для более детального изучения нами использовано анкета
изучения рейтинга руководства. Исследование проводилось с помощью
метода анонимного анкетирования. Оценивались личностные и
31
профессиональные качества руководителей. В анкетировании приняли
участие сотрудники младшего и среднего начальствующего состава.
Исключение составили сотрудники, находящиеся в период проведения
исследования в очередном, в декретном отпусках, на больничном листе, в
служебной командировке.
Цель исследования: определить рейтинг руководителей по
направлениям деятельности.
Сотрудникам учреждения было предложено оценить руководство
колонии по предложенным качествам в пятибалльной системе (1 – качество
слабо выражено, 5 – качество выражено очень сильно). Предлагаемые
вопросы анкеты состоят из 5 блоков: принятие решений руководителем,
волевые качества, поведение руководителя в кризисных ситуациях,
коммуникативные качества руководителя, формирование коллектива.
Каждый блок включает в себя от 5 до 7 вопросов. Рейтинговые оценки
представлены в таблице.
2.2. Результаты исследования социально-психологического
климата в трудовом коллективе
Рассмотрим результаты анализа изучения социально-психологической
обстановки в коллективе сотрудников. Проанализируем первый вопрос:
«Охарактеризуйте обстановку в Вашем учреждении» результаты
представлены на рисунке 2.1.
32
Рисунок 2.1. Мнение сотрудников на вопрос
«Охарактеризуйте обстановку в Вашем учреждении».
По мнению 84,3% сотрудников считают, что обстановка в управлении
доброжелательная, деловая, 15,7% - дискомфортная, нервозная.
На вопрос «Что не устраивает Вас на работе» представлен на рисунке
2.2.
Рисунок 2.2. Мнение сотрудников на вопрос
«Охарактеризуйте обстановку в Вашем учреждении».
По мнению 22,9% - отсутствие перспектив продвижения по службе
(данный процент приходится на сотрудников младшего начальствующего
84,3%
15,7%
Обстановка в учреждении
Доброжелательная, деловая
Дискомфортная, нервозная
0
5
10
15
20
25
22,9%
19,3%
16,9%
7,3% 7,3%
6,1%
4,9%
33
состава, так как многие сотрудники имеют высшее образование, стремятся к
карьерному росту). 19,3% опрошенных отметили неравномерную нагрузку
и распределение служебных обязанностей. По мнению сотрудников 16,9%
фактором послужившим недовольством работой является плохая
организация руководства. По мнению 7,3% сотрудников не устраивает в
работе - несогласие с действиями руководства. 7,3% опрошенных отметили
неудовлетворительные условия труда.
6,1% опрошенных отметили нет дружного коллектива. На вопрос
«Что не устраивает Вас на работе»: 4,9% - мало возможности проявить себя
лично.
98,2% сотрудников отмечают, что условия труда удовлетворительные.
По мнению 100% опрашиваемых за последние 6 месяцев количество
конфликтных ситуаций на службе не увеличилось.
На вопрос: «Конфликтные ситуации, возникающие в учреждении
связаны в основном» представлены на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Мнение сотрудников о причинах
возникновения возможных конфликтных ситуаций.
По мнению опрашиваемых причинами возникновения возможных
конфликтных ситуаций является: большой объем работы – 24,1%, общая
0
5
10
15
20
25
большой объем
работы
общая
напряженная
обстановка в
коллективе
с «придиркам»
руководства
личные
проблемы
24,1%
14,5%
19,3%
9,6%
34
напряженная обстановка в коллективе – 14,5%, с «придиркам» руководства
19,3%, с личными проблемами 9,6%.
На вопрос: «Охарактеризуйте отношения сотрудников к руководству
Вашего учреждения» результаты представлены на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4. Отношение сотрудников к руководству
учреждения
Оценивая отношение сотрудников к руководству учреждения 47%
респондентов считают, что руководство пользуется большим авторитетом,
50,6 % отмечают внимательное отношение к нуждам сотрудников.
По мнению участников опроса, причинами наличия фактов
нарушения служебной дисциплины в деятельности сотрудников отражены на
рисунке 2.5.
Рисунок 2.5. Причины нарушения дисциплины
44
45
46
47
руководство пользуется
большим авторитетом
внимательное отношение
к нуждам сотрудников
47%
45,1%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
24,1%
14,5%
19,3%
9,6%
1,3
3,7