35
Как мы видим из рисунка 2.5. по мнению сотрудников причинами
нарушения дисциплины являются: личная недисциплинированность
сотрудников 47% , слабый контроль со стороны руководства – 4,9%,
стремление руководства обеспечить высокие показатели- 18,1%, - низкий
уровень профессиональной подготовки- 4,9%, плохие бытовые условия и
семейное положение 1,3, влияние со стороны окружающих 3,7%.
Мнение по поводу организации досуга в учреждении распределились
следующим образом: 73,5% довольны организацией досуга, 26,5%
придерживаются противоположной точки зрения.
Рассмотрим общие результаты исследования организационной
культуры в коллективе сотрудников (ТОК-2). Данные изучены по 6 шкалам,
представлены на рисунке 2.6.
Рис.2.6 Организационная культура в коллективе
1. Уровень организации процесса и условий работы учреждения
(Шкала 1). Сотрудники учреждения считают, что уровень организации
процесса и условий работы учреждения на среднем уровне– 5 станайнов.
Полученные показатели свидетельствуют, что в целом сотрудники способны
продуктивно планировать и использовать рабочее время, а также способны
равномерно распределять нагрузки между сотрудниками в соответствие с
5 5
4
5
4
6
0
1
2
3
4
5
6
7
Организационная культура
Ряд 1
36
выполняемой работой и должностными обязанностями. Данные показатели
также подтверждаются результатами, полученными на вопросы анкеты:
«неравномерная нагрузка при распределении служебных задач» указали
19,3% сотрудников, «большой объем работы» - 24,1% .
2. Руководитель. Уровень профессиональных, коммуникативных,
морально - нравственных качеств сотрудники оценили, в целом, в 5 станайна
– средний уровень. Сотрудники других служб уровень развития
профессиональных, коммуникативных и морально-нравственных качеств
непосредственного руководителя оценивают как средний с тенденцией к
высокому. Полученные показатели по методике ТОК подтверждаются также
анализом ответов сотрудников на вопросы анкеты: Оценивая отношение
сотрудников к руководству учреждения 47% респондентов считают, что
руководство пользуется большим авторитетом, 50,6 % отмечают
внимательное отношение к нуждам сотрудников.
3. Мотивация к работе. Отношение сотрудников к своей работе
оценено в целом на среднем уровне 4 станайнов, У сотрудников средний
уровень мотивации, в целом большинство опрошенных испытывают интерес
к работе.
4. «Взаимоотношения» в коллективе сотрудники оценивают на
среднем уровне 5 станайна. Большинство сотрудников 84,3% считают, что
обстановка в учреждении доброжелательная, деловая. По мнению 100%
опрашиваемых за последние 6 месяцев количество конфликтных ситуаций на
службе не увеличилось.
5. «Функциональные состояния». Уровень эмоционального и
физического самочувствия сотрудники оценивают в целом в 4 станайнов –
средний уровень. Что в целом свидетельствует о работоспособности,
удовлетворительном физическом и эмоциональном состоянии, спокойствии,
собранности. Одним из показателей эмоционального и физического
самочувствия сотрудников можно рассматривать оценку сотрудником
степени влияния работы на личную жизнь, так большинство сотрудников
37
считают, что работа не влияет негативно на их личную жизнь 100%, ППГ –
97,6%, что косвенно свидетельствует о удовлетворительном эмоциональном
состоянии респондентов.
6. «Традиции». Уровень сформированности традиций, обычаев и
групповых норм поведения в коллективе оценивается сотрудниками в целом
на среднем уровне. В целом 6 станайна в коллективе приветствуется
стремление к профессиональному росту, сотрудники имеют высокие
представления о нормах морали нравственности.
Общая шкала. В целом у сотрудников учреждения средний уровень
развития организационной культуры.
По результатам изучения социально-психологического климата с
помощью методики «Тест изучения организационной культуры учреждения
ГИБДД МВД по Республике Бурятия (ТОК-2)», анкетирования можно
сделать вывод, что климат в учреждении оценивается как
удовлетворительный: обстановка в учреждении в целом доброжелательная,
служебная деятельность организованна. Руководство учреждения пользуется
авторитетом у подчиненных (являются примером для подчиненных, находят
к подчиненным индивидуальный подход).
Для более детального изучения социального-психологического климата
в коллективе был проведен рейтинг руководства представлен в приложении
2. Наиболее высокие рейтинговые показатели выявлены у начальника
учреждения полковника внутренней службы Владимир Иванович
Сотрудники оценивают высоко все пять блоков управленческих качеств
руководителя: принятие решений, волевые качества, поведение в кризисных
ситуациях, коммуникативные качества, формирование коллектива 5 баллов.
У заместителей начальника учреждения общее среднее значение
рейтинговых показателей равно 4.
Следует отметить, что заместитель начальника подполковник
внутренней службы назначен на должность 03.03.2017г., заместитель
38
начальника майор внутренней службы Казаков С.В. назначен на должность
25.01.2017г.
Рассмотрим анализ текучести кадров за отчетный период 2098 года
сотрудников уволенных по отрицательным мотивам, по собственному
желанию, на первом году службы не было. По выслуге срока дающего право
на пенсию- 3 сотрудника (начальник ОТЗО заместитель по КиВР младший
инспектор отдела), по достижению предельного возраста-2 сотрудников
(младший инспектор отдела охраны ЗДПНК), принято на службу в ГИБДД
МВД по Республике Бурятия– 6 сотрудников.
Проведем анализ изучения причин текучести кадров в
исправительном учреждении. На вопрос «Думаете ли Вы в настоящее время
о переходе на другую работу»: 68% респондентов ответили, что нет, меня
устраивает занимаемая должность; да, в другой отдел/службу или на другу ю
должность в нашем же учреждении-1%, 20% сотрудников отметили, что да,
думаю, т.к. не вижу перспективы продвижения по службе, думаю о переходе,
но пока не предпринимаю никаких мер-7%; твердо решил уйти-4% ( в
другое исправительное учреждение-1,в другие правоохранительные органы-
1%,в другую организацию (предприятие)-0%, в коммерческую деятельность
(заняться бизнесом)- 0%.
На вопрос «Каковы на Ваш взгляд, основные причины текучести
кадров в Вашем учреждении», 27% сотрудников отметили физическую и
психологическую усталость, 23% отмечают, что нет перспектив улучшения
жилищно-бытовых условий, 12%- не устраивает заработная плата, не
сложились отношения с руководством- 1%, несправедливое отношение к
сотруднику- 7%, 1% -семейные обстоятельства (смена места жительства),
1%-трудно добираться на работы, 4%- плохая организация труда (много
«неразберихи», приходится выполнять не свойственные функции), 1%
неудовлетворённость специфическими условиями труда (пропускная
система, режим), 1%- неудовлетворенность санитарно- гигиеническими
условиями труда, 1%-нарушение трудовой дисциплины, пьянство, 3%-
39
профессиональная некомпетентность (люди не справляются со своими
обязанностями).
На вопрос «Какие, на Ваш взгляд, целесообразно предпринять меры,
направленные на улучшение психологического климата в учреждении и
стабилизацию профессионального ядра кадров?»
Большинство сотрудников 80% отметили, что необходимо повысить
заработную плату, 20% сотрудников отметили в совершенствовании
организации работы сотрудников. 20% сотрудников отметили о
необходимости оказывать помощь в решении жилищно-бытовых вопросов,
64% сотрудников отметили о возможности материального и морального
стимулирования успешно работающих сотрудников, 10% сотрудников
выбрали вариант ответов, что необходимо создавать условия для учебы
сотрудников в образовательных заведениях, 1% сотрудников отметили о
необходимости повысить личную ответственность сотрудников за нарушение
дисциплины и соблюдение законности, 1% сотрудников осуществлять более
тщательный отбор вновь принимаемых сотрудников, исходя из деловых и
нравственно-деловых качеств, 72% сотрудников отметили возможность для
продвижения по службе перспективным сотрудникам.
Полученные данные анкетирования и проведенный анализ текучести
кадров учреждения констатирует о том, что в учреждении отсутствует
текучесть кадров. При наличии вакантных должностей в учреждении имеется
резерв кадров из сотрудников работающих в ГИБДД МВД по Республике
Бурятия кандидатов желающих проходить службу в ГИБДД МВД по
Республике Бурятия.
Таким образом, исследование социально-психологического климата
проводилось с помощью метода анкетирования. Были использована анкета
направленная на изучение социально-психологического климата (состоит из
8 вопросов, касающихся наличия конфликтов в учреждении,
психологической обстановки и т.д.) и анкета текучести кадров и рейтинг
руководства.
40
Целью исследования – изучение социально-психологического климата
в коллективе сотрудников учреждения и изучение анализа текучести кадров.
По результатам исследования выявлено, что сотрудники недовольны
неравномерной нагрузкой и распределением служебных обязанностей
24,4%; общая напряженная обстановка в коллективе 18,3%; отсутствие
перспектив продвижения по службе 22,6%, большой объем работы 25,6%.
Для стабилизации социально-психологического климата необходимо
разработать план по стабилизации социально-психологического климата в
коллективе и рекомендации отделу кадров, психологической службы,
руководящему составу.
41
ГЛАВА 3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО КОРРЕКЦИИ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ
КОЛЛЕКТИВЕ
3.1. Пути совершенствования социально-психологического
климата в коллективе
Разработка рекомендаций по улучшению климата в служебном
коллективе ГИБДД МВД по Республике Бурятия должна строиться по трем
основным направлениям.
Первое направление должно включать вопросы, находящиеся в
компетенции кадровых структур. Именно сюда сначала приходит кандидат
на службу, здесь формируется первичное решение о его приеме на службу в
и все остальные вопросы, связанные с личностным и служебным ростом.
Второе – вопросы управления, личности руководителя как
профессионала и человека. Именно от личности руководителя зависит и
дисциплина, и качество работы.
Третье направление должно рассматривать вопросы, касающиеся
работы психологических служб учреждений. Сюда относятся: подбор по
психологической совместимости сотрудников, разработка тренингов
межличностного и делового общения, лекции по культуре общения, работа с
лидерами отрицательной направленности, профилактика профессиональной
деформации и т.д.
Следует отметить, что работа по формированию и поддержанию
благоприятного социально-психологического климата в коллективах
сотрудников должна вестись последовательно, системно и целенаправленно.
1. Рекомендации для кадрового аппарата.
Кадровая политика – система мероприятий по управлению
персоналом, принятая руководством и действующая в учреждении. Кадровая
политика необходима потому, что развитие в целом постоянно требует
реализации множества функций по управлению персоналом, которые надо
42
согласовывать между собой: планирование потребности в сотрудниках,
набор, адаптация новых сотрудников в учреждении, продвижение
перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной
непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, есть сотрудники, не
полностью использующие свой потенциал, знания и навыки. Кадровая
политика включает в себя следующие аспекты:
организационно-штатная политика (планирование потребности,
набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва
сотрудников);
организационно-трудовая политика (условия труда, техника
безопасности);
информационная политика (принципы системы движения
информации);
финансовая политика (принципы распределения средств, основы
системы компенсаций);
политика развития персонала (принципы подготовки программ
развития персонала);
оценка результатов деятельности.
Результаты разработки кадровой политики:
снижение текучести кадров; максимальное задействование
потенциала сотрудников всех звеньев
повышение производительности труда за счет оптимального
использования профессионального потенциала сотрудников;
снижение временных и материальных затрат при увольнении и
найме сотрудников;
снижение временных и материальных затрат на
адаптацию молодого сотрудника к условиям службы;
помощь руководителю в принятии решения по приему и
увольнению сотрудника;
43
существование комплекса адекватных методов планирования
человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы
критериев;
четкое осознание связи между планированием
человеческих ресурсов и эффективностью деятельности учреждений.
Способствовать перспективе служебного роста и карьере сотрудников. К
вопросу о системе подбора персонала, еще на стадии приема сотрудника на
службу в ГИБДД МВД по Республике Бурятия разрабатывается примерная
схема служебного роста. Изначально сотрудник рассматривается как
резервная единица.
С молодыми сотрудниками проводятся ознакомительные беседы по
вопросам трудовых отношений (порядок найма и увольнения сотрудников),
правила поведения сотрудников внутри коллектива.
Систему развития служебного роста сотрудников ГИБДД МВД по
Республике Бурятия образуют:
• аттестация сотрудников;
• программы повышения квалификации сотрудников.
Аттестация сотрудников – совокупность мероприятий, в процессе
проведения которых руководитель получает четкое представление о сильных
и слабых сторонах сотрудников в учреждении.
Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на
основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные
требования к сотрудникам, грамотно планировать мероприятия по
повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников,
наилучшим образом подходящих учреждению.
Результаты проведения аттестаций сотрудников следующие:
получение многоаспектной информации о каждом сотруднике учреждения;
получение возможности оптимального использование потенциала
каждого сотрудника; определение кандидатов на продвижение,
перемещение, увольнение; получение возможности оптимального
44
распределения обязанностей, определения областей и степени
ответственности сотрудников; получение основы для планирования
мероприятий по повышению квалификации сотрудников в учреждении;
формирование требований к сотруднику, занимающему определенную
должность в учреждении, разработка профессиограмм.
Система повышения квалификации сотрудников – важное условие
эффективности решения служебных задач, стоящих перед сотрудниками
учреждений, которая требует от них высокого уровня квалификации, умения,
особенно руководителей, принимать правильные решения, четко
взаимодействовать друг с другом с использованием современных
знаний в различных областях управленческой деятельности. Не случайно
признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным
капиталом любого учреждения.
Программы повышения квалификации составляются для сотрудников
различных уровней иерархии: «рядовых» сотрудников учреждения,
руководителей среднего звена, руководителей высшего звена.
Они должны составляться с учетом индивидуально-психологических
особенностей каждого сотрудника и области его профессиональной
деятельности. Могут быть разработаны для: групп сотрудников;
индивидуально каждому сотруднику.
Программы повышения квалификации разрабатываются с
учетом результатов аттестации сотрудников и служат одним из
инструментов реализации кадровой политики учреждения.
Соответствие квалификации персонала занимаемой должности.
Формирование резерва сотрудников ГИБДД МВД по Республике
Бурятия на вышестоящие должности. Составление группы резерва по
каждой специальности, должности, оформление резерва.
Важнейшее правило говорит о том, что в любой иерархии каждый
сотрудник имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности.
Чтобы сотрудник добрался до уровня своей некомпетентности, ему нужны