54
3. Определение должностных инструкций.
Они зависят от понимания политики, целей и стратегии организации, а
также от того, как будет измеряться производительность труда сотрудника.
Важно, чтобы руководитель сотрудника и другие ключевые сотрудники знали о
соответствующих деталях работы и следили за тем, чтобы требования были
уместными.
Чем лучше сотрудники понимают свою работу, тем больше они смогут
направить соответствующие усилия на ее выполнение.
4. Налаживание системы коммуникации.
Руководители должны поговорить со своим персоналом, послушать их и
дать понять, что их слышат. Руководство должно услышать, что ожидают
сотрудники от своей работы, и это должно быть согласовано с их
должностными инструкциями.
5. Создание социальной среды.
Разумный уровень общения и командной работы часто является
продуктивным, поскольку он может помочь повысить приверженность работе и
коллективу организации.
В-третьих, в целях улучшения социально-психологического климата в
ООО «Континент» необходима организация корпоративных мероприятий.
До проведения экспериментального исследования, в ООО «Континент»
проводились лишь четыре корпоративных мероприятия в год по поводам
празднования: Нового года, международного женского дня, дня защитника
отечества, дня медицинского работника. При этом, уровень организации
данных мероприятий был, по мнению персонала медицинского центра, не
достаточно высоким. Из года в год сценарий проведения данных мероприятий
был одинаковый и не включал публичное признание заслуженных сотрудников.
Этот фактор также играл роль в низком уровне организованности и
сплоченности персонала ООО «Континент».
55
Для решения данной проблемы руководству и кадровому отделу было
предложено помимо празднования четырех отмеченных ранее праздников,
проводить ежеквартально тимбилдинги.
Тимбилдинг должен включать различные корпоративные праздники, с
применением в них командных игр и конкурсов, психологических и игровых
тренингов, которые обучают коллективы эффективной совместной
деятельности для достижения общих целей.
Составляющими процесса командообразования являются:
1. Формирование и развитие навыков командной работы (teamskills),
являющиеся основой системного внедрения командного менеджмента.
2. Формирование командного духа (teamspirit), в виде совокупности
психологических явлений, которые характеризуются неформальными
отношениями сотрудников к их коллегам и организации в целом.
3. Формирование команды (team-building) – по сути механические
действия, направленные на подбор, оптимизацию иерархии в командной
структуре и функционально-ролевого распределения.
Путем проведения тимбилдингов, будет развит командный дух ООО
«Континент», посредством комплекса мер, нацеленных на:
- рост чувства сплоченности и поддержки, установление устойчивого
«мы»;
- рост доверия внутри коллектива, осознание и признание
индивидуальных особенностей по отношению друг к другу;
- формирование мотивации на совместную трудовую деятельность;
- конструирование опыта эффективных совместных действий;
- рост неформального авторитета руководителей;
- становление приверженности работников по отношению к
организации.
Кроме того, на ежеквартальных тимбилдингах руководству ООО
«Континент» было рекомендовано использовать еще один вид морального
стимулирования как официальное признание заслуг.
56
В-четвертых, как один из видов нематериального поощрения важно
использовать официальное признание заслуг работников.
Руководству ООО «Континент» предлагаются следующие способы для
признания заслуг их работников.
1. Использовать директора ООО «Континент» как ресурс для
признания.
Поощрять лучших сотрудников с помощью руководства компании можно
по-разному:
- ужин с руководителем. Это может быть, как приватный ужин
(руководитель приглашает кого-то персонально), так и ужин главы компании с
группой сотрудников. Разумеется, очень важно, чтобы руководитель не
вызывал страха и обладал хорошими коммуникативными навыками, поскольку
в ином случае эффект будет прямо противоположен задуманному.
- представление руководителю. Актуально в ситуации, когда это
руководитель на несколько уровней выше. Важно грамотно построить беседу с
представленными сотрудниками, выслушать их истории успеха и проявить
индивидуальный подход.
- личное письмо с поздравлением от руководителя. Поздравлять
можно с определенным профессиональным достижением, с годовщиной работы
в компании, с серьезным личным событием. Важно, чтобы были подобраны
неказенные, неформальные, адресные слова. Как минимум подпись
руководителя должна быть поставлена им лично.
- письмо руководителя членам семьи сотрудника. Неплохой вариант,
если мнение семьи значимо для человека.
- тематическая книга в подарок от руководителя. Если сотрудники
достаточно зрелые и заинтересованы в профессиональном развитии, то такой
вариант – интересная бизнес-литература с пожеланиями и поздравлением с
достигнутыми успехами – превосходный формат поощрения.
2. Использовать для признания любые рекламные и PR-возможности.
57
К примеру, при размещении щитовой рекламы, при подготовке
корпоративного календаря, корпоративного буклета можно использовать
фотографии лучших сотрудников медицинского центра.
3. Применять нестандартные формы награждения. По итогам
различных корпоративных конкурсов стандартный вариант – грамоты и кубки –
уже давно никого не удивляет.
Можно использовать следующие интересные варианты награждения.
Песня. Одной из интересных идей награждения может стать песня, написанная
специально в честь победителя конкурса.
Коллаж. Вместо грамоты делается коллаж из различных (в том числе и
неформальных) фотографий с награждаемым сотрудником. Необычно, красиво,
эффектно, особенно если распечатать на цветном принтере. На фоне коллажа
можно сделать надпись о награждении.
Креативные грамоты. К примеру, грамоты с фотографиями
награждаемого в лавровом венке, на пьедестале почета или с другими
атрибутами победителя.
Фильм. Такой вариант награждения особенно впечатляет, когда делается
впервые.
История успеха. Наиболее эффективно в больших компаниях.
Победители конкурса рассказывают свою историю успеха, которая с их
фотографией размещается в корпоративной газете. Если есть такая
возможность, то можно организовать публикацию истории успеха и в
профильном издании.
Публикация поздравления с достижением в СМИ. Размещение в местных
газетах поздравления сотрудников с достигнутыми успехами или с круглой
датой работы в компании.
Книга почета компании. В крупных организациях иногда практикуется
ведение книги почета. Это должна быть потрясающе оформленная книга, в
которую вносятся особо отличившиеся люди. Каждому посвящается страница:
58
размещается фотография, описывается краткая история работы в компании,
рассказывается о достижениях.
4. Выбирать высококачественные призы. Нередко при проведении
серьезных конкурсов компания не ограничивается символической наградой, а
предполагает определенный материальный приз. Денежный эквивалент приза
должен быть достаточно заметным.
Например, в одной компании в Сибири при среднемесячном доходе
торговых представителей в 90000–100000 рублей по итогам годового конкурса
на лучшие продажи подарили сертификаты стоимостью 5000 рублей. Ничего,
кроме негатива и усмешек, такая награда не вызвала. Если уж нет свободных
средств на значимые призы, то лучше подарить что-то забавное или просто
оригинальное.
Приз в виде денег – практично, но совсем не торжественно. Ценный приз
– торжественно, но не всегда практично. Выход – заранее с помощью анкет
опросить всех сотрудников, какой ценный приз или подарок они хотели бы
получить.
До поры до времени эти анкеты могут спокойно ждать своего часа, а
когда станут известны имена победителей, можно достать эти анкеты,
выяснить, кто что хотел, и закупить желаемые призы.
Так, руководство сделает процедуру награждения оригинальной и
торжественной, а кроме того, продемонстрирует индивидуальный подход к
каждому сотруднику.
Таким образом, по итогам проведенных встреч с руководством компании
и представителями коллектива, была разработана коррекционная программа по
улучшению социально-психологического климата в коллективе (таблица 14).
Таблица 14
Коррекционная программа по улучшению социально-
психологического климата в коллективе
Задача
Мероприятие
Ответственные
Разработать
систему
информирования
персонала
Провести собрание с коллективом,
осветить стратегию компании, в том
числе миссию, стратегические цели и
конкретные задачи
Директор
59
Запустить ежемесячную рассылку среди
всего коллектива с освящением всех
новостей и необходимой текущей
информацией о деятельности компании
Начальник
отдела кадров,
руководители
отделов
Определить правила работы с
информацией, контролировать
соблюдение этих правил, а также
разработать и осуществить мероприятий
по соблюдению правил работы с
информацией
Начальник
отдела кадров,
руководители
отделов
Оптимизировать корпоративный сайт
компании с учетом системы
информирования персонала
IT-специалист
Улучшить
организационные
условия труда
Создать четкую организационную
структуру, обеспечить надлежащий
отбор, обучениеи развитие персонала,
определить должностные инструкции
Директор,
начальник
отдела кадров
Организовывать
корпоративные
мероприятия
Разработать план ежеквартального
проведения тимбилдингов по различным
тематикам
Начальник
отдела кадров
Организовать и провести тимбилдинг с
участием всего коллектива
Начальник
отдела кадров,
привлеченная
организация
Разработать
систему
нематериального
стимулирования
Использовать директора ООО
«Континент» как ресурс для признания
Начальник
отдела кадров
Использовать для признания любые
рекламные и PR-возможности
Начальник
отдела кадров
Применять нестандартные формы
награждения
Начальник
отдела кадров
Выбирать высококачественные призы
Начальник
отдела кадров
Коррекционная программа по улучшению социально- психологического
климата в коллективе, отраженная в таблице выше, была оглашена на
внеочередном собрании коллектива ООО «Континент».
По итогам проведения собрания, сотрудники компании были
ознакомлены с мероприятиями программы, ответственные лица приняли в
работу соответствующие поручения.
Запланированные мероприятия были исполнены в полном объеме.
3.2. Экспериментальный анализ коррекционной работы
Целью контрольного эксперимента являлось определение
результативности и эффективности внедрения коррекционной программы по
улучшению СПК.
60
Во исполнение поставленной цели был проведен срез с целью выявления
возможных изменений в уровне СПК в трудовом коллективе ООО
«Континент». На данном этапе был использован следующий метод
исследования: сравнительный анализ результатов констатирующего и
контрольного этапов исследования.
На контрольном этапе экспериментального исследования были вновь
использованы пять методик:
1) оценка уровня психологического климата коллектива по
А.Н. Лутошкину;
2) экспресс-методика определения социально-психологического
климата О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто;
3) социально-психологическая самооценка коллектива по Р.С. Немову;
4) экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам по
Н.П. Фетискину, В.В. Козлову;
5) интегральная удовлетворенность трудом по Н.П. Фетискину,
В.В. Козлову.
Результаты повторного проведения оценки уровня психологического
климата коллектива по А.Н. Лутошкину позволили сделать вывод о том, что
СПК в трудовом коллективе стал более благоприятным по итогам проведенных
мероприятий формирующего эксперимента. Сводная таблица результатов
проведения повторного анкетирования представлена в Приложение 6.
По итогам обработки контрольных данных среднее значение оценки
уровня СПК составило 23,52 балла, что свидетельствует о высокой степень
благоприятности СПК в трудовом коллективе ООО «Континент», тогда как до
проведения коррекционной программы показатель составлял -4,27 балла.
На рисунке 7 показано изменение распределения оценок испытуемых по
итогам проведенной методики.
Как видно на рисунке, после проведения коррекционной программы, 69%
сотрудников (36 человек) оценили СПК в трудовом коллективе как
высокоблагоприятный, 31% - среднеблагоприятный (16 человек). При этом
61
никто из испытуемых не посчитал СПК неблагоприятным. Тогда как на
констатирующем этапе 69% работников (36 человек) оцени СПК в коллективе
как низкоблагоприятный.
Рисунок 7. Изменение распределения испытуемых по оценке
уровня СПК
Анализ значимых различий данных, полученных в констатирующем и
контрольном экспериментах, был проведен при помощи U-критерия Манна-
Уитни, который используется для сопоставления измерений, сделанных в двух
разных условиях на одной и той же выборке испытуемых.
Было предположено, что если уровень признака во второй выборке не
ниже уровня признака, полученного в первой выборке, а область
перекрещивающихся значений меньше, то более вероятно, что различия
достоверны.
Эмпирическое значение критерия U отражает то, насколько велика зона
совпадения между рядами. Поэтому чем меньше U эмп, тем более вероятно, что
различия достоверны.
Расчет производился посредством автоматически с использованием
интернет-ресурса Психологическая помощь.
Полученные результаты представлены в таблице 15 и на рисунке 8.
0
10
20
30
40
50
60
До
После
Сильная неблагоприятность
Средняя неблагоприятность
Начальная неблагоприятность
Низкая степень
(незначительная)
благоприятности
Средняя степень
благоприятности
Высокая степень
благоприятности
62
Таблица 15
Автоматический расчет U-критерия Манна-Уитни оценок степени
благоприятности СПК, полученных по результатам анкетирования в
констатирующем и контрольном экспериментах
№
Констатирующий
эксперимент
Ранг
1
Контрольный
эксперимент
Ранг
2
1
-7
12.5
19
53
2
-5
22
22
64
3
-1
43
25
92.5
4
-4
27
20
55.5
5
-10
3.5
23
72.5
6
-1
43
25
92.5
7
-7
12.5
23
72.5
8
-2
37.5
23
72.5
9
-3
32.5
25
92.5
10
-8
8
22
64
11
-1
43
27
102.5
12
-3
32.5
26
99.5
13
-6
17
23
72.5
14
-1
43
25
92.5
15
-5
22
22
64
16
-6
17
24
82
17
-2
37.5
24
82
18
-6
17
22
64
19
-10
3.5
20
55.5
20
-5
22
22
64
21
-8
8
22
64
22
0
47.5
25
92.5
23
-2
37.5
23
72.5
24
-11
2
23
72.5
25
-6
17
24
82
26
-8
8
21
58.5
27
-8
8
24
82
28
-3
32.5
25
92.5
29
-7
12.5
24
82
30
-9
5
20
55.5
31
-4
27
23
72.5
32
-8
8
22
64
33
-12
1
20
55.5
34
-4
27
24
82
35
-5
22
24
82
36
1
49.5
26
99.5
37
2
51.5
27
102.5
38
0
47.5
24
82
39
2
51.5
28
104
40
-1
43
24
82
41
-3
32.5
24
82
42
-6
17
22
64
43
1
49.5
26
99.5
44
-5
22
24
82
63
45
-2
37.5
25
92.5
46
-4
27
25
92.5
47
-3
32.5
25
92.5
48
-1
43
26
99.5
49
-3
32.5
25
92.5
50
-7
12.5
21
58.5
51
-4
27
22
64
52
-1
43
23
72.5
Сум
мы:
1378
4082
Рисунок 8. Ось значимости
Полученное эмпирическое значение Uэмп (0) находится в зоне
значимости, значит данные достоверны, а выдвинутое предположение
принимается.
Далее сравним результаты оценки социально-психологического климата в
трудовом коллективе по А.С. Михайлюк, Л.Ю. Шарыто. На контрольном этапе
были повторно продиагностированы три компонента психологического
климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Сводная таблица
результатов проведения повторного анкетирования представлена в Приложении
7.
На этапе обработки для каждого компонента была выведена средняя
оценка по выборке (таблица 16).
Таблица 16
Расчет средней оценки по компонентам на констатирующем и
контрольном этапах
Показатель
Эмоциональн
ый компонент
Когнитивный
компонент
Поведенческ
ий компонент
Период
До
После
До
После
До
После
Количество всех
положительных ответов
10
37
11
34
7
30
Количество всех
отрицательных ответов
27
0
26
0
25
0
Число сотрудников,
принявших участие в опросе
52
52
52
52
52
52
Средняя оценка
-0,33
0,71
-0,29
0,65
-0,35
0,58