45
На вопрос первый «Как вы считаете, с кем из членов организации Вам
работать легко?» - большинство респондентов указали на ближайшего коллегу,
и никто на непосредственного начальника.
Сложно работать по мнению респондентов с руководством. И с
сотрудниками – по мнению руководителя.
Сотрудники доброжелательно относятся к своим коллегам, это
отношение не распространяется на руководство.
Трудно найти взаимопонимание с начальством.
Сотрудники оценивают взаимоотношения с членами коллектива
следующим образом:
- напряженные - 55%;
- безразличные - 30%;
- вполне хорошие - 15%.
На вопрос «Кого из членов группы вы бы хотели видеть руководителем?»
респонденты ответили - «никого».
Дружить в свободное время члены коллектива не проявили желания.
Рассмотрим распределение ответов респондентов на вопросы таблицы 2
Приложения 5.
В Приложении 5 в таблице 2 проставлены суммированные оценки пяти
респондентов.
В областях «Хорошо» и «Отлично» респонденты оценки не выставили.
Наиболее низко оценено положение дел в области планирования,
контроля, мотивации, отчетности, обучения, системы контактов, обеспечения
карьерного роста. Это говорит о неудовлетворенности существующим
положением дел в организации.
В целом, можно сделать вывод, что социально-психологический климат в
организации крайне неблагоприятен, отношения между сотрудниками
напряженные, сотрудники не удовлетворены положением дел. Основное
недовольство высказано по отношению к руководству.
46
С руководителем было проведено интервью, анкета представлена в
Приложении 6. Результаты по итогам интервью, следующие
1. Руководителя группы не устраивают взаимоотношения в
коллективе.
2. Руководитель не доверяет своим сотрудникам.
3. Причинами текучести являются: нежелание работать, лень,
завышенные требования к работе.
4. Руководитель перечислил свои качества: строгость, справедливость,
дисциплинированность.
Можно предположить авторитарный стиль руководства, который основан
на приказах, а не взаимодействии с сотрудниками. Руководитель считает
сотрудников не достаточно пригодными для работы, поэтому считает, что
лучше заменить существующих работников на более «Удачных» и не
препятствует увольнениям. Также руководителю было предложено пройти тест
на оценку своего руководства - Приложениее7.
Полученная оценка - 21, что говорит о том, что стиль далек от
совершенства и нуждается в коррекции.
Теперь рассмотрим каковы основные причины конфликтов, каков климат,
и из-за чего.
Итак, оценки по выявлению качества социально-психологического
климата показали, что 75% коллектива считают уровень конфликтности в
коллективе высоким.
Среди сотрудников ООО «Топаз» проведен опрос по выявлению причин
высокого уровня конфликтности коллектива. Анкета для опроса представлена в
Приложении 8. На вопрос 4 респонденты дали несколько ответов.
Основные причины конфликтов отражены на рисунке 7.
47
Рисунок 7. Причины конфликтов
Три основные причины конфликтов: низкая оценка деятельности,
недоплаты и не соблюдение законодательства.
Конфликты в основном относятся к производственным, частота
проявления - еженедельно. Выявлено, что руководство конфликтует с
подчиненными, а подчиненные с руководством. Конфликты имеют
вертикальную направленность.
Проведем оценку лидерского потенциала руководителя. Лидерский
потенциал руководителя имеет большое значение для сохранения и улучшения
благоприятного МПК коллектива.
В Приложении 9 представлен бланк оценки лидерского потенциала
руководителя.
В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических
характеристик личности руководителя, которые диагностируются по
проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:
1. Определенность.
2. Осознанность.
3. Целеустремленность
48
4. Избирательность.
5. Тактичность.
6. Действенность.
7. Требовательность.
8. Критичность.
9. Ответственность.
Оценка ведется по пяти балльной системе, действия экспертов анонимны.
Общий средний балл оценки психологических характеристик личности
руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя,
ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество
набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент
равняется 1,0) (таблица 3).
Таблица 3
Показатели уровня качества работы руководителя
Оценка, баллы
Характеристика
<2
ер
1 балла и ниже (коэффициент 0,42
и ниже)
Практическая
е
н
р
е пригодность к
выполнению функций руководителя
21,01–27 баллов (коэффициент 0,43-
0,6)
Низкий уровень
27,01ер–36 баллов (коэффициент
0,61–0,8)
Средний уровень
36,01–45 баллов (коэффициент 0,81–
1,0)
Высокий уровень
В качестве экспертов выступили руководители других отделов. Согласно
анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик
личности руководителя, были получены следующие оценки (таблицае4):
- со стороны подчиненных – 26,9 (средний уровень);
- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);
- со стороны экспертов - 34,3 (средний уровень).
Таблица 4
Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ
Эксперт
Оценка ПХРЛ, сумма баллов
Сум
ма
Средн
ий
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
49
Подчиненны
е
3,0
3,1
3,
0
2,9
2,8
3,1
3,0
3,0
2,8
26,9
2,8
Коллеги
3,2
4
3,
9
3,6
3,9
3,9
4,1
3,4
3,4
33,4
3,71
Эксперты
3,5
4,1
3,
9
3,7
4
3,7
3,7
3,9
3,8
34,3
3,81
Сумма
10,
5
12
11
,6
11
11,
9
11,
4
11,
6
10,
4
11
101,4
11,27
Средний
балл
3,5
4,0
3,
8
3,6
3,9
3,8
3,8
3,4
3,6
33,8
3,76
В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя отдела на
взаимоотношения с коллегами и с подчиненными. Получена низкая оценка
лидских качеств. Следовательно, руководитель не является лидером, а имеет
только авторитет по должности.
В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе
исследуемых характеристик (таблица 5).
Таблица 5
Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя
Блок
Оценка, средний балл
1
2
1.Планирование деятельности коллектива
2,49
2.Регулирование взаимоотношений в коллективе
1,98
3.Деловые качества
2,86
4.Коммуникабельностье руководителя
2,66
5.Общительность руководителя
2,94
6.Требовательность руководителя
3,79
7.Способность к критике
3,46
8.Сочетание личных и общественных интересов
2,83
Общий средний балл
3,05
Самыми слабыми качествами у руководителя являются:
- регулирование взаимоотношений в коллективе;
- планирование деятельности;
- коммуникабельность;
В целом, по итогам проведенного анализа социально-психологического
климата можно сделать следующие выводы:
Психологический климат в коллективе неудовлетворителен, сотрудники
отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов
50
являются низкая оценка деятельности и несоблюдение законодательства.
Руководитель организации не обладает лидскими качествами, авторитарен, не
способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль
руководителя в управлении социально-психологическим климатом является
ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание
благоприятного социально-психологического климата.
Результаты исследования психологического климата в группе по
«Экспресс-методике» О.С. Михалюки, А.Ю.Шалыто, результаты диагностики
испытуемых по карте-схеме Л.Н. Лутошкина, результаты тестирования по
методике Ф. Фидла целесообразно представить в разрезе до и после
проведенной коррекционной работы социально-психологического климата.
Для того, чтобы установить степень влияния проведенной коррекционной
работы на уровень социально-психологического климата осуществлен
корреляционный анализ, применен метод ранговой корреляции Спирмена.
Данные результаты приведены в следующей главе.
Выводы по второй главе
Исходя из всего вышесказанного, по итогам второй главы можно сделать
следующие выводы:
Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными
причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и несоблюдение
законодательства. Руководитель организации не обладает лидерскими
качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с
сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-
психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать
его действия и направить на создание благоприятного социально-
психологического климата.
51
ГЛАВА 3 КОРРЕКЦИОННАЯ РАБОТА ПО УЛУЧШЕНИЮ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
КОЛЛЕКТИВА
3.1. Программа оптимизации социально-психологического климата
трудового коллектива
Как уже отмечалось в теоретической части данного исследования,
социально-психологический климат – это результат совместной деятельности
людей, их межличностного взаимодействия.
Социально-психологический климат есть состояние группового
настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе,
проявляющихся в виде совокупности психологических условий,
способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности
и всестороннему развитию личности в организации.
Для поддержания и повышения благоприятного уровня социально-
психологического климата в организации была разработана коррекционно-
профилактическая программа.
Цель программы: изучить особенности психологического климата в
коллективе, апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе, а также разработать и
внедрить методы сплочения коллектива. Желаемый результат - улучшение
социально-психологического климата.
Задачи программы:
- изучить особенности социально-психологического климата в
трудовом коллективе ООО «Топаз»;
- провести исследование морально-психологического климата
работников коллектива ООО «Топаз»;
- апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе;
- проанализировать результаты внедрения программы;
52
- выработать предложения и рекомендации по улучшению
социально-психологического климата.
Рассмотрим методы сплочения коллектива.
Как показало исследование, коллектив ООО «Топаз» нельзя назвать
сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют
сплочению коллектива. На сплочение коллектива хорошо работает метод
тимбилдинга (командообразование).
Ценность выездных игровых тимбилдингов в том, что они помогают
ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации
о своих коллегах, и в этом польза.
Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии
группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от
тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь
управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже
столкнулась на тренинге.
Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление
работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа
работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации,
в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит
развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и
команды в целом.
Принципы организации и проведения тренинга:
- принцип добровольного участия как во всем тренинге, так и в
отдельных упражнениях и занятиях.
- принцип учета возрастных особенностей участников реализуется в
том, что принимаются во внимание особенности возраста участников.
- принцип диалогизации взаимодействия, т.е. равноправного
полноценного межличностного общения на занятиях группы, основанного на
взаимном уважении участников, их полном доверии друг другу.
53
- принцип постоянной обратной связи, т.е. непрерывное получение
участником информации от других членов группы о результатах его действий в
ходе тренинга. Благодаря обратной связи сотрудник может корректировать свое
последующее поведение.
- принцип самодиагностики, т.е. самораскрытия сотрудников,
сознание и формулирование ими собственных личностно значимых проблем.
- принцип конфиденциальности. Участники группы должны быть
полностью уверены в конфиденциальности информации, высказываемой в ходе
тренинга.
Тренинговая программа включает в себя 3 этапа:
1 этап является ориентировочным и состоит из 1-3 занятий.
Цель данного этапа — это, ознакомление с основными принципами
работа социально-психологического тренинга, формулирование правил группы
и создание благоприятных условий для работы в группе.
2 этап является основным и состоит из 4-10 занятий.
Цель этого этапа заключается в коррекции тревожности и агрессивности
у сотрудников, развитие навыков общения, повышение самооценки, создание
условий для самовыражения и раскрытия личностного потенциала
сотрудников.
3 этап является закрепляющим и состоит из 1-2 занятий.
Цель данного этапа – это закрепление позитивных изменений в личности
сотрудника и формирование мотивации к дальнейшему саморазвитию и
самосовершенствованию.
Каждое занятие тренинга состоит из следующих основных компонентов:
- вступление (приветствие, рефлексия прошлого занятия, разминка);
- основная часть (упражнения, направленные на достижения цели
занятия);
- заключение (рефлексия и релаксация).
54
Основные методы работы на тренинге: игра (психотехнические игры,
игровые методы разрешения конфликтных ситуаций, ролевые игры), групповая
дискуссия (анализ ситуаций, мозговой штурм), арт-терапия.
Среди форм работы на тренинге можно выделить следующие:
индивидуальная работа, работа в парах, работа в микро-группе, групповая
работа.
По результатам проведённого исследования были разработаны тренинги
«Повышение самооценки» и «Управление Конфликтами» и другие, для
сотрудников компании с целью коррекции психологического благополучия
общего психологического климата в организации.
Цель: приобретение внутреннего комфорта и внешней уверенности.
Задачи:
1. Мобилизация внимания, улучшение настроения, повышение
активности участников занятий.
2. Выработка навыков уверенного поведения.
3. Создание в группе доверительной атмосферы, располагающей к
самораскрытию.
Планирование занятий тренинговой программы приведено в таблице 6.
Таблица 6
Планирование занятий тренинговой программы
№
заня
тия
Продолж
ительнос
ть
Название
Цель
Содержание
1
2
3
4
5
1 этап - ориентировочный
1
5-10
минут
Знакомство
Ознакомление с
основными
принципами работа
социально-
психологического
тренинга,
Ведущий тренинга
рассказывает о себе и
доносит до участников
тренинга его цели,
задачи, регламент и
содержание